众文网1.求毕业论文（供应链绩效评价的研究与分析）
供应链绩效评价的研究与分析这是一个日益全球化的时代。
中国正以制造业大国的身份迅速崛起， 并在全球供应链中成为举足轻重的关键部分。但同时中国企业也开始面对来自全球的竞争对手， 未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争， 而是供应链与供应链之间的竞争，这是一个越来越为中国企业认同的观念。
因此， 如何发展供应链管理、如何对供应链的绩效进行正确评价成为任何企业迈向成功的关键。一、基于供应链的绩效评价体系的特征随着全球日趋激烈的市场竞争和产品寿命周期的不断缩短以及顾客期望的逐渐提高， 区别于“垂直一体化”管理模式的“水平一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。
由于相邻合作企业表现出一种需求与供应的关系， 所以当把所有企业依次连接起来时，便形成了供应链（ Supp ly Chain， 简记为SC） 。供应链是指通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至最终用户联系起来的一个整体模式。
供应链上的合作企业必须达到同步、协调地运行， 才有可能使链上的所有企业都受益。二、基于供应链的绩效评价体系的特征：（一） 资源主导性。
资源的主导性是指在供应链中， 资源是关键因素， 产供销活动要围绕资源的使用展开， 其根本途径是优化资源的流动过程， 提高资源利用率，减少资源使用过程中对环境的负面影响，即以资源为主导要素来提高制造环境的友好属性和可持续性。（二） 物流闭环性。
资源主导性决定供应链的物流应该是闭环系统， 即产品的报废不是物流的终端， 而是回收、深加工和再利用的起点， 是供应链物流系统的一个节点， 是供应链控制系统的一个反馈点。供应链的闭环性大大提高了资源的利用率，并减少了对环境的负面影响。
（三） 时间外延性。这是供应链时间多维度的特性， 其一是指供产销单个活动的延续性， 即单个企业经营活动的时间更长；其二是指产品的多生命周期， 即不仅包括本代产品的生命周期， 还包括本代产品报废后， 部分资源在后代产品的循环使用时间。
这样资源可以得到更充分的利用。（四） 空间拓展性。
这是供应链空间多维度的特性， 其一是指供应链的系统空间已远远突破单个企业界限， 通过电子商务、虚拟供应链、战略联盟等模式由点向线、由线向面， 再向立体空间拓展， 使供应链的资源、生产和销售的发展范围扩大； 其二是指由于各供应链主体之间往往没有明显的界限， 且不同主体之间相互影响， 使供应链的影响范围也扩大， 供应链必须在更大的范围内来制定产供销战略， 规划产供销活动。（五） 学科集合性。
供应链是生态经济学、可持续发展理论和供应链理论的集成，是经营过程重构、物料需求计划、企业资源计划、雇资参与制等管理手段的集成。二、供应链绩效评价指标体系的构建在供应链管理理论和利益相关者理论的基础上， 构建的供应链指标体系（ theSystem of the Supp ly Chain Measurements， 简记为SSCM） 已不能单纯采用传统的财务绩效评价方法。
因为它只是从企业内部业务流程角度基于职能的绩效评价， 并且这个重要的整体业绩评价方法趋向于回顾性，典型的财务指标只能体现企业已经发生的业绩而不能体现将要产生的业绩。平衡计分卡（Balanced Scorecard， 简记为BC） 是一种全面的严谨的系统的绩效评价方法，它侧重于前瞻和策略。
平衡计分卡是在财务评价的基础上建立起来的， 然而一个正确的平衡计分卡必须包括能体现历史和未来的指标衡量标准。因此， 平衡计分卡必须包括事前和事后的指标， 事前指标引导经营业绩， 事后指标反映过去的经营业绩。
因此本文从平衡记分卡的四个角度针对供应链自身的特点构造了绩效指标体系， 以期能全面地评价供应链绩效。（一） 财务价值角度从历史角度来看， 基于财务价值的评价是绩效评价的关键和基础。
不论供应策略是否被恰当地应用和执行， 财务价值指标都是很好的业绩评价指标。在实际应用中主要的财务价值评价指标如下所示：1、资本回收率指标。
该指标是指供应链使用其资产所取得的增值绩效的大小，它是由用户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产价值的比率。2、现金周转率指标。
该指标反映了供应链运营过程中现金在原材料、劳动力、在产品、产成品直至现金的全过程中的周转状况。3、存货周转率指标。
该指标反映了供应链运营过程中存活的运作情况。4、销售增长率指标。
该指标反映了供应链一定时期内销售同往期销售相比的增长比率。5、利润增长率指标。
该指标是指一定时期内利润同往期利润相比的增长比率，它反映了供应链增值的效果。（二） 内部业务流程角度在实际应用中主要的内部业务流程绩效评价指标如下所示：1、产销率指标。
