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领导是组织活动不可缺少的特定功能和组织行为过程。
领导者是组织的领袖（站得最高，看得最远，走在最前，指引战略目标）；是组织的统帅（组织、协调、指挥、控制的中枢）；是组织的导师（组织使命与宗旨的开创者、倡导者和传播者）；是组织行为凝聚力的核心。领导作为组织行为过程，它是靠领导者的具体行为实施和实现上述功能的过程。
领导者由组织的决策系统和权力系统构成，被领导者包含组织全体成员。因此，领导的实质是权力——决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等。
领导者的作用是制定、落实组织目标；指导组织设计和人员配备；维系组织运行和推动组织生长；整合组织各项管理职能。领导者发挥作用的过程，就是形成领导功能的过程。
这既是一门有着具体操作规范的科学也是一门包含着人文关怀的艺术。领导过程要讲科学、讲艺术就与领导者的素质密切相关。
领导者的素质是相对于被领导素质而言的一个相对标准，表现为高于被领导素质的内容与差距。首先，领导者的事业心、责任心和觉悟要比被领导者高，承担起社会、组织赋予的责任，光明正大、克己奉公。
其次，领导者的知识与文化修养与被领导者相比较，有整体的水平差异和结构特点——理工科知识解释自然界的奥秘，有助于人们改造自然、征服自然；“历史使人明智，诗歌使人聪慧，演算使人精密，哲理使人深刻，伦理使人有修养，逻辑使人长于思考”；经济学与管理学使人了解人类社会的内幕等……领导者无论以上述的哪一个知识点为中心整合自己的知识结构，都能够表现出超出被领导者的知识水平与特点。最终，领导者的素质必须实现为高于被领导者的能力素质——智商、情商、体质、性格、经验所决定的——判断、决策、敏锐、洞察、模仿、表达、感染、学习等综合能力。
上述表达的领导者素质的差异，在领导行为中的作用是什么呢？如果我们依据的是科学而不是迷信的话，领导的权威就是从根本上来源于这个差距。如果这个差距逐渐缩小、淡化、趋于消失，领导权威是否会随之缩小、淡化、趋于消失。
在一个人们的觉悟、知识、能力差异越来越淡化，而个性化却越来越强化的新人类社会中，领导权威的新的生命源泉只能是属于个性化的人格魅力。人格魅力是领导者素质转化为艺术的关键。
尼采认为艺术的灵魂是酒神精神；黑格尔认为艺术属于非理性范畴；心理学认为艺术来源于灵感、性格；社会学认为艺术来源于人的阅历、实践。运用弗洛依德的理论和方法去分析艺术，艺术应当是知识、文化修养和能力素质在人的潜意识中整合的产物，然后直接由“本我”升腾到“超我”的生命体验。
凡是艺术，必有使灵魂震颤、使生命感动的力量。但艺术能够直接进入人的心灵并使之震撼、使之感动的原因是什么？是美、善良、喜剧？还是丑、残忍、悲剧？或许（泛艺术观）应当是两者共有的对生命、自然和生活的敏锐、深刻、细腻的揭示与刻画。
如果我们像弗洛伊德那样（抛开艺术）深入到人的精神或意识世界，去探讨人类心灵的震撼与感动的原理时我们会发现宗教、迷信、艺术甚至科学都具有同样的心理机制。“彼能是，而吾所不能是”的个体差异越大，由此差异产生的神秘感和好奇心就越具有震撼和感动心灵的作用；“本我”与“超我”的反差越大，揭示和连通该反差的精神载体就越具有震撼和感动心灵的作用。
领导者的学识、修养、能力以及自然条件综合而成的个性，是形成领导艺术的要素和源泉，但领导者的学识、修养、能力又不能直接构成领导艺术（直接构成的是领导功能）；这些要素要通过领导者的人格魅力整合为领导艺术，即通过艺术机制的人格化、个性化去唤醒和揭示被感染对象的“本我”与“超我”的反差，进而再连通这个反差。领导的功能只有通过领导者的人格魅力才能转化为领导艺术。
历史上具有领袖气质的人，他们的个人素质与普通人相比绝非天壤之别，但他们却善于调动领导群体内的各种素质资源，善于将领导群体的整合素质集中于个人魅力之中。久而久之，无论是他，还是他的下级或下级的下级，都已经被这个巨大而又超凡脱俗的人格魅力所倾倒（晕轮效应）。
领导者在执行领导职能、形成领导功能的过程中，使职能作用和功能过程艺术化，就是赋予该作用和过程同艺术一样的震撼人心的心理要素，形成同艺术一样的震撼人心的心理效果。领导艺术决不同于领导的技术或技巧。
领导的技术或技巧是执行领导职能和形成领导功能时，能够化繁为简、化难为易、举重若轻的方法、窍门和程序，对于领导工作具有事半功倍的效用。但领导艺术的效用却绝不仅仅于此。
