众文网1.写关于企业薪酬管理的一篇论文,其中的研究方法应该怎么写啊
在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。
本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。
战略管理 模型 战略 文化 结构 It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today's complicated and changeable environment. In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed. strategic management; model; strategy; culture; structure 1、目的和现实意义 战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。
但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如： （1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾； （2）重局部，轻整体，战略管理整合性差； （3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态； （4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色； （5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配； （6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。 企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。
中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。 在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状 1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。 其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969年），提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》（1979年）虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔？波特的《竞争战略》（1980）可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）、三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集聚）、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》（1985年）以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用。
2.薪酬制度与员工激励问题初探 论文
薪酬制度与员工激励问题初探摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。
所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。
本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。
通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。一、企业管理中人员激励的动因人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。
在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。
著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。
但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
二、在薪酬支付的注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。
工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。
（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。
最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。
计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。
业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。
由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。
有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。
具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。
另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
三、设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。
另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
对企业而。
3.急求一篇中小企业薪酬管理存在的问题与对策毕业论文
企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要：本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点，对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析，并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。
关键词：企业；薪酬管理；对策 目前，我国企业薪酬分配严重失衡，行业之 间的差异巨大，致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题，比较突出的是职工各种 保险参保率低，生活保障存在着严重隐患；吉林 省的工资水平在全国是比较低的，而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大，最高可达百 倍之多。
笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析，为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。
没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大 程度上与企业经营战略脱钩。
如对于处在成熟 阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而 薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却 着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与 经营战略的错位。
1 12对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力 改革开放以后，许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬 体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用，员工业绩得不到提高，也会影响企业自 身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持，也很难满足内部分配公平、公 正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。
尤其是企业内部的关键人才，对 企业的发展起着至关重要的作用，如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体 系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式，津津乐道于薪酬保密，进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。
秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之 间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满 情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又 觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起 不满情绪，甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励 大家向哪种方向去发展。