该指标主要表示一定时间内生产出并已销售出去的产品数量占所有已生产的产品数量的比值， 其值是小于或等于1 的。对于供应链来说， 具体可分为三个指标， 即供应链节点企业的产销率指标、供应链核心企业的产销率指标和供应链产销率指标。
2、产需率指标。指标表示一定时间内节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业或用户对该产品的需求量的。
2.如何改进项目采购的绩效
以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏，有时哪怕是计划分配下来的物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最后搞到手。所以那时是采购人员满天飞。而手里有“物”的人却是一批“特权”人物，批一张“条子”会换来大笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，都成了人人羡慕的好工作。如今的采购管理已完全不同于计划经济时期。改革开放以来，我国经济迅速发展，商品开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销售成了最辛苦的工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱”使他们成了新的“特权”人物。因此也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。
要干好采购工作，如果说过去应该是最有“能”的一批人的话，现在的采购人员却必须是最有“德”的一批人了。我们应该注意到，卖方市场时掌握卖权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。但是，很长一个时期以来，采购管理并没有得到足够的重视。在企业界和管理学界，人们谈论最多的是市场营销管理，而不是采购管理。在已往的管理学文献中，涉及采购管理的内容很少，不外乎库存管理、ABC管理法、物流管理等几项内容，只是在最近，才开始增加了包括在MRP、MRPⅡ或ERP中的供应链管理等内容。
采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。别看企业中销售部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声”。企业内部的采购人员支配着占总成本60%-80%的采购费用（对于制造类企业来说），他们的绩效提高10%（成本降低10%），往往意味着企业的绩效提高6%-8%，利润增加这样多，通过管理压缩的空间是很大的——对比一下，生产制造环节改善管理增加1%的利润就不错了，我们就知道忽视采购绩效管理是多么大的错误。我们认为，强化企业的采购管理在市场经济的新形势下，有其特别重要的意义。
而强化采购管理的第一步，就是制定好采购部门以及人员的考核标准。
我们在对一个企业进行管理咨询诊断的时候，需要考察一下采购环节：是否存在不按照采购计划规定的数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增加储存费用？采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加？不少公司对于采购订单无法进行控制，当财务能够对库存的数量、单价及金额进行统计时，采购业务已完成，变成了事后统计与监督，对于企业采购计划的控制较薄弱。或者因为没有使用ERP系统管理，当生产的产品种类较多、并缺乏历史采购数据与横向市场数据比较的时候，对采购价格监控力度更弱。
采购的考核指标
采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的考核指标划分为以下5大类。
一、质量绩效
采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。
进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量
在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量
若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。
3.我急需一篇《供应商绩效考核研究》的论文
[摘要] 随着国际市场的竞争逐步转变为供应链与供应链之间的竞争，供应链的动态性也被企业加以重视，因此必须加强对供应商的有效管理和绩效考核，以确保供应链的整体效益的最优化。
