众文网1.管理的本质在于激励
激励机制在人力资源管理过程中的作用 企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚，惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司的真实情况。
而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。下面谈几点激励机制在人事管理工作中的应用： 1. 计件工资：计件工资包含极大的激励成分，它将员工的全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。
但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并对公司的经营造成极大的危害。 2. 目标激励：将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。
3. 年功工资：年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的。以鼓励员工为公司而努力工作。
4. 晋级：一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。
同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。 5. 带薪休假：带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。
一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。 6. 生日礼物和假期：在员工过生日时，公司送上生日礼物并给予假期，往往会给员工留下深刻的印象，让员工感觉到公司真正地关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心公司的发展。
7. 病假激励：公司对身体健康的员工，奖励一定天数的病假，并且可以累计使用，员工一旦生病可以首先使用奖励的并假，使用奖励病假期间工资不受影响。这种方法有利与员工长期稳定地服务于公司。
但奖励的病假，应该有一个上限，否则，时间太长就失去了激励的意义。 8. 技能工资：佷多公司总有一些临时性的专业工作，如果招聘和培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。
为鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使馆员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。
9. 全勤奖：为了使员工在公司工作期间，不迟到，少请假，对遵守规定的员工进行激励，不断强化他们的正确行为，同时，也使不遵守规定的员工纠正他们的错误行为。 激励的方法有：年终发放一定数量的全勤奖，也可以每月对全勤的员工进行小额的现金奖励。
10. 福利激励：即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目：增加养老金数额，增发保险金，提供交通工具，按月增发特殊补助等。
11. 长期工作荣誉奖：长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。 公司应对在公司工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。
12. 利润分享：利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位，按考核成绩与公司 分享利润，比较公正的作法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。
提高企业核心竞争力的人力资源管理研究 现代企业管理核心到底是什么？笔者认为很多企业家没搞明白，或者没完全搞明白。为什么这么说呢？ 一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。
所以不 看出一个企业管理的核心那就是人力资源的管理。那么选人、育人、留人只有这个流程完善了，那么我 们也就真搞明白了。
但能做到这样的企业并不多，做的好的属外企较多。国内企业，搞不好，乃至破产 都搞不明白为什么，因为他们真的没有吃透企业管理的核心是什么。
那么接下来就是团队管理，那么如何做好选人、育人、留人这些流程？核心又是什么？ 丁书杰老师又谈到团队的“忠诚力”，有了这个无形的东西，团队便有凝聚力，大家心向一块用，力向一 块使，何愁无业绩？打造团队的“忠诚力”是团队管理者的责任，也是我们企业投资重金到管理层的原因？ 那么管理者如何打造团队的“忠诚力”，如何打造一支有激情，有强战斗力的团队呢？ 1、丁书杰老师说的好，管理者首先要塑造自己的形象，对下属要做到管理者做到不怒而威，不罚而畏的形象。古人说的好：严师出高徒。
严有严的方法，当然要有一个度的把握，那么这就是管理者的经验和技巧了。其实也就是要做到管理者原意管，团队下属打心里喜欢听，这样的团队就是一支铣军。
2、发挥团队成员的积极主动性，合理给下属一个发展个人的空间，每个人要体会到自身的价值。也就是 民主参与，优化管理。
3、多激励下属，并且要激励到位。使每个团队成员的状态达到鼎峰状态。
保持团队的激情。 4、考核有效，公正，合理。
管理者处理事情要做到对事不对人。 做好以上几点，一个高效有战斗力的团队也就应运而生了。
以上几点可能看似很简单，但真正能做到没有几，正所谓理解与做到是两码事。那么如何能做到以上几点？怎么样让团队成员具有安全感、归属感、成就感呢？答案只有一个就是领导的管理能力。
