众文网1.急求大学毕业论文
沃尔玛供应链管理分析及借鉴意义摘要】沃尔玛供应健管理成功的关健在于一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
将顾客需求管理作为供应健管理的起点和源动力是沃尔玛供应链管理成功的基础，现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证，物流系统的整合是沃尔玛供应链管理成功的内部优势。【关健词]供应桩管理沃尔玛物流一、沃尔玛供应链管理现状1.沃尔玛的配送系统物流配送是零售企业实行连锁的重要组有一个优秀的物流配送体系就不可能实现优秀的连锁经营，而畅通便捷的运输系统也是影响一个零售企业销售成果的重要因素。
沃尔玛的第一家配送中心1979年建立，占地6以刃平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。高效运转的配送中心是沃尔玛保持低成本存货、提高库存周转率的主要途径。
建立配送中心，实行‘统一汀货、统一分配.的方式，使得库存周转率的提高和存货成本的阳氏。‘统一汀货、统一分配.主要是指总部负贵所有店铺的订货工作，而分配工作则主要集中在配送中心进行。
目前，沃尔玛8S%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%一石5%的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%一%。
2.沃尔玛的运输系统为了满足美国国内3仪旧多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，55(X)辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总.达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货。同时配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4(XX)个店铺的销售、订货、库存情况都可以随时调出查阅，公司5500辆运输卡车全部安装有卫星定位系统，可以合理安排运最和路程，最大限度的发挥运输潜力，避免了浪费。
3.沃尔玛的产销联盟我们都知道，沃尔玛向来倡导的是.天天平价’的宗旨，80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商汀货，同时将采蝴介降低2%一石%，大约正好相当于销售代理的佣金数，从而降低成本。如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。
沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于宝洁公司的盗烈抵制。但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。
在宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性地应用了ECR（面eienteot二erre。卿d）和QR(q'ek找绍pond)模式。
通过这种产销联盟的建立，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔玛通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率，实现了产销双方的双赢。4.沃尔玛的信息技术这种大规模的技术投资保证了沃尔玛在零售业的信息化进程中一直处于领先的地位。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货（1%9年），最早使用条形码（1980年），最早使用EDI(l985年)，最早使用无线扫描枪（l988年）。
现在，沃尔玛又和科研机构联合在进行下一代自动识别技术—射频技术和生物识别技术的研发。这些投资都使沃尔玛可以显著阳氏成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
二、沃尔玛供应链管理的借鉴意义沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。1.要了解顾客的禽求。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采胸，更新商品.营造舒适的胭物环境。
顾客瀚求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越‘商业零售企业’的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。2.要完善信息系统。
20世纪印年代以来，数据采集技术、处理技术和通信技术飞速发展，使物流信息随之可以及时地、大批最地获得，并能安全可靠地存储和快速地处理、传输。物流产生信息流，信息流控制物流，信息化是现代化地苗要标志，发展物流业的关键是实现物流信息化。
快捷的信息反馈和高效信息技术支持，可以使商品存最大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。3.要整合物流系统。
所谓物流系统整合是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，更新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是一些相互联系紧密的活动。
然而，在实际的生产活动中，这些活动却是分开来进行管理的。如何将这些原本就相互联系的，却在空间上被分开来进行的活动重新整合为一个整体是当前物流业极需解决的问题。
在沃尔玛的物流系统中，‘无缝链接’贯穿于物流循环的全过程。【参考文献】【1〕《沃尔玛供应链管理对国美的借鉴研究》王秀丽2(X)7、6〔21（沃尔玛零售业真经）赵凡禹北京北京工业大学出版社【3」（现代企业物流管理）黄福华邓胜前湖南湖南人民出版社。
2.急求毕业论文资料：题目《沃尔玛基于供应链管理环境下采购管理的研
摘要
进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。竞争的焦点已从企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，供应链管理作为一种新概念被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。
与国外企业供应链管理水平相比，我国企业的供应链管理存在很大差距。本文通过介绍供应链管理的概念、特征和方法，讨论供应链管理存在的问题，提出了我国供应链管理的一些改革建议。
关键词 供应链管理 企业管理 改革 竞争
第一章 绪论
1.1选题意义
90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔•特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用
3.《沃尔玛物流模式对我国零售业物流的启示》帮我找一篇毕业论文吧
楼主你好：看看这篇如何？【摘要】沃尔玛在短短几十年时间内由一家小型折扣店发展成为全球最大的零售企业之一，它的物流管理起着举足轻重的作用。
而其成功的经验也对我国零售业物流的发展有积极的借鉴作用。 【关键词】沃尔玛 物流管理 零售业 沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
一、沃尔玛之所以成功的诀窍 1.完善的配送体系 沃尔玛公司很早就意识到唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送到各分店更经济。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
沃尔玛的配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，这样就可以让一个配送中心满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短，也比较均匀。 除了高效的配送中心，沃尔玛还建立了自己的车队进行货物的配送。
在整个物流过程中，沃尔玛运输部费用最高，这意味着，车队节约的费用越多，整个供应链中节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。因此沃尔玛对运输的管理很严格，每次运货都把卡车装得满满的。
沃尔玛还采用全球定位系统对车辆控制，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在哪里，离商店有多远，还需要多长时间才能运达。 2.高新技术的快速引进 沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。
高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分。 早在 1977年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。
从这时候起，改进就从未停止过。1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，主要功能是进行订货和付款通知业务，沃尔玛公司还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应商，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理的库存方式（VMI）。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。