[关键词] 供应链管理 供应商绩效考核 供应链优化 一、供应链管理环境供应商绩效考核必要性研究 供应链管理是为了使供应链运作达到最优化，从供应链采购开始，把合适的产品以最少的成本、合理的价格，及时准确地送到消费者手中，满足最终顾客需求的管理模式。 对于供应链管理而言，供应商是管理与控制的关键环节。
如果供应商管理出现问题，则下游的各环节将无法做到最优。因此，对于下游企业，如果将订单交给经过评估绩效好的供应商，产品在质量上能放心，同时也能争取到好的价格，而对于供应商而言，也可以从整条供应链的绩效成果中获得收益。
因此，供应链管理环境下的上下游企业是一种双赢的战略合作伙伴关系，能够使整个供应链富有竞争力。 在企业生产过程中，采购成本占总成本比重的30%~80%，采购成本在总成本中的比重是非常大的。
供应商提供产品的价格和质量决定了最终销售品的价格，从而也决定了商品的市场竞争力。好的供应商是企业成功采购的决定因素，理想的供应商能够让供应链整体降低生产成本、提高产品质量和顾客满意度。
所以，对供应商的绩效考核是一个关键问题，企业必须对供应商进行绩效考核，并进行评估和选择。 二、供应商绩效考核中的几个关键性指标研究 1.成本控制。
应商管理中的采购成本控制是一个关键问题，因为采购成本增加就意味着产品价格提高，不利于供应链整体参与市场竞争。 供应链主体企业在采购成本控制环节，首先应明确最终产品在市场中的定位，在比较同类型竞争性产品的基础上，确定最终产品的市场合理价位。
在此基础上，逐级向上游反馈，对供应商的产品提出成本要求，可依此设定一个参数指标，对供应商进行评估和考核。 2.及时供货。
供应商绩效考核的第二个指标就是供货的及时性。由于目前的市场中的产品绝大多数属于需方市场，顾客具有极大的选择权，因此，对于整条供应链而言，压力非常大。
而供货的及时性，就是不得不面对的一个顾客需求指标。 供应链主体企业根据顾客需求时间进行推算，通过逐级分解，计算出产品生产加工时间及原材料供应时间。
因此，在选择供应商时，就具有了一个可量化的考核指标，要求供应商必须按照供应链主体企业生产要求，及时供应。 至于供应的具体方法，双方可以共同协商，例如如果供应商距离生产企业较近，可以采取JIT方式直接送至生产线，如果供应商距离生产企业较远，可以采取VMI方式等。
3.质量可靠。供应商管理的重要性不仅体现在成本和时间上，还体现在产品质量上。
由于供应商是供应链管理的源头，因此原材料的质量优劣，直接决定了供应链最终产品的质量。 在考核供应商时，应对原材料的生产质量进行严格的评估和控制。
首先，应根据最终产品的要求，确定原材料的质量要求。整条供应链应根据顾客需求制定不同的产品质量策略，在此基础上，再对供应商进行质量要求，尽可能提高性价比，满足不同顾客的不同需求。
然后，要求供应商对原材料生产的全过程建立质量规范。要求供应商对机器设备、人员配备、及原材料制作工艺及零配件进行严格监控，同时要求供应商对其产品进行抽检或全检。
最后，进行派送专家跟踪服务。供应链主体企业派送专家直接为供应商企业服务，简单地说就是监督产品的生产过程。
对于材料的选择和先进的生产技术做出更好的选择，让原材料生产能够更好的保证质量，使更多的消费者满意。 三、我国企业应该如何实施供应商绩效考核 1.成立评选小组。
企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商管理，小组成员来自采购，质量，生产，工程等与供应链合作关系密切的部门。这些成员要有团队合作精神以及一定的专业技能。
评选小组应与初步选定的供应商取得联系，来确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望，企业应尽可能早的让供应商参与到评选的设计过程中。然而，企业的力量和资源毕竟是有限的，只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系，所有参与的供应商应该是尽量少的。
评选供应商的一个主要工作是调查，收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选。
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求不断变化，企业可以根据实际情况及时修改供应商评选标准，或重新开始供应商评价选择。 2.高层重视。
供应链产品的最终质量好坏，供应链节点企业的高层领导起着决定作用。 在评价和选择供应商时，双方高层领导应直接参与。
当企业经过考查，一旦决定加入某一条供应链时，就应该全力以赴为供应链整体运营效率的优化提供支持。支持行为的首要体现就是高层领导的参与。
高层领导的参与，可以加强企业各级管理层的重视程度，推进各类规范化管理的运行，使产品质量得到保证。并且在执行合作过程中出现问题，双方可以更好地协商解决。