这里。
2.薪酬管理论文
人的管理——浅谈饭店整体性人力资源开发 一、人力资源管理开发进程 现在许多饭店的人事部纷纷更名为人力资源部，这不仅是一种名称上的变化，更重要的是，它反映了饭店人员管理模式的变迁。
人力资源管理这一概念源于20世纪20年代的美国，80年代中后期被引入我国，至今这个词还带着一份“新鲜”。 有人认为人力资源管理是一个时髦的词汇，其实它就是人事管理的翻牌，讲的还是对人的管理，只是用它似乎显得更为高贵和时尚。
的确，人力资源管理的诞生和发展基本上是西方社会的产物，它讲的也确实是对人的管理，但绝不是对传统人事管理的简单名词替换，它是对人的管理概念和管理方法的根本转变，是管理领域中一个划时代的进步。 从管理发展史上看，是工业革命带来的“工厂制度”导致了人事管理工作的兴起。
那时。雇主们把工人看成“会说话的机器”，常以“皮鞭”、“棍棒”等惩罚手段强制工人服从。
这时的人事管理处在凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段。早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派使人事管理开始步入科学化轨道。
这个阶段进入了以工作为中心的人事管理阶段，但它仍然没有摆脱把人作为一种工具的意识。二战后，科学技术的日新月异、高科技的展现使社会生产向着知识密集型和智能型方向发展。
知识性的劳动和知识性的劳动者所占比重越来越大，过去那种单纯依靠强制性监督或物质利诱的方式难以有效地调动人们的积极主动性。 因而以人为中心、强调尊重人和满足人的多方面需要的人力资源管理应运而生，成为现代人事管理的主流。
与传统人事管理不同，现代人力资源管理把人看成是最大的资源，把对人的管理看成组织战略的重要组成部分，强调了人与工作的相互适应。 二、我国当今饭店人力资源开发现状 古往今来，为政之要，惟在用人；企业兴旺，人才为本。
既然人力资源是世界上一切资源中最重要的资源，那么饭店业以产品、服务、质量、文化为主要内容的竞争其实就是人才竞争，人力资源管理开发在饭店业管理中也就显得至关重要。饭店人力资源开发涉及到整个饭店经营体系，上至经理，下至一线员工都是其开发对象，因此它其实就是一种整体性人力资源开发。
随着国门的打开，经济的快速发展，旅游业的发展也突飞猛进。回顾中国饭店业的发展历史我们不难发现，饭店的人力资源开发也经历了一系列的改变，其中有成功也有失败。
放眼现在，我国当今饭店人力资源开发的现状又是怎样的呢？ （一）开发现状 1。 从业人员较为年轻，年龄结构较为合理。
中国旅游协会人力资源开发培训中心曾对培训过的几十家饭店做过抽样调查，结果表明：主管以上的管理人员平均年龄为35岁。北京建国饭店开业近20年来，员工平均年龄则保持在27岁上下。
2。 员工来源较为规范。
3星级以上的饭店基本实现了从社会招工转向从旅游学校、职高毕业生中招聘，有的饭店、饭店管理集团如北京丽都、上海锦江饭店管理集团自己就办有学校。 3。
基本建立起一套符合我国国情的饭店人力资源管理模式且正逐步向规范化、科学化发展。 4。
劳动力成本逐年增大。北京市星级饭店人力成本每年每人平均在2万元左右，中高级饭店在3万元左右。
5。 员工流动率加大。
饭店越多、经济越发达的地区流动率越大；学历越高、外语越好、年龄越轻的员工流动越多。 北京、上海、广东等地在30%左右，有的甚至高达45%。
（二）存在问题 1。 管理人员学历偏低，整体素质不尽人意。
有关部门曾对北京6家星级饭店调查统计，部门经理大专学历占47。42%，高中（中专）学历占46。
45%，初中学历占6。12%；主管级大专、高中（中专）、初中学历的比例分别为22。
75%,63。46%和8。
2%。 2。
专业管理人才缺乏，尤其是专业化的高层管理者匮缺。 3。
普遍重视组织发展，轻视个人发展，重视对员工的管理，轻视对员工的开发。 4。
人力资源开发的手段、方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段，没有发挥应有的效果。 5。
饭店决策层对人力资源开发的重视程度及如何开发认识不够。人力资源管理者自身的 专业化素质有待提高。
了解现状，抓住问题，那么究竟如何搞好饭店整体性人力资源开发呢？我认为无论做什么事情，如果没有一个目标，就好象踏上一条没有终点的路，漫无目的地游荡，所以饭店人力资源开发也该有其自身的目标：提高智力，激发活力。 而在整个开发过程中，抓好配置、使用、培训和激励四个环节缺一不可。
3.计件工资制度
实行计件工资的目的就是要更好的提高生产效率，节约成本，因为产量提高了，单位成本就会下降，所以只要在产量不太受限制的情况下实行计件工资无论是老板还是员工一般情况下都是比较受欢迎的。
你可以按照以下步骤进行： 1。 首先确定你们想要工人的收入在什么水平上，比较科学的想法是按照正常生产的3—5个月把工人的总收入除以产品产量，就可以得出全厂单个产品中的工资成本，同时把每个工序的工资总额再除以总的产量就可以得出该工序的产品的工资成本。
每个工序的工资成本的算术和应该等于全厂的单位工资成本。 2。
召开有关专业人员会议，讨论调整以上得出的结果。为了保证公平的原则，要详细分析上述数字的合理性，比如哪个工序的工作量没有满负荷（就可以降低一点），每个工序增产的难易程度等，通过这个调整，可以保证每个工序的人员必须付出相等的社会劳动时间才能获得相等的劳动报酬，当然这个调整短期不可能尽善尽美，但经过半年以上的观察和调整就基本上能达到一个比较公平的程度。
3。 为了调动工人的积极性，最好要说服老板在上述的基数基础上上调10%—15%。
4。 为了使计件工资推广的顺利，还可以把直接管理干部的奖金与上述基数挂钩。
