众文网1.供应链运作对企业有什么影响
关于供应连的论文比较好写。
首先对供应链的概念加以解释，然后说出供应链有几种形式。
在流通的过程中供应链无处不在。
一般地，一个商品从生产到消费的过程供应链供应链无处不在。原材料供应商→生产商→批发商→零售商消费者。每两点之间都由一条供应链牵连着。供应链的效率化的提高影响着流通全过程的发展。要做到供应链的全体效率的提高，只是局部效率提高的话，会影响着企业的流通效率化的发展，增加企业的物流成本（经营成本）等等。
推荐：写零售商和消费者之间的供应连的关系的材料比较多，而且比较好写。
仅供参考
2.供应链管理对企业的影响
任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。
要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先必须真正理解供应链管理的实质。可能你认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。
因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。
因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。
建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货-生产的周期时间缩短25%~35%； 供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，等等。
这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以"订货_生产的周期时间缩短"最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。
试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。
希望我说的对你有帮助~！！。
3.供应链管理对企业的影响
任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先必须真正理解供应链管理的实质。可能你认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。
管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。
从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。
建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货-生产的周期时间缩短25%~35%； 供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以"订货_生产的周期时间缩短"最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。希望我说的对你有帮助~！
4.联想的供应链的研究分析
联想供应链整合：最复杂的问答题中国优势“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟争.'对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。
1月巧日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。
与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天.CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。
合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。
然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。成本压力原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元，截至2以）4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。
“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。
加05年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但20（抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个（老）联想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”（blow一uP）。
准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。
从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题：如果空运，运费高但能即时交货；如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端（前端）与供应链（后端）之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从。
5.供应链管理思想对现代企业运营的影响体现在哪些方面
1.生产制造领域。在供应链管理模式下，企业的核心任务是要应对快速响应客户的个性化需求的挑战。为了应对挑战，生产制造领域的理念在不断地创新。敏捷生产、柔性制造JIT准时生产及协同生产等理念得到了广泛的认同和大力的推广，并融入了MRP、MRPII、ERP、SCM等与供应链有关的软件。企业通过应用这些软件，使得企业更加迅速的了解自身的运营状况、健康程度、自身的能力，合理安排企业的采购、更改生产计划等，从而应对快速响应客户个性化需求的挑战。
2.产品研发领域。在供应链管理时代，产品生命周期急剧缩短，产品更新速度很快，产品研发的压力大。所以，产品研发的观念和研发的模式都要发生变化。即可持续的产品研发能力是企业的核心竞争力，实现协同的产品研发模式。供应链管理下的协同产品研发模式可以起到如下作用：应对产品定制的成本挑战，应对产品定制的效率挑战，应对产品研发与客户或消费者的距离挑战。由此可见，供应链管理模式下，协同研发（CPD）体系的建立，加强了企业直接与客户甚至是消费者的沟通，提高了产品研发的效率、降低了产品研发的成本，满足了客户和消费者的需求，提升了企业竞争力。
3.物流配送领域。在供应链管理模式下，通过理念创新和信息技术的广泛应用，提高了物流的效率，降低了库存成本，加速了对客户需求的响应，提高了客户服务的满意率。
物流方面。大部分企业的物流部门只是为了方便企业自身及时接送货，实际上物流部门是企业的亏损点。所以，供应链管理下，大部分企业使用第三方物流。使用第三方物流有如下优点：第三方物流企业的技术设备和物流理念更先进、运营效率更高、使用成本更低、客户更加满意。
库存方面。通用公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为：库存已经成为企业可以缩减成本的最后一块处女地，谁能在库存上将成本降至最低，谁就能取得最后的胜利。库存对企业的重要性已经不言而喻。
在供应链管理的模式下，企业的库存状况得到了极大的改善。库存理念有了很多的创新，比如，
供应商管理库存、零库存策略等等。对库存成本的降低起到了很好的作用。企业根据自身的状况选择不同的库存实施策略。比如说零库存策略，是针对供应链上的核心企业实施的。三星公司是零库存策略实施的典型代表。三星公司利用工业园区的形式，将自己的供应商及相关生产商的车间建立在自己公司的周围，供应商的货物可以通过第三方物流商直接送到三星的生产线上，保证了三星公司的零库存。
4.市场营销领域。供应链管理思想给市场营销领域带来了革命性的影响。在供应链管理时代，市场已经发生了很大的变化，消费者的需求呈现个性化、分散化的特点。在供应链管理模式下，企业以产品为中心的时代一去不返，企业必须以客户为中心，快速满足消费者的个性化的需求，才能在市场中占得一席之地。在供应链管理时代，
市场营销领域有以下几个方面的特点。
市场管理：准确把握客户需求。供应链管理下的市场管理，充分利用现代先进的信息技术，创新市场管理的思想、流程和具体实现方式，充分把握客户需求，划分市场、分析市场、选择特定的目标市场，有针对性地开展市场活动。有了现代先进的信息技术，可以和客户进行双向的动态的沟通，准确地把握客户的需求，为销售做好充分的铺垫。
销售管理：快速响应客户需求。在供应链管理模式下，快速响应客户需求是制胜的关键。所以，在供应链管理模式下，充分利用现代信息技术，采取电子订单、客户选择窗等手段，能够快速响应客户的具体需求、开发新客户、增加新商机。
客户服务管理：保留老客户。由经验可知，保留一个老客户的成本仅为开发一个新客户的七分之一。保留老客户的价值可想而知。
6.供应链方面的论文
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要：随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。