4.如何对采购员进行考核,提高采购员的绩效
其实采购员绩效评估行业里有一个标准称之为5R， 您可以作为参考：
Right Supplier： 从正确合格的供货商采购；
Right Time ： 在正确的需求时间内到货；
Right Price ： 以合理的价格采购 ；
Right Quantity ： （正确的时间）买进正确的数量；
Right Quality： 获得品质合格的物品与服务。
当然如果Sourcing和Purchasing 分开，那5R的评估就对其两者有不同的侧重。
至于以下一些通用的方式，我想您也不会陌生，公司的营运目标（Scorecard），一步一步分解到各个分公司、各个部门，您根据部门的目标权衡采购员所负责的工作，落实目标到直到个人；在年初确定目标，并定期review其进展情况，最后年底总结并评估其年度的绩效；同时也需要了解其工作中的困难及为match其工作需要的培训，并在公司政策允许的条件下为其解决困难并提供相应的培训；针对有潜质的员工要对其加以培养，以保证key job上的key talent。
5.如何提升企业采购管理论文
对企业采购互动进行有效管理是提高企业的竞争力的重要途径之一。
关键词：采购；供应链；监督1 企业采购管理的涵义 采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。
企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购的总体目标是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应商）。
同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。2 加强企业采购管理的对策2.1 加强培训，提高采购人员业务能力 采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。
国外企业的采购人员，往往由工程师来担任，其原因就是因为采购需要专业知识。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。
具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法：掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。2.2 对采购人员进行激励 激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求组织利益和个人利益的一致。
主要有：（1）威胁激励。威胁激励适用于经济萧条、衰退或企业发展面临困境的情况。
这时企业市场份额减少，面临破产或被兼并重组的危险。为了渡过难关，企业需要裁员或减少工作岗位，因此员工面临着失业的危险和竞争的压力。
这个时候就可以采用威胁激励，促使员工加倍努力工作，争取获得工作和薪水，避免被裁员或降职。（2）奖励激励。
奖励激励就是企业采用奖金、红包、付加班费等经济手段鼓励采购人员努力工作，提高工作绩效，以使企业提高采购效率，获得更多的利润。（3）工作丰富化激励。
这是指给员工提供更多发展机会，丰富工作内容，增加工作责任。可采取为采购人员提供参与企业管理和决策的机会、更多的培训机会和实现自我的机会等形式。
这三种激励基本涵盖了企业对采购人员激励的形式，三者各有利弊，企业应根据具体情况区别对待和解和使用。2.3 对供应商进行激励 采购是企业为满足特定需要而发生的外部购买行为，在这种行为中，供应商和客户之间的利益关系并不完全一致，必须在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础开展采购行为。
对供应商进行激励有：（1）价格激励。价格对供应商有明显的激励效果：高价格能增强企业的积极性，不合理的地价会挫伤企业的积极性。
为了实现对供应商的激励而提高采购效率，应该从价格上给供应商一定的优惠，给与一定的几个折扣，保证供应企业与采购企业间合作稳定、运行舒畅。（2）订单激励。
对供应商而言，获得更多订单是一种极大的激励。一般情况下，一个制造商拥有多个供应商，这些供应商之间的竞争来自于制造商的订单，给予更多的订单能够起到对供应商的激励作用，促进其行为的合理化。
（3）信用激励。信用是企业的无形资产，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。
信用好坏是影响供应商业务收入的主要因素之一。因此，作为采购方的企业应该在信誉问题上下功夫，通过为供应商作义务宣传提高其信用度，以达到激励供应商的目的。