此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。 在互联网时代，为了顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力。
目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。 3.强大的产销联盟 一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位，但是沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为“宝洁—沃尔玛模式”。
沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于宝洁公司的强烈抵制。他们因为有巨大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。
但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求，在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔玛通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。
二、沃尔玛的物流管理思想对我国零售业物流的发展有积极的借鉴作用 1.物流观念急需转变 观念支配行动，物流观念落后是零售业的物流发展滞后的根源性原因，我国零售业物流观念的落后主要表现在以下几个方面。 一是在物流高科技的应用上。
现代化的物流设施在建设及应用方面存在着两种极端的心态。有许多零售业者认为自己的物流活动运营的很好，而不必再向比较先进的物流设施、器具及技术耗费巨资。
但若长远考虑，对于商品种类及数量都很繁多庞大的零售业，早期的巨额投资却能带来运营一定时期后总费用的降低。另有一部分零售业者是新技术的热衷者，往往不结合实际地生硬搬套。
二是在与供应商的关系上。许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。
在利益方面，零售业者往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，不注意与供应商结成伙伴关系，争取“双赢”。一方面，尽力压低进价，一。
4.谁能帮我写一下基于电子商务下的供应链管理的论文阿
沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。
本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。 关键词：沃尔玛 供应链风险 成功经验 风险规避 引言： 随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。
进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。
无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。
沃尔玛供应链管理的成功经验 从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。 “一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。
正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。 沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越： （一）顾客需求管理 “对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。
“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。
（二）供应商关系管理 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。 与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。
同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。
在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
（三）物流配送体系管理 沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。 完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。
为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。
（四）供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在。
5.求论文范例,题目为我国超市连锁企业供应链管理优化浅析
连锁企业是商业中最令人瞩目的一种组织形式，当前我国连锁企业已步入微利时代，企业要在激烈竞争的市场中得以生存和发展，必须实施供应链管理.依据从供应链管理的内涵，以及供应链管理引发连锁商业内部管理的巨大变化，阐明我国零售企业开展供应链管理对构建企业竞争优势的作用，分折沃尔玛公司实施供应链管理的成功经验，并提出推进我国零售企业开展供应链管理的思路和对策.供应链优化超市连锁作为一种先进的、优化的规模经济的商业形态从20世纪90年代中期以来，以惊人的速度，获得了跳跃式的发展，现在已经在零售行业中占据了主要的市场地位和市场份额。
展望未来，超市连锁企业还有巨大的发展空间和市场机会。但是，我国的超市连锁业和国外先进、成熟的超市连锁企业相比较，还有很大差距。
通过对国外成功企业的经验分析，我们可以看到，大型企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中单个对手竞争，而是靠加强在同一条供应链上的批发、制造商以及供应商。
6.沃尔玛在中国发展中供应链管理方面存在的问题和对策
<向沃尔玛学供应链管理> 第一部分 第1节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境（1） ==序中国大陆企业目前面临的100个 1）对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。
2）不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。 3）财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。
4）各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战？ 5）具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？ 6）夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。 7）看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方？ 8）采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。
9）部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。 10）最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。
第一部分 第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境（2） 11）过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。 12）过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。
13）任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。 14）外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。
15）供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。 16）运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。
17）淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？ 18）去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存？ 19）我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。 20）财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。