5。 还要建立相应的管理制度与之配合，比如质量管理制度，其中要详细的规定质量标准和奖罚细则，可以分为几个档次，比如达到规定的合格率可以提高工资基数的百分比多少，超过了废品率就要相应的降低工资基数等。
安全奖罚制度，成本节约奖罚制度等，总之你要把这些制度融合到你的计件工资办法当中去，才能形成一个完整的计件工资体系。 6。
需要考虑的几个问题：（1）与产量相关的部门（管理人员，比如安全管理，质量管理，成本会计等）的收入不能和产量挂钩，否则很容易使以上制度形同虚设。 （2）使用成本倒推法效验你的计件工资标准是否能保证你的产品有足够的利润和市场的价格竞争能力。
（3）要建立合理的核算体系，做到公平，公正，公开。（4）计件工资的计算方法要简单，不要过于烦琐，能够让大多数工人明白，就是说要让每个人知道他应该怎样努力才能够取得更好的经济成果，要想做好这点，就必须把方案进行详细的贯彻。
（5）作为决策层一定要言必信，行必果，没有做好的必须受到惩罚，而做的好的一定要按照规定得到相应报酬。呵呵，好了就说这些吧，供你参考。
4.产制造型企业如何做薪酬分析
我们也是生产制造业，我们的薪酬体系跟你的差不多吧：岗位工资+年功工资+累计贡献+绩效（计件工时）+累计贡献+职称奖励+全勤奖励+根据产量情况调整奖励+加班工资（托班）等###如果要对工资结构动大手术的话，那就把基本工资和岗位工资合成一个，就叫岗位工资，调整后：岗位工资+绩效工资+补贴；如果不想动大手术的话，就去掉基本工资或者岗位工资，调整为：岗位工资+绩效工资+补贴，无论哪种都要进行岗位评价分析，为每一岗位定一个价钱，然后细化绩效考核工资，这样测算一下，应该可以节省费用。
5.求一篇2000字论文,题目《浅谈对海尔公司薪酬制度的认识》
一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。
1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。
海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。
"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
3."在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。
4."海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。
有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之。
6.人力资源管理的论文怎么写
同志你好 你下是我总结的材料，请核对后使用。
最后祝你学习愉快 浅论人力资源管理（Human Resource Management）[编辑本段]人力资源管理的定义 什么是人力资源管理？ 四种观点： 1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
另外一种说法 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1.对人力资源外在要素--量的管理。
对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素--质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。[编辑本段]人力资源管理的历史和发展 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》是一本让绩效管理发挥绩效的实用书。
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。
从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
一、人事管理阶段 人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 （一）科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克？泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段 以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（三）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 二、人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德？德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。
进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。
战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。[编辑本段]人力资源管理的基本功能 ◇获取 ◇整合 ◇保持与激励 ◇控制与调整 ◇开发[编辑本段]人力资源管理变革的原因 ◇变化是当今世界的基本特征 ◇仅研究人与工作的关系不够，还需研究工作与工作、人与人、人与组织、组织与环境等更多关系 ◇人力资源是目前所有资源中最重要的资源 ◇管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望[编辑本段]现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。
