众文网1.华为公司人力资源管理 分析
原发布者：双胞胎小崔
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织
2.华为的人力资源哲学
华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。
否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。
它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。
每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。
在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。
在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。
《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”
高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什。
3.请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础
答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。（1）它是整个人事管理科学化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。
华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。
4.华为的人力资源管理体系有什么独到之处
组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会。
华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。行政与业务关系分离。
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。
否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。人力资源机构。
华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。
它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！ 不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。
每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
问题一：如何分配销售人员奖金？ 1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。
在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。
公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。
华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。
具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标 （4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。
指标水平应当是递进的和具有挑战性的。 有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。
华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。 问题二 如何调整员工工资？ 到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？ 由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。
此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。
著 名国际管理咨询公。
5.华为在吉林财经大学招聘要求
这里有2014年的招聘信息，供参考。
招聘对象：主要面向2015年毕业的财经类本科、硕士应届生
实习期：2014年7月-8月（共2个月，具体实习时段可根据业务需要及学生实际情况调整）
实习地点：华为财经深圳总部
实习待遇：提供实习工资以及住宿补助，对实习期表现优秀的实习生，可提供2015届校园招聘绿色通道
实习生简历注册截止时间：2014年6月22日
华为财经2014年实习生招聘职位
一、财经管理专员
1、担任财务计划与分析专员，在高级别员工带领下，在集团、区域、BG、SBG等组织内从事预算预测、财务分析以及经营报告管理工作。
2、担任项目财务专员，从事项目计划、预算、核算、成本控制、财务分析等；
3、担任产品财务代表，在高级别员工带领下开展新产品投资财务决策、预算管理、运营资产管理、战略分析等；
5、协助开展基建项目管理以及工程成本管理、合同管理、项目预核算等。
二、账务管理专员
1、及时、准确地对采购、收入、存货等会计业务进行核算；
2、遵守业务流程，及时、准确地进行审核，做好财务环节的风险监控；
3、跟踪管理集团公司销售项目的履行过程，及时准确开具销售发票、对应收账款的发生及核销情况进行会计核算；
4、定期与客户对帐，分析差异原因，并组织、协调相关业务部门解决处理。
三、资金管理专员
1、协助组织制定集团或子公司滚动资金计划与资金管理方案，并监控计划的执行；
2、协助管理集团全球银行帐户、电子银行与资金调拔，指导和监管地区部、子公司业务，确保资金安全；
3、协助组织预测、分析、量化外汇风险敞口，揭示并控制外汇风险，建议预警机制，协助评审销售项目的外汇风险，提供风险规避措施，指导业务部门控制外汇风险；
4、协助处理集团信用证、保函、银行账户管理及资金结算等资金交易相关业务；
5、协助拓展银行资源，维护基层客户关系。
华为集团财经人力资源部
2014年6月11日
6.华为的人力资源哲学
概念：
华为的人力资源哲学指的是在中国企业在全球化背景下，在中国传统管理和西方管理交汇点，华为企业探索的人才观、人力资源价值观与之形成的方法论。
（企业的人力资源哲学指的是企业在人力资源管理中所持有的人才观、劳动观，人力资源价值观和与之形成的方法论。）
特点是什么：
1.发挥人的能动性是华为人才观的本质
利用高薪、股权持有，市场接触、能力提升等方法，激励人的野心和本性，让其更多的去施展才能。
2.“劳动”是华为的劳动观本质
从创始人任正非，重点在推崇一种文化就是“实干”，让劳动者享受爱戴与高薪。让不劳动者没有生存空间。而且这种劳动会为国家做出贡献，劳动光荣。
3.“有序”是华为的人力资源价值观。
从《华为的基本法》就可以看出规则化是华为的基本价值观。
4.华为人力资源的方法论
将华为的人才观，劳动观、人力资源观体现在管理系统的方方面面。
应用场景：
国内企业在把华为当做标杆学习时，很容易就进入这些人力资源管理哲学的基本问题讨论。
如：“1个亿”华为创始人任正非的态度就是一种浮夸的态度。其实就是体现了华为的劳动观，能干多少是多少不需要故弄玄虚、切合实际。
如“华为的股份分配”这是创始人的财富观，也是企业的劳动观，如何看待劳动分享劳动成果。
注意：
很多人将任正非的相关人力资源管理方面讲话内容和思想称为华为人力资源哲学。其实这个有点牵强，当局者是很难界定清楚自己企业和别的企业有什么不同，当然讲话也是人力资源管理哲学的构成部分。
7.华为在招聘应届本科生的具体要求
你是校园招聘还是社会招聘呀。
校园招聘，华为一般在各个地域有合作高校，基本是211或985高校。一般华为招聘前期都有open day ，宣讲会之类的，会有比较详细的问答。
社会招聘，基本也是重点大学毕业的，一般是本三研二，就是本科三年工作经验，研究生两年工作经验，但是最近两年逐渐淡化这个要求，只要有一年的工作经验，重点大学毕业，条件优秀者都可以被录取。社招本科生，条件是 重点大学本科毕业，学士学位，英语四级，至少一年工作经验。
其他的就看面试时候你的表现，还有你的综合素质等。祝你好运。
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