21）如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？ 22）支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。 23）招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾？ 24）通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作？ 25）桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作？ 26）现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度？ 27）低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡？ 28）中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？ 29）在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制？ 30）如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？ 31）如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？ 32）现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在？企业物流与物流企业是何关系？ 33）如何协调订单与交货期之间的关系？如何做到产供销一体化以加强竞争力？ 34）怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质？如何实现产品质量的零缺陷？ 35）优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的？供应链文化的基础是什么？ 36）中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦？ 37）人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响？ 38）中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训？ 39）转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践？ 40）企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励？ 41）对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性？ 42）当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂？ 43）询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了！” 44）谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办？ 45）如何与上游供应商沟通？他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。
46）采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办？ 47）如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？ 48）供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？ 49）与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？ 第一部分 第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境（3） 50）面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办？ 51）采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。
52）我们在供。
7.请问供应链管理环境下的沃尔玛采购管理改进策略是什么,请详细
这个要详细回答一天都写不完，给你几个中心点以作参考。以下本人观点（我做了沃尔玛和家乐福的供应商5年）
加快开店速度占领市场
不断吞并同行，例如沃尔玛吞并好又多、旺市百利，家乐福的中国区业务沃尔玛也在跟进谈判中。
每年老供应商合同续约贸易条款谈判扣点与返点的增加。
同类行业引进更多的新供应商。
组建自己的物流。
增加自有品牌在卖场中的竞争力。
联合国内小商品生产企业（劳动密集型企业）向国外倾销商品，利用国外强大的销售网络，压榨国内供应商利润。
同时向国内倾销外国垃圾商品。
以上这些都是ka卖场的共通点即经营时的普遍做法，具有代表性。
若没写对的话，仅供参考。
8.沃尔玛供应链是怎样管理的
摘要：沃尔玛公司是总部位于美国的全球最大零售商，连续几年位居世界500强之首。2016财政年度的营业收入达到近4821亿美元，全球员工总数约230万名。1996年沃尔玛首次进入中国市场，并选择深圳这一经济特区开设了沃尔玛购物广场以及山姆会员商店。在中国历经21年的发展，现已拥有约10万名员工。截至2016年12月31日，沃尔玛已经在全国189个城市开设了439家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。沃尔玛的良好发展离不开其高效的供应链系统，值得其他企业借鉴。
关键词：沃尔玛；供应链；配送
中图分类号：F717.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)015-0-02
一、概述
（一）发展历程
1.小镇起家：1950年山姆·沃尔顿在阿肯色州的本顿维尔小镇开办了一个沃尔顿特价商店，当时当地最大的商店，叫做“沃尔顿 5&10 商店”；1962年第一家真正意义的折扣商店在罗杰斯城开业，叫“沃尔玛廉价商场”，从此沃尔玛零售巨头的辉煌成就开始书写。
2.快速扩张：截止1970年，沃尔玛已有38家分店，此时扩张速度已经超过了所能借到资金的增长速度，为此公司选择股票上市正式成为上市公司。接下来十年发展，沃尔玛从名不见经传的小镇零售店一跃成为最年轻的全美年销售总额超越10亿美元门槛的零售公司。
9.供应链管理的论文
你可以在网易的博客查找 供应链，有很多的文献可供参考。
======= 一下文献均从网易博客搜索而得。供参考。
下面的这篇论文的地址： ===== 我国零售业供应链管理的现状及发展对策 [摘 要]对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，进而指出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。 [关键词]零售业 供应链管理 业务流程重组 第三方物流 一、我国零售业企业的供应链管理现状 供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。
中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。 （一）供应链管理观念落后 所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
（二）与供应商的伙伴关系尚未建立 调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8%）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。
双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。 （三）物流系统效率低下 生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。
（四）支撑技术应用不足 61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率. 62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 二、我国零售业企业加强供应链管理的对策 （一）转变观念 传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。
转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。 零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。
（二）与供应商建立战略联盟 传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。 信息彼此封闭。
设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
（三）进行业务流程重组 供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。
1.企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
2.部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色。
重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
3.企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。
（四）优化物流配送系统，加强库存管理 如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个。
转载请注明出处众文网 » 沃尔玛的供应链管理毕业论文