转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。
市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。
它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。
因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。
------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。
------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。
------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。
------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。
如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。
综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。
然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。
要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。
采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。
借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督。
7.跪求关于供应链管理问题分析的毕业论文
试论供应链一体化下的营销管理 摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。
关键词：企业 供应链管理 一体化 营销 在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。 零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。
在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。 取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。
实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。 传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。
后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。 一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。
根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。 公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。 首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。
供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容 以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现： 直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。
在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产。
8.互联网时代供应链管理模式的研究 论文
近年来，为应对日益激烈化的市场竞争，许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的主要手段。
一些著名的企业在供应链管理实践中取得的巨大成就。也使人们更加坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径。
然而，物联网的出现及其在全球范围内对每个物品跟踪监控的全新理念。将在根本上改变供应链流程和管理手段，为企业供应链管理的发展带来新的机遇。
因此，研究物联网将如何影响企业供应链管理的发展成为了讨论和研究的重要课题。物联网的定义是：将各种信息传感设备，如射频识别（RFID）装置、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等各种装置与互联网结合起来而形成的一个巨大的网络。
其最终目的是让所有的物品都能与网络连接起来，以便更加方便的识别和管理。物联网运作的基础是EPC编码，它是与现有EAN.UCC标识系统兼容。
提供对物理对象惟一标识的一种编码。利用以计算机为基础的互联网技术，通过在被运输物品出厂或出库之前贴上基于EPC编码制成的RFID电子标签，在运输线上安装RFID接收转发装置，可以提高对物品生产、配送、仓储、销售等环节的监控水平。
物联网的独特技术优势及发展前景，使得中、美等世界各国逐渐提高对其关注度，相关学者和企业界人士也陆续开展对物联网的研究及实践工作。供应链管理存在的问题供应链管理（简称SCM）是一种新的管理模式，其概念是指在全球制造出现之后，企业经营集团化和国际化的形势下提出的，随着经济全球化和知识经济时代的到来，供应链管理得到了普遍应用。
据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，将订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。
实施供应链管理诚然能为企业带来巨大的好处，但不容忽视的是，供应链管理是一个非常复杂的系统，且动态、多变，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面。我国企业在供应链管理的实践中获得了丰富的经验，但也出现了若干问题。
追求供应链整体效益最优的管理模式同单个企业追求自身利益最大化的传统模式的矛盾。传统企业管理的立足点是单一企业，由于企业间信息缺乏交互性，导致在有业务关联的各企业之间的利益具有排他性。
这种供应链的分裂也导致了竞争关系的效力损失。许多部门和企业未按照标准的字段、类型和长度建立商品信息数据库，从而影响了供应链成员的信息交换和共享。
由于供应链缺乏足够的可视性，许多企业将本应与供应链上各节点企业共享的信息，当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流的人为阻滞而中断，使信息的高度集成和实时共享成为不可能。由于供应链管理技术实施费用太大，企业自身实力有限，国内大多数中小企业内部管理的非标准化导致建立在标准化基础之上的管理软件在实施起来存在一定的难度，供应链管理技术并未得到有效的应用。
为了应对顾客日益个性化的需求，供应链成员之间常常建立动态联盟。由于缺乏统一的信息平台，无法实现信息共享和协调供应链成员的作业计划。
动态联盟的暂时性和非静态性，也导致无法建立稳定、统一的业绩标准，缺乏整体监控。因此，如何进一步优化企业供应链管理以提高整个供应链的价值成为很多企业家与学者追求的目标。
物联网对供应链管理的影响分析从供应链管理有效实施所依靠的两大载体（计算机信息系统和物流配送中心）上不难发现，每一次信息化产业浪潮的出现都能给供应链管理的发展带来契机。因此，物联网的出现也将为供应链管理过程中出现的一系列问题提供部分解决方案，并且为其在企业中的进一步有效应用带来机遇。
下文分别通过分析物联网在供应链管理几大环节的应用以论证其对供应链管理发展的影响。运输环节。
在运输环节，通过对在途货物和车辆贴上EPC标签，在运输线上的检查点上安装RFID接收转发装置，使供应商和经销商能实时了解到货物所处的位置、状态及预计到达时间。还可以合理调度在途车辆，最大限度提高车辆利用率。
仓储环节。在仓储环节，基于EPC的实时盘点和智能货架技术可保证企业对其库存实现高效管理。
通过对货物的智能化管理，还可以提高仓储空间的利用率，使企业实时了解有关库存情况，从而降低库存成本，提高企业库存管理的准确性。生产环节。
在生产制造环节应用EPC技术，可以完成自动化生产线运作，在整个生产线上通过识别电子标签来实现对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪，并且快速从品类繁多的库存中准确地找出工位所需的原材料和零部件，从而减少人工识别成本和出错率，提高效率和效益。除此之外，EPC技术还能帮助管理人员及时根据生产进度发出补货信息，使生产更加柔性化，同时也加强了对产品质量的控制与追踪。
配送/分销环节。在配送环节.通过更新贴在商品上的EPC标签的信息，使管理员可以通过电脑实施精确的库存控制。
大大加快配送的速度和提高拣选与分发过。
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