它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”。
7.管理学决策训练的实验目的是什么
费雷德里克·泰勒（Frederick WرTaylor,1856~1915）是美国著名发明家和古典 管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。
1856年3月20日出生于美国宾 夕法尼亚州杰曼顿的一个富有的律师家庭。泰勒在法国和德国的学校念过书，后来考上哈佛 大学法律系。
但由于他十分刻苦，视力和听力受到了损害，所以，最后不得不辍学。 离开哈佛大学后，他进入费城恩特普赖斯水压工厂的金工车间当模型工及机工学徒。
于1878 年进入费城米德维尔钢铁厂当一名普通工人。由于工作努力，泰勒升为职员，后又被提拔为 机工班长、车间工长、厂总技师，这中间只经过了六年时间。
工作中，他参加了新泽 西州的斯蒂文斯技术学院业余学习班学习，于1883年获得新泽西州斯蒂文斯理工学院的机械 工程学学士学位，1884年升任米德维尔钢铁厂的总工程师。 到米德维尔工厂当工人的时候，泰勒已经真正开始观察有关管理方面的问题了。
他发现许多 工人在干活时都有磨洋工、工作效率低下的现象，这种现象引起了他的强烈关注。为了改进管理，他在 米德维尔钢铁厂进行各种试验，对工人“磨洋工”造成产量不高的原因进行了研究和分析。
后来他 开始进行工时研究的工作，希望为建立工作标准提供可靠的科学依据。同时，泰勒提出了“差 别计件工资制”。
泰勒1890年担任一家机械制造投资公司的总经理。1893年，他辞去这家 公司的工作，开始独立创业，并亲自从事管理咨询顾问的工作。
1898~1901年期间，他受雇于宾夕法尼亚的贝瑟利恩钢铁公司从事管理咨询方面的工作。在 大量试验的基础上，逐渐形成了他的科学管理的思想。
从贝瑟利恩钢铁公司退休后，泰勒开 始通过撰写文章和发表演讲来宣传他的科学管理制度。从1903年开始，他每周都去哈佛大学 讲课。
1915年，泰勒去世，时年59岁。 泰勒的大多数文章是以论文的形式递交给美国机械工程师学会的：1895年他在全美机械工程 师协会上发表了第一篇论文《计件工资制》；此后于1903年出版了《工场管理》；1906年发 表了一篇有巨大贡献的论文《论金属切削术》；其他著作还有《论传送带》、《大学和工厂 中纪律和方法的比较》、《制造业者为什么不喜欢大学生》、《效率的福音》、《科学管理 的原理和方法》（1911年）、《科学管理》（1912年）等。
其中1911年问世的《科学管理的 原理和方法》和《工场管理》（1903年）是其代表作。 泰勒进行的科学管理实验 ■ 搬运铁块的实验 1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。
这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工 人每天挣1ر15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12~13吨，对工人的 奖 励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级 工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四 个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常 爱财并且很小气。
泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1ر85美元的报酬。通过仔 细 地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。
例如，有时工人弯腰搬运 ，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时 间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47 吨，同时并不会感到太疲劳。
他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也 升到1ر85美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47ر5吨，拿到了1ر85美 元的工资。
于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。 泰勒把这项试验的成功归结为四个核心点： 精心挑选工人。
让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。 对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。
按科学的方法工作会节省体力。 泰勒相信，即使是搬运铁块这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。
■ 铁砂和煤炭的挖掘实验 早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都 是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。
泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一 些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到 了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各 种工具，每个的负重都是21磅。
