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企业成本控制的探讨 随着我国市场经济体系的逐步确立和加入 WTO以及世界经济一体化进程的加快，企业要在 激烈的市场竞争中占据优势，那么企业成本控制 至关重要。
企业成本控制绝不仅仅是单纯的压缩 成本，还要运用科学合理的成本控制程序和方法， 从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成 本控制直接关系到企业经济效益的好坏。 一、企业成本控制的定义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建 立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范 围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对 各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和 调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制有狭义、广义之分。狭义的成本控 制，亦称日常成本控制或过程控制，是在成本形成 过程中，根据事先指定的目标成本进行严格的计 量、监督、揭示实际与预算之间的差异及其成因， 并采取有效的措施纠正不足，以保证原定的目标 成本得以实现的管理活动。
广义的成本控制包括 事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在产 品投产之前，进行产品成本的规划，通过成本决 策，选择最佳成本方案，规划目标成本，编制成本 预算，以利于成本控制。
事中控制也称过程控制， 是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制是 对成本形成的综合分析与考核。
二、企业成本控制存在的问题 1、只注重生产环节的成本控制 现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控 制等三个部分，而实际工作中许多企业只注重事 中即生产成本的控制，而对决定成本高低起关键 作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。 从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本 的决定性因素———项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即 使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些 弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。
2、成本控制概念模糊，缺少战略眼光 目前，有相当一部分企业的成本管理观念还 不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而 增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽 然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经 营、技术全过程的成本管理。成本控制概念还停留 在传统的成本控制阶段。
从成本动因的角度去考 虑，企业的任何产品从投产到获利，其成本绝不能 仅仅理解为制造成本，而是贯穿与产品生命周期 的全部成本发生的概念。 有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的 发展方向，缺少战略眼光。
一旦市场需求已饱，企 业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越 高，所造成的损失就越大。 3、企业成本控制理念落后，成本预算流于形式 一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本 控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等 的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性 之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研 究和应用也非常有限。
二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成 本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前 成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期 战略目标。 预算是经营战略或计划的具体体现，是企业 资源配置的工具。
但诸多企业的成本预算流于形 式，未真正发生效用。其一、从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通， 信息不对称使财务部门编制的预算和实际出入相 差很大，编制出的预算难以对成本起到事前的控 制作用。
其二、从预算的方法上看，预算分解的标 准不合理，而且没有数学工具的辅助计算，没有形 成一套科学合理的预算方法。其三、从预算的执行 上来看，缺乏应有的跟踪监督机制，实际中出现的 问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时 进行调整。
从预算的考核上看，未建立有效的评估 机制，对相关的责任人未进行到有效的奖惩激励。 4、现有的会计系统需要创新 现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成 本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入 反映经营全过程，不能提供各个作业环节的成本 信息，从而误导企业经营战略的制定。
另外，传统的 成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提 供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客 户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难 以起到为战略管理提供充分信息的目的。 三、企业成本控制的策略 1、从投产到销售建立完善的成本控制体系 （1）建立科学决策事前成本管理体系 目前，许多产品缺乏竞争优势，主要原因是生 产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗 高。
这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设 过程中忽视策略性成本管理体制造成的。要解决 这个问题，首先应对现有生产装置及制造程序进 行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优 化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。
在今 后的决策中，应高度重视策略性成本管理，对无成 本分析的方案不予批准立项。 （2）完善企业内部事中成本控制体系，规范明 确责任 强化企业成本管理，就是以成本控制为枢纽， 对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行 全方位的管理。
要以企业总的。
2.浅谈企业成本控制的论文
企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。
降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方， 这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。 1。
成本控制的特点： 成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。
提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。
成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费 用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。
所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立 在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。
既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利 益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。 成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面的成本控制。
凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动，都包括在成本控制的范围之内，其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。
所以，全过程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。
2 成本管理过程中存在中的主要问题 2.1 成本管理观念落后，缺乏创新意识 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞 争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 2.2 成本管理缺乏驱动因素分析 企业一般把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）不作考虑。
这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹 没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。
2.3 不能对成本进行有效的控制 在计划经济时代，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小，产品科技含量较低，在这种情况下，将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下，产品观念突破了实体形式，成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。
在这种情况下，成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的目的。 2.4 成本管理方法和手段落后 一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。
这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。 3 加强企业成本管理的措施 （1）增强成本观念，实行全员成本管理。
企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。
通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
（2）加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料。
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论成本控制与财务管理目标 财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。
财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。然而，有些企业的财务管理则不尽人意。
这些企业的财务管理存在两个误区：一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，忽视其整体管理职能；二是财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性。 在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。
为什么？因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。
我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代财务管理中引申、深化出来的，是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。学习邯钢经验，我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。
本文着重讨论企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督管理、利润分配管理等问题。 一、现代企业制度与财务管理 财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。
但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能财务管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。
我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。
改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是“建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）”，财务管理才被重视起来。 目前，国有企业正在加快企业改制工作。