如果领导工作和功能通过领导者的人格魅力上升到领导艺术的境界，它就可以借助精神与艺术特有的晕轮效用直接撞击被领导者的心灵。此时，领导者的任何倡导和说教，都说到被领导者的心上了，自然而然成了他们的理想、追求和使命；领导者的任何决策，都和下级想到一起了，而且比下级更加高瞻远瞩，令下级心悦诚服；领导者的任何命令、指挥与协调，下级都觉得非常高明，而且是他们非做不可的事，因此会不打折扣地去执行……被领导者怎么会这样地盲从？因为他。
2.急
日本索尼公司的盛田昭夫曾经说过：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可言传的公式。
不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功，因此，衡量一个主管的才能应该看他是否能得力地组织大量人员，看他或者她如何最有效地发挥每一个人的能力，并且使他们齐心协力，协调一致。作为主管，待人应该真心诚意，如果你要发挥人的作用，钱并不是最有效的工具，你应该把他们融为一家，对待他们象对待你的家人一样。”
在这里，盛田所谈到的就是强调主管在日常管理事务中应该运用的领导方法和领导艺术，以更好的团结下属，发挥团队精神和作用。可以这样说，在公司发展的任何阶段，作为主管，都需要身先士卒，带领下属共同奋斗，而在这其中，主管的领导方法和领导艺术将起到很大的促进作用。
与员工保持亲密的距离 现代办公室好比一个大家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，主管与员工的关系问题至关重要。
作为主管，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。 心理学家Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家管理顾问公司的主要负责人。
他说：“企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。”
那么，与员工保持良好的关系恐怕不是嘴上说说就可以的，需要主管们能够与员工保持比较亲密的联系，以使他们感到你平易近人，有什么事情可以找你帮忙。如果主管确实能够在日常工作中注重这些，员工们会更加投入地工作。
如今你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。 而另一些高高在上、远离员工的主管，会使员工感到自己与其说是有血有肉的共事者，还不如说更象机械人，在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救才来一次总爆发，最终的结果只会阻碍公司的正常发展。
建设一个优秀的团队 当今的许多主管深切感到，自己就象一个初出道的空中飞人演员。由于他们所领导的企业组织正在向团队方向发展，所以他们必须从一个舒适、安全的平台（即他们企业组织的传统文化）跳到另一个平台（即进行自我管理的团队）。
他们必须放弃一统天下的领导方式，学会授权赋能。可惜的是，这种变革并不被看作是一个振奋人心的过程，相反却使许多主管焦虑不安。
为什么？因为很多主管不知从何入手，而他们所领导的企业组织也不清楚该怎样去帮助他们。 一个优秀团队的建设刚开始时，主管们不得不花很多时间和精力来带动你的团队。
必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，主管需要花40%到60%的时间训练员工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。
在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。
这一阶段你需要注意以下方面：要坚持不懈，在变革过程中，几乎所有团队主管都经历过至少一次的彻底失望，然后，就会出现一个突破：团队成员或者成功地完成一项新任务，或者学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助；注意观察团队的进步情况，如提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性；树立责任感，当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。 在这一阶段，你的团队需要你的帮助。
因此，要为他们投入一些你的个人时间，不断为他们提供反馈，给予适当的指导。 ； 团队经过一段时间运作以后，他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。