（4）关系或级别激励。企业应根据与供应商的交易经验，对供应商进行等级评价，依照价格、质量、交货期、信用等标准将供应商划分为不同的等级，与各方面条件都比较好的供应商建立长期合作关系。
（5）参与制造。将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的利益展开全面合作，形成一种激励机制，使供应商行为积极化。
2.4 对采购权力进行约束 我国许多企业在采购环节中都存在权力集中现象。采购权力集中于少数领导手中，采购管理部门形同虚设，采购活动失去监控。
表现为：采购无计划，盲目采购、乱采购；采购论证、评审不到位，缺乏市场调查分析，资金、生产双受损；采购不公开招标，或招标不规范；签约不认真执行合同法，有的甚至不签采购合同，事后也对合同的执行情况不闻不问，有的报销数额竟大大高出当时市场价格或合同价款，造成损失浪费；采购验收不严，帐物不符，导致经济纠纷，使企业蒙受经济损失等。采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利和义务，尽力决策民主、权利受控的采购运行机制。
首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购 活动。
6.如何提高采购效率和绩效
转载以下资料供参考
如何提升采购绩效
采购除了做好自己份内的工作以外与其他部门的协调也是不可或缺，同为这些部门合作与否，间接决定采购的绩效付去认为其他功能部门较易了解采购部门的运作，现在则是采购应主动了解其他部门。事实上现代除了专业分工之外，跨部门的协调整合更是组织成败的关键。由于竞争的加剧，EPI/ESE（早期采购参与/早期供应商参考）已是必要的趋势，采购实应掌握此趋势从被告知之被角色，走向主动创事之积极作业。而要做到EPI/ESI除了内部关系之外，供应商的支持也不可少，而对供应商的沟通了解而至双方可以有互信与默契需要长久时间的培养。但是与供应商关系也不可以太好，以免影响专业判断与公司利益，变成被套牢而不自知。
采购功能的基本目标
适质 适量 适所 适所 适源 取得物料或服务
1.要求品质下以最低价购买
2.达成高存货周转率减少不必要的储存持有成本与由于损坏过时失窃的存货损失
3.保持供应的连续防止对于使用者的物料或服务的干扰
4.保持一定与一致的物料品质以达成效率与效果的作业
5.发展可靠的供应货源以促进绩效与价格的竞争环境
6.改进作业与规范的效率以尽可能减少获得成本
7.雇佣发展激励训练人员并保持人才的蓄积
8.发展与维持良好的供应商关系使供应商愿意提供新电子新产品更优惠的价格与服务
9.达成与使用部门的高度合作与协调的关系
10.保持良好记录与控制以提供审核追踪并保证效率与诚实的运作
采购功能的次要目标
1.寻求与组织作业相关的新产品与服务唤起使用者的注意
2.建议使用者可改进组织产品服务或作业的物料或服务
3.尽力导入需求的标准化以减少规格与减少物料成本与存货
4.提供预测资料以预估物料的可得性与价格趋势
5.参与自制或购买的决策
6.提供业务人员注意供应商业务人员所使用的有效方法与技巧并警告令人厌恶的行为
采购绩效评估因素与准则
1.利润贡献度
2.行动的及时性
过期订单% 迟交的缺料% 迟交的断线%
3.物料价格
标准或目标价格比较 价格趋势指数 定期的成本节省数字
预购的损益订单未付价格%
4.物料品质
5.供应商可靠性
迟交% 拒收项目% 物料运送错误订单%
运送数量错误订单% 分批运送订单%
运送业者运输服务的品质与可靠性
6.供应商的发展
7.订购数量与存货投资
目标与实际存货水准的比较 Dead stock报告
缺料与当线次数 供应商库存协定及存货节省
8.顾客满意度
9.创造力
采购部门的绩效考核
1.决定部门效能是否符合组织需要
2.决定部门管理的效能
3.测量绩效改进或退化
4.提供改善的诱因
5.决定流程是否有付价值
ESI/EPI
早期供应商参与
提供供应商未来商品的预测资料
1.制程
2.资本财获得预算
3.产品服务的发展与实施
4.成本
5.品质
6.物料供给
7.技术
8.设计
9.产品的共同开发
10.周期时间
早期采购参与
了解客户部门的未来计划、消费习惯、使用技术、组织中角色的自我定位、外部需求
改善采购技能
1.基本能力
2.采购技能
3.管理概念
4.管理技能
5.语文技能
6.资讯技能
7.其他功能的技能
8.特殊技能
7.企业和采购人员如何提高采购绩效
一、改进采购绩效的途径 一般可以从三个方面入手：第一，营造良好的组织氛围，充分发掘潜力；第二，以同行最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法；第三，对采购物料供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后对项目采购绩效进行评价的最终目标是为了提高采购绩效，为企业创造更多的利润，这就迫使企业和采购人员想办法提高采购绩效。