同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工 具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活 的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否 则的话就要被调离。
将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增 加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万 美元。 泰勒因这项实验提出了。
8.需要一篇大专财务会计毕业论文
大专财务会计毕业论文 浅谈新环境下的企业财务管理及对策 摘要：随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，财务管理的内容和职能也在不断扩展，从而作为公司管理体系基石的财务管理，对一个工商公司、一个国家乃至整个世界的经济状况都至关重要。
经过20多年的改革与发展，中国经济走上了一条持续高速发展的道路。针对当代财务管理面临的困境，为了更好地满足21世纪企业财务管理的需要，财务管理理论与方法将以环境变迁为契机，不断进行创新。
本文就是想通过对新环境下企业集团财务管理及控制策略的研究，为中国企业的发展壮大做出一些贡献。 关键词：企业财务管理 新环境 我国企业财务管理的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。
在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是在“按劳分配”制度下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是“建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）”，财务管理才被重视起来。
目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体[1]。
一、新经济时代的财务管理 随着经济全球化和高新技术的发展，新经济时代已经来临，并带来了许多全新的机遇和挑战。形成并发展于工业经济时代的财务管理在许多方面已显示出不适应性。
目前，理论界提出的网络经济、知识经济和全球经济都是新经济时代表现出来的重要特征。企业财务管理的发展必须与新经济的基础相适应，这使得传统的财务管理必须有新的发展。
论文网在线 1.1 财务管理的内容 新经济时代的财务管理内容将由筹集资金发挥企业的规模效益为主转向筹集知识发挥企业的知识效益为主，企业经营离不开资本，资金是资本，知识也是资本，新经济拓宽了资本的内涵，知识成为发展经济的重要资本。 1.2 财务管理的主体 新经济时代的财务管理主体将由实体化转向虚拟化，财务管理主体是财务管理为之服务的特定组织实体，是一定的社会经济形态下具有独立的物质利益的经济实体，这种实体是有形的、相对稳定的。
但是在新经济时代，随着网络技术的飞速发展、电子商务的日益推广，出现了网上虚拟公司这样的企业形式，而这些虚拟公司往往只是一种动态的、短期的战略联盟，合作目标完成后迅速解散，从而使财务主体显得虚拟化、模糊化。 1.3 利润分配的方式 新经济时代的财务管理方式将由按资、按劳分配转向按“资+知”分配，在新经济时代，人力资源将成为决定企业乃至整个社会经济发展的最重要的因素，也是决定社会财富分配的最重要的因素。
现代劳动者是一种知识型的员工，他们成为企业的员工实际上是给企业带来了人力资本。所以，用“计时工资”、“计件工资”、“按岗付酬”已无法度量员工对企业的贡献，衡量贡献的唯一尺度就是业绩，而业绩的大小是按投入资本包括知识资本的大小来衡量的。
这种做法有利于调动人力资本所有者的积极性、主动性和创造性，更好地为企业服务。 1.4 财务管理的观念 新经济时代的财务管理观念将由经济效益观转向知识效益和人才价值观，新经济是以知识、信息网络来发展经济的，附着于人力资源的和以知识、信息等形态独立存在的知识资源，将成为经济发展的首要经济资源。
所以，对于一个企业来说，知识资源的拥有量是竞争成败的关键因素。企业应把知识看作企业效益增长的源泉，树立知识效益观念。
同时，企业只有拥有了人才，才能创造、拥有并运用知识。因此，企业要牢固地树立起“以人为本”的理念，财务管理要把“人”作为核心，加大对人才的投入，加强对人才价值的计量与信息反馈[2]。
1.5 财务管理的风险 新经济时代的财务管理风险将由传统的投资风险转向投资风险和网络技术风险并存，传统的投资风险主要指无法达到预期报酬的可能性。从个别投资者的角度看，风险分为系统风险（市场风险）和非系统风险（公司特有风险）。
从公司本身来看，有经营风险（商业凤险）和财务风险（筹资凤险）。新经济时代，“凤险”的涵义趋于复杂化，除传统投资带来的风险外，网络技术的应用也给企业带来了新的风险，给企业带来了更大的挑战。
这一点，在企业财务管理中是应该充分子以重视的。 二、新环境下的企业财务管理对策 2.1 财务控制的概念需要重新定义 之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。
首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就像在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托代理理论的指导下，。
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