这时，你的团队已经不象从前一样离不开你，因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去，也可以负责改进一些跨部门的工作流程，还可以想出一些能为公司或客户增殖的好办法。
在这一阶段，你的团队可能已发展到顶峰，为避免滋生松懈或自满情绪，需经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战。继续为他们举办庆祝活动，不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。
营造一个和谐宽松的环境 在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。
在这样的软环境营造过程中，美国著名企业家玛丽？凯的《用人之道》教给我们很多知识： 第一，希望别人怎样对待自己那样去对待别人，管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。” 第二，相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。
一个主管怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。 第三，把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的管理者是多。
3.十万火急
领导者首先是觉悟者所谓的领导能力问题，首先是觉悟问题。
求知与领悟而后行动，是领导人执业的前提与资格。否则，你就不配、也没能力当领导者。
一、觉悟意味着先知，先知才能先觉。我们正在实践的事业，外国的经验并不完全管用，基本上大家都是在未知里探索。
你先知一小点，先觉一小分，就能领先一大步。在市场上是这样，在公司管理中也是这样。
对今天的湘财来讲，先知先觉对我们最大的挑战是专业水准与职业水准，包括我们的风险意识、责任意识、应变能力、创新能力。二、觉悟意味着学习，先学才能先知先觉。
领导者在何时何地，都应是学习者，这是态度问题。只有放下官架子，放下成见，虚心学习，你才能成为一个开放的领导者，有价值的渠道才会向你畅通无阻。
有的人为什么老当不好领导，就是不虚心学习，自己把自己的路堵死了。我们创办《学习报》，建领导力发展学院，搞"和声论坛"，都是要营造公司学习的氛围，提升公司学习的能力。
然而，很多领导者错误地以为学习是普通员工的事，自己不学习，总是在忙啊忙，只有操作，没有管理；只有聪明，没有智慧，这样下去，迟早要被淘汰。三、觉悟意味着要敢于超越经验。
对一个领导者来说，仅有经验是不够的，尤其在高度智慧型的证券行业，过分依赖经验，往往种下失败的祸根。我多次强调：经验是失败之母。
如果不走出经验、惯性的误区，凡事认定"应该怎么怎么样"、"以为怎么怎么样"，觉悟的大门就难以敞开。就湘财而言，我们尤其要警惕经验主义--用过去卖方市场的惯性思维与经验去经营买方市场的风险，这是我们的致命要害。
所有领导者必须觉悟到这一点。四、觉悟还意味着责任。
觉悟是有代价的，这个代价就是责任。作为一个觉悟者，要敢于承担责任，勇敢地面对所有不确定性的与可能的失败。
而领导者的表率作用，就是觉悟的最具体体现。领导者一定是传道者师者，传道、授业、解惑也。
同样，传道也是领导者必须承载的一个功能性特征。一个好的传道者，要在以下三个方面下功夫：其一，是忠诚。
忠诚是领导者的人格基础。不折不扣地宣讲和执行上级命令，个人服从团队，公司利益至上。
这是职业经理人的必备素养。忠诚能保证传的道是"正道"，不是"歪道"。
人间正道是沧桑，无论市场怎样变化都不能动摇。公司司歌《立正歌》中的"知行求正道，砥砺道路通"就是此意。
这是对自己所从事的事业、所追求的信仰、所认可的价值观的忠诚。我们经常碰到的信息衰减和员工误解，都和传道者的忠诚有关。
当然，我们不主张领导者的愚忠。愚忠会导致一种盲目的追随，会造成公司信息的短路和折扣。
而且，这样的愚忠越多，企业的战斗力反而越弱，思想文化的传输成本就会越高。所以，忠诚不是道德的判断，而是职业水准的衡量。
其二，是激情。管理最怵的是冷漠，激情才是管理者的生命动力。
作为领导者，一定要把自己豁出去，像黑夜中的火把，像乌云里的闪电，用你的激情去感染下属，让他们迸发出更大的激情。用你的魅力去打动员工，让你的团队闪耀出五彩的光芒，从而赢得你的客户，赢得市场。