任何项目采购组织，包括供应商、融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的基础。如果采购组织内部存在剧烈的矛盾，采购人员与供应商之间互相不信任，缺乏合作诚意，工作人员的首先感觉是“如履薄冰，处处小心行事”，本来全部精力应放在工作上，但事实上却严重分散了注意力。
任何项采购工作人员要经常把自己的业绩与同行高水平相比，不要对已经取得的**沾沾自喜，采购行业高手很多，特别是有过多年跨国采购经验的高级职员，他们的经验值得借鉴学习。项目采购组织的管理职能部门，应定期将采购人员的业绩、供应商的业绩进行衡量，并进行排名，再配以相应的奖罚制度，如此一来，采购业务会不断改善。
二、改进项目采购绩效的措施1.质量改善措施 质量的好坏多用“不合格数与总来料数的比率”来衡量 因此，可以采取以下办法：（1）依据质量“比率”数值大小，项目采购部门对供应商进行排名，并定位出前几名最差供应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。（2）项目采购部门对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场分析研究，与其一起制定改善方案。
2.成本降低措施 成本问题多用“价格差额比率”来衡量 因此，可采取以下办法：（1）按照“比率”对供应商进行排名，项目采购部门对前几名最差供应商的合同价格的合理性进行分析研究，定位原因所在，并令其限期改进。（2）对表现较好、没有欺诈行为的供应商，项目采购部门通过帮助其改善加工工艺、包装运输方式等途径来降低物料成本。
对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、降级直至除名等处分。（3）项目采购部门对于确定无法进行成本改进的物料，重新对其社会供应群体进行调查，认证新的供应商群体。
3.挑选供应商措施 项目采购部门挑选供应商多采用“及时供应率”来衡量供应的好坏。及时供应率=（生产物料及时供应数/生产物料需求总数）*100%。
因此，可采取以下改进方法：。（1）依据“及时供应率”数值大小对供应商进行排名，定位前几名最差供应商，分析原因所在，对属于供应商原因造成物料供应不及时，责令供应商限期改善。
（2）对于属于计划原因造成物料供应不及时，项目采购部门应和计划部门一起商讨对策，如在需求时间上作优化调整、通过预测需求等手段加以改善。（3）对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商作预测提醒，以便供应商安排适量的库存。
（4）如有可能，对于地址较近的供应商应优先选取，以方便进行供应协调。4.评定采购工作效率措施 采购工作效率=（期间物料成本总额佣间工作总人数）*100%。
项目采购部门通过以下改进方法可以提高采购工作效率。（1）调查同行业平均水平和最高水平，分析研究，寻找差距。
（2）大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关，流程简单实用，采购工作效率就会提高。5.衡量实力措施 针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值。
（1）沟通能力。（2）合作意识。
（3）技术水平。（4）管理水平。
（5）指标稳定性。（6）设备厂房环境配置。
（7）二次开发能力。（8）样件质量。
6.增加采购柔性 采购柔性=[1-（生产高峰供应及时率一生产低峰供应及时率）/平均供应及时率]*100%。项目采购部门通过采取以下措施可增强采购柔性：（1）向供应商群体的投单量不大于供应商群体订单容量的60%（推荐数值）。
（2）拓展生产物料供应商，重点物料保证由3家以上供应商供应，避免采取独家供应商或生产饱和的供应商供货。（3）加强对社会供应群体的调查研究，认证适量的供应商作为备用。
7.测定供应商流动比率 供应商流动比率=（年流人/'流出供应商）*100% 供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展，机械、电子、软件的供应商流动比率各不相同。（1）供应商流动比率常值<20%，理想数值为“零”。
（2）和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参数，或加工工艺方法，提高物料的标准化程度，使物料能找到更多的供应商。（3）对垄断技术供应商尽量不采用，非常必要时才发展独家供应商。
（4）独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次，新专利、新技术组件独家供应的程度较高。反之，一般技术的物料不会产生独家供应商。