单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。
国有企业建立现代企业制度与国有企业改制对财务管理提出了更迫切更高的要求。 二、当好参谋，把好企业投资决策关 决策是企业管理中一项最为重要的工作。
决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。
因此，决策也必须讲成本控制。 投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。
因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。 投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。
投资有很多种类；从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。
因此，我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。 第一，把好经济行为关。
必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。笔者调查过若干个国有企业不少失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是从“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。
例如一个国有企业的董事会听命于某位上级首长的“暗示”，给上级的老首长的儿子的一个公司投资300万元，结果是“肉包子打狗”，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理，为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业的“沉重包袱”。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人，严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪了。
这一种投资方式在笔者调查的投资决策失误中竟占40%左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，官僚主义，。
4.浅谈企业的成本控制 论文 怎么写
论企业的成本控制 摘 要：企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。
降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。而要降低 成本，就必须进行科学的成本管理。
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本 控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。关键词：成本控制；成本管理；企业管理1 成本控制的特点 成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对 象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制 方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的 主要目的。
在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施 控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映 成本控制人员素质高低的重要标志。
成本控制具有全面 性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它 对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。
我 们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费 用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业 生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控 制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控 制不是间断的，而是连续进行的。
企业的会计工作是建立 在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计 原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也 是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无 法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进 行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利 益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关 系，从整个企业的角度进行控制的。
成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面的 成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动，都 包括在成本控制的范围之内，其基本内容包括：产品生产前 预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采 购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段 的成本费用控制等。
成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为 企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本 费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，全过 程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。
只有实施 全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行 控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。2 成本管理过程中存在中的主要问题2.1 成本管理观念落后，缺乏创新意识 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，以降低成 本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降 低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企 业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业 外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞 争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理 的思维。
2.2 成本管理缺乏驱动因素分析 企业一般把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）不作考虑。这虽不失为成本管理的有 效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。
此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹 没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动 的绩效难以真正体现。2.3 不能对成本进行有效的控制 在计划经济时代，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小，产品科技含 量较低，在这种情况下，将注意力集中于生产制造过程的成 本控制是可取的。
但在市场经济条件下，产品观念突破了 实体形式，成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务 成本等的比重日渐上升。在这种情况下，成本管理只注重 生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的 目的。
2.4 成本管理方法和手段落后 一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学 的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。这就要求 对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新 的成本管理模式。
3 加强企业成本管理的措施（1）增强成本观念，实行全员成本管理。企业的一切成 本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识 到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度 去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
要及时、全面向管理 员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强 成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理 人员采取改善措施。
现代企业需要寻求新的降低成本的方 法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的。
5.毕业论文《现代企业成本控制的方法》怎么写
摘要：由于生产方式的转变，传统的成本管理方法只能由现代企业成本管理取代。本文提出了实施现代企业成本管理的原则与方式。
关键词：成本管理；管理原则
一个企业要想在竞争中求得发展，必须重视成本管理，所以积极探索成本控制的新方法是企业发展必要途径。
1现代企业成本管理原则
企业成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现"降低成本"。 现代企业成本管理有三大原则。
长期性与即时性结合：企业成本管理的宗旨是即为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，也要考虑企业近期承受能力。比如企业进行人工成本管理，按"降低成本"，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以"成本优势"标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。如何做到兼顾，是管理者要慎重考虑的问题。
全局性与局部性结合：企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，同时也要对局部考虑。它把企业内部结构和外部环境综合起来，把企业全局利益与部门利益综合考虑，才能有效降低成本。
外延性与内涵性结合：企业成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理向外延伸到采购环节，还必须考虑也后服务环节，同时也要向内注意研究开发与设计环节。既要重视与上游供应商的联系，与下游客户和经销商的联结，也要重视员工的成本控制意识。只有对企业所处环境的正确分析和判断并结合企业内部实际，才能预测和控制风险，
2实施现代企业成本管理的方式
为充分发挥地利、利用人和在市场竞争中树立价格优势争得一席之地，应作好以下几个方面工作：
2.1实行全员成本管理
全体员工，无论是企业主管、生产或财务负择人，还是普通职工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与成本联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个节约成本的良好氛围。
2.2实行表格统计管理
数据是成本管理的必要依据。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。没有合适的统计方式，无法做到准确管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。应设计科学、简明的统计表格。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。
2.3做好产品开发的成本管理
在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行是指企业产品必须适销对路；技术可行是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者欲求是企业产品开发的源泉。企业产品开发做好才能保证质量，降低成本。
现代管理理念与方法由于产生于同一社会经济背景下，所以在本质上是有共性的。现代成本管理的本质核心以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，即企业要永远追求最低成本来满足顾客不断变化的需求。现代管理会计的发展，将推动管理方法的创新和完善。参考文献：[1]王广宇，丁华明.作业成本管理—内部改进愈加值评估的契约方略[M].清华大学出版社，2005.
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