人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的，只要你不是一根湿木头！付出你的真诚与坦荡，撕掉你的矜持与顾忌，你就能得到激情的回报。想一想，锤炼一个富有激情的团队，是一件多么有意义的事。
其三，是透明。企业做大以后，都会滋生出很多的屏障。
每一个人都会有自身的心理障碍和性格缺陷。现在我们要做的是，拿起****，把这些屏障统统炸掉，炸出一个透明的环境来。
管理不是掖着藏着，湘财为什么主张"消灭阶级斗争"，就是要大家解盔卸甲，把自己大胆地打开，营造一个有利于传导的通畅的环境。这样你才能把"道"传递下去。
领导者必须是苦行者这是我这八年多来做企业的最大体会。领导者为什么很苦，因为你是谋事者。
创业难，守业更难，既然是苦差，所谓上行下效，你的牺牲，你的吃苦精神必然会启动你的团队，感染你的员工。现在有一种不好的风气，以为管理者就是只动口，就是指挥别人做事。
那谁来落实呢？谁来推动呢？管理者一定要冲在前面，就像打仗，如果你总是缩在后面，你的命令就会打折扣，这个团队的战斗力就会打折扣。管理是对细微末节的管理。
为什么管理很辛苦？因为要深入到举手投足、细微末节中去。有人总觉得领导者要管大事，要管全局，从****分工的原则来讲，这是对的。
可在管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才不会与真实隔绝，才能管好大事、管好全局。随着IT技术的发展，扁平化****的结构是趋势，领导者应该、也能够管好细微末节。
管理是对问题的管理。领导者就是解决问题的。
经常听到有人抱怨，说整天在救火，在当消防员。从公司整体运营来讲，这是不正常状态。
但是，从局部的领导者来讲，这是很正常的。更何况证券公司经营的就是风险。
风险的吸取、分散、调和、规避与咨询，是我们的职业专长。面对危机的处理，我们的风险估值能力、快速反应能力、伤害恢复能力将构成公司市场竞争力的重要部分。
兵贵神速，赢得时间才会有空间，这是我们这。
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浅谈领导艺术 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。
主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术，激励的艺术。 其中： 决策艺术体现为调研、分析、策划、预测、判断及取舍的能力。
其中，预测是决策的核心能力，所谓先知者为圣人，能准确预测事物发展、变化轨迹，才能作出科学的决策。 组织艺术体现为整合资源（人、财、物、关系）的能力。
领导者应根据行业特点及企业规模，遵照系统原理，依据专业分工、协作高效、制度规范的原则建立管理系统。同时，针对现有资源，围绕设定目标，应以最低成本投入，在保质服务的基础上，进行艺术整合。
指挥艺术体现为对下级行为支配的能力。领导者应熟悉下级的工作环境，清楚下级的工作能力和性格特点，并应根据实现目标的要求，依靠计划进行部署与资源调配。
协调艺术体现为关系的融洽能力。领导者应以公平、公正的管理态度平衡公众的需要和利益，善于双向沟通，及时解决公众争议和矛盾纠纷。
同时，应通过推行民主领导，增加领导透明度，增强企业聚力，积极营造和谐的人文氛围。 激励艺术体现为调动员工激情的能力。
领导者应深入研究员工的需要层次，依据战略和企业有效资源，设置有利于分工协作的组织类型，建立长效与短效相兼的激励机制，将企业利益和员工利益紧密结合，加强文化的领导建设和培育，依靠人性化及管理速发展发挥激励作用。没有完全相同的领导者和领导模式，但有可能最终都取得了良好的效果。
我认为真正的领导艺术的魅力，在于不要多管，多讲，督促，下属并能自律，体会，努力。要达到这种高度的领导者，首先，需要果断决策，承担责任，善于权变；再则，需要虚怀若谷，知人善任，体恤下属。
：凯蒂•布鲁克兹在领导工作时就是一个很好的例子，她在AppliedBiosystems公司任总裁时，该公司正在研究用于人类基因组测序的科学仪器。她并非推卸责任或表现不佳，但她的团队认为她需要重新调整她所关注的问题。
正如公司执行副总裁马克•史蒂文森形容的：“凯蒂希望能参与更多的细节。我们告诉她，她应该把重点放在公司整体的‘前进战略’上。
她听取了我们的意见，放手让下属跟进细节，而自己则将精力放在更高层面的问题上。在许多人眼里，领导者就是处于公司组织结构金字塔最顶端、“高高在上”的极少数人，这种看法既不确切，也不全面。