8.评价服务措施 针对具体物料供应商设计“服务问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值。（1）服务意识。
（2）物料维修配合。（3）物料更换配合。
（4）上门服务程度。（5）设计方案更改配合主动性。
（6）使用培训表现。（7）合理化建议数量。
（8）公正性竞争表现。9.测定人员流动比率 人员流动比率=（年流入慌出人数）总人数*100%(1)采购人。
8.如何提高采购效率和绩效
转载以下资料供参考如何提升采购绩效采购除了做好自己份内的工作以外与其他部门的协调也是不可或缺，同为这些部门合作与否，间接决定采购的绩效付去认为其他功能部门较易了解采购部门的运作，现在则是采购应主动了解其他部门。
事实上现代除了专业分工之外，跨部门的协调整合更是组织成败的关键。由于竞争的加剧，EPI/ESE（早期采购参与/早期供应商参考）已是必要的趋势，采购实应掌握此趋势从被告知之被角色，走向主动创事之积极作业。
而要做到EPI/ESI除了内部关系之外，供应商的支持也不可少，而对供应商的沟通了解而至双方可以有互信与默契需要长久时间的培养。但是与供应商关系也不可以太好，以免影响专业判断与公司利益，变成被套牢而不自知。
采购功能的基本目标适质 适量 适所 适所 适源 取得物料或服务1.要求品质下以最低价购买2.达成高存货周转率减少不必要的储存持有成本与由于损坏过时失窃的存货损失3.保持供应的连续防止对于使用者的物料或服务的干扰4.保持一定与一致的物料品质以达成效率与效果的作业5.发展可靠的供应货源以促进绩效与价格的竞争环境6.改进作业与规范的效率以尽可能减少获得成本7.雇佣发展激励训练人员并保持人才的蓄积8.发展与维持良好的供应商关系使供应商愿意提供新电子新产品更优惠的价格与服务9.达成与使用部门的高度合作与协调的关系10.保持良好记录与控制以提供审核追踪并保证效率与诚实的运作采购功能的次要目标1.寻求与组织作业相关的新产品与服务唤起使用者的注意2.建议使用者可改进组织产品服务或作业的物料或服务3.尽力导入需求的标准化以减少规格与减少物料成本与存货4.提供预测资料以预估物料的可得性与价格趋势5.参与自制或购买的决策6.提供业务人员注意供应商业务人员所使用的有效方法与技巧并警告令人厌恶的行为采购绩效评估因素与准则1.利润贡献度2.行动的及时性过期订单% 迟交的缺料% 迟交的断线%3.物料价格标准或目标价格比较 价格趋势指数 定期的成本节省数字预购的损益订单未付价格%4.物料品质5.供应商可靠性迟交% 拒收项目% 物料运送错误订单%运送数量错误订单% 分批运送订单%运送业者运输服务的品质与可靠性6.供应商的发展7.订购数量与存货投资目标与实际存货水准的比较 Dead stock报告缺料与当线次数 供应商库存协定及存货节省8.顾客满意度9.创造力采购部门的绩效考核1.决定部门效能是否符合组织需要2.决定部门管理的效能3.测量绩效改进或退化4.提供改善的诱因5.决定流程是否有付价值ESI/EPI早期供应商参与提供供应商未来商品的预测资料1.制程2.资本财获得预算3.产品服务的发展与实施4.成本5.品质6.物料供给7.技术8.设计9.产品的共同开发10.周期时间早期采购参与了解客户部门的未来计划、消费习惯、使用技术、组织中角色的自我定位、外部需求改善采购技能1.基本能力2.采购技能3.管理概念4.管理技能5.语文技能6.资讯技能7.其他功能的技能8.特殊技能。
9.谁能提供一篇毕业论文<关于降低企业采购成本的途径的探讨>内容差不
当今企业在面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐的缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的条件下，企业有效的开源，节流已成为企业因应变局的有效方法之一。
尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第三利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。而如何降低成本是企业首先要解决的问题。
现代企业下的采购管理，是面向市场按质，按量，按时，以低成本采购企业所需的各种物资。它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。
过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购本成，因此，详细了解能够降低采购成本的有效途进，对于企业采购工作非常重要。
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