虽然从广义上来看，公司所有的员工都是公司经营的一部分，并发挥一定的影响和作用，但就个体而言，中高层的领导者对公司的作用和影响更为广泛、更为深远。处于组织结构金字塔顶端的公司总裁、CEO等他们是影响公司整体绩效和成果的决策的主要制定者和执行者，同时也拥有更广泛的分配和使用资源的权利，因而往往对公司的信誉、利润、生存和发展起着至关重要乃至决定性的作用，并承担更大的责任。
面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。企业领导者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。
如：四川长虹总裁倪润峰1996年率先拿起价格武器将彩电大幅降价，从而确立国产彩电的主导地位，正是看准市场、果断决策的典型。 奥格尔认为领导者鼓励团队间互有责任制的最佳途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。
与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。
虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。
“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。
称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。
领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，同时也要知道恰如其分的运用好权变，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。
权变领导思维就一种直观的逻辑性，它认为没有所谓的在各种情况下都普遍适应，所有的原则都又用，也都没有用，最重要的是因时导势，因地制宜。诚然，企业在组织规模大小，目标任务的中长期，环境的确定与否，个人的差异等方面存在太多的变量，其中某个变量出现变化，其他变量都会受到影响。
就像数学里的“排列组合”，可供选择的方案太多了。所以要善于运用权变 ，把握主要变量，根据企业实际情况，找到相匹配的领导方法。
红军时期的“四渡赤水”，古今中外战争史没有类似的案例，但毛泽东能想出，说明他善于根据实际灵活变通。 领导者的个人能力，修养，在领导企业的方向方面起着非常重要。
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论民本思想的历史演进——现代领导科学的新视野在中国历史上，很早就有着丰富的民本思想，并经历了一系列的演进和发展。
纵观这一过程，可以明显看出中国政治文化的进步。历史再现了从最初的把芸芸众生的主宰归结为神，到君王，再回归到人民的发展过程。
共产党人执政终于真实的凸现了人民群众的主体性地位，把人民群众的劳动积极性极大的调动起来了，从而把蕴藏在人民群众中的生产力发挥到了历史上的最高度。分析历史上各个时期的民本思想，有助于领导者树立正确的的民本观念，学会正确的领导方法，把握高超的领导艺术。
一、中国传统民本思想的进步性和历史局限性 在中国历史上，早在西周就产生了朴素的民本意识。“民之所欲，天必从之。”
[1]以民情观天命，重视民众，认为民众是制约王权的一个因素的思想，在当时是很有进步意义的。尽管这种思想直接与“天意”相结合，属于唯心的天命观思想，但是民众在这时却得到了一定程度的重视。
从这以后，民本思想逐渐得到了较为全面的发展和阐述。如孔子：“百姓足，君孰与不足？百姓不足，君孰与足？”[2]、“民之所好好之，民之所恶恶之，此之谓民之父母。”
[3]到了孟子，就形成了一套比较系统的以民为本的治国理论和方案。他有一句传诵千古的名言：“民为贵，社稷次之，君为轻。
是故得乎丘民为天子。”[4]他认为，人民、国家、君王三者相比，最重要的是人民，其次才是国家，君王是最不重要的。
因为国家也好，君王也好，无不是依靠人民而存在，人民的支持，对于夺取政权和巩固政权极端重要。所以君王应该：“乐民之乐者，民也乐其乐；忧民之忧者，民也忧其忧。”
[5]这比较集中的体现了那个时代的民本思想。而后民本思想的论述就越加丰富起来，比如荀子：“天之生命，非为君也；天之立君，以为民也。”
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