一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业 薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参 与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。
如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现，那么员工在日常工作时，就会 有的放矢，主动规范或调整自己的行为，为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇， 只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激 励功能。
不管工作中贡献多少“，上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义，变成了固定的附加工资。
工资制度 没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定，要想突破以前的工 资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干 得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一奖励只 有以奖金形式发放，在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。
工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力 或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。
2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下，企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所 有资源都是由计划调配的，分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固，人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪，这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。
另 外，政企不分，尤其是在国有企业，政府对企业 薪酬管理的干预过多，使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业，受企 业文化或高管人员的主观影响，不重视薪酬管 理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进 行简单的规定与发放，谈不上管理。
而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工 薪酬管理要做到科学、。
4.企业人才激励与薪酬管理论文提纲
信息经济时代企业知识型员工的管理 企业老板的烦恼 打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析 构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度 美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示 人力资本与企业商誉的经济实质 职务分析—过程与方法初探 中小企业如何吸引人才 人本管理：一个需要澄清的理念 论企业的激励机制 人力资源发展：性质、时代的挑战、意义和趋势 中国公务员制度的分析 现代商业银行人力资源的智能开发 关于人力资本作为企业制度要素的考虑 公共事物的责任分担与利益分享——公共事物管理体制改革与开放的思考 中国的人力资本与地区协调发展 知识经济时代对财会人员的素质要求 国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考 绩效管理与绩效考核的区别 人才测评不等于绩效考核 人力资源若干问题释疑 对咨询的认识和理解 访谈技巧 也谈人力资源会计的确认与计量 人力资源观误区 中国企业呼唤人才 人力资源问题的三个层面 谁来评价行政部门的贡献 也谈“终端促销”。
5.急求一篇中小企业薪酬管理存在的问题与对策毕业论文
去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户：覃晓芳 武汉工业学院毕业论文论文题目：浅谈中小企业薪酬管理的问题与对策姓名___曾令鹏___学号___090107307___学院_经济与管理学院_专业_工商管理（双学位）年级_____09级_____指导教师___赵伟_2012年12月20日目录摘要………………………………………………………………………………3一、绪论…………………………………………………………………………5（一）研究的目的与意义………………………………………………………5（二）国内外研究现状…………………………………………………………5二、薪酬管理的基本理论………………………………………………………6（一）薪酬管理的基本概念……………………………………………………6（二）薪酬管理的主要内容……………………………………………………61.薪酬管理目标………………………………………………………………72.薪酬政策……………………………………………………………………73.薪酬计划……………………………………………………………………74.薪酬结构……………………………………………………………………8三、中小民营企业薪酬管理面临的问题………………………………………8（一）家族式企业缺乏现代化管理制度Along with economy globalization arrival and market economy of thorough development（二）薪酬管理作为企业人力资源。
6.金融危机下中小企业薪酬制度分析毕业论文开题报告怎么写
给个思路：
总思路：金融危机致使出口市场急剧恶化，中小企业面临滞销，融资难的生存困境，在这种情况下，如何节流成为企业生存的关键。
大概思路：
1）金融危机致使经济状况恶化。
2）企业盈利变差，如果解决薪酬分配问题成为生存关键。
3）弃兵保帅。中小企业应建立人才的长期储备战略，不能挥刀砍臂，流失优秀人才。
4）经济危机同时也是机遇，经济危机下，劳动力成本减低给中小企业带来更多选择机会。
5）结语：挑战与机遇并存
回答完毕，谢谢！！
7.保险公司薪酬制度论文的背景和意义如何书
薪酬管理是整个人力资源管理系统以及企业运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了企业使命、愿景、以及战略目标的重要基石，但是薪酬管理与人力资源管理其他职能必须要紧密结合才能发挥出做大的效用。
（1）薪酬管理与工作分析 工作分析是人力资源管理的基础性职能，通过工作分析，对某特定工作的具体特征（包括工作活动内容、工作关系、工作职责、工作环境及聘用条件等）做出明确规定，并确定在此岗位上的员工所需要具备的一般要求、生理和心理要求。在工作分析基础上，对各个岗位的重要性进行评价，然后根据职位评价的结果和企业的薪酬结构和薪酬制度确定基本工资。
因此，工作分析是薪酬管理的基础。 （2）薪酬管理与人员招聘 科学合理、灵活的薪酬制度总是可以从不同角度满足优秀人才的优势需求，这就使企业在劳动力市场上更具吸引力，从而能够招聘到大量的符号企业需要的高素质人才，同时可以提升企业的竞争力。
据一家顾问公司2005年在美国对100万名员工进行的调查统计结果显示，对员工有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望，有表现自己能力的机会，有意思的工作，喜欢共同工作，有机会得到提升，所希望的报酬。可见，一般员工最关注的问题大多与薪酬有关。
（3）薪酬管理与培训发展 员工的培训与发展机会，均属于非货币化薪酬的范畴。企业为员工提供合理的培训与发展，有利于员工更好的完成现在的工作并促进员工的职业发展。
而这种培训与发展机遇的给予是企业对员工的一种投资，同时还是给员工的一种回报，并会提高员工的工作满意度和组织承诺，也在一定程度上提高了的心理收入。因此，培训与发展管理也是广义的薪酬管理的一部分内容。
（4）薪酬管理与绩效考核 对员工进行定期和不定期的绩效考核有很多目的，主要包括：加薪、支付奖励性报酬、培训与晋升机会等几方面内容，而这些目的无一不与薪酬的给付有关。现在越来越多的企业都是根据员工、团队或部门的业绩来给员工支付报酬。
因此，薪酬管理与绩效考核又是密不可分的。 （5）薪酬管理与胜任能力模型 所谓胜任能力，就是指与特定组织中特定岗位的人员的工作业绩水平有因果关系的任职者的特征和行为。
它能够将特定工作岗位上不同表现的员工区分开来。建立在胜任能力模型基础上的薪酬体系，能够鼓励员工积极提高与实现高绩效的能力，全力打造一种积极的并以能力为中心的高绩效组织。
（6）薪酬管理与劳资关系 劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件（例如工资、工作条件等）。薪酬是其关键议题。
工会的角色是尽力争取全面加薪和正常的生活费用的调整，以改善工会会员的生活水平。近年来，工会也开始愿意接受企业提出的一些激励薪酬制度和福利制度来保障员工安全和减少旷工，这时便达到了“劳资双赢”的理想状态。
（7）薪酬管理与留人 好的薪酬制度能起到为企业留住当前的关键员工或未来有潜力的优秀人才的作用。很多企业为了稳定员工队伍，设计了基本薪酬和高福利的薪酬制度。
还有一些企业为了留住宝贵的高级管理人才，特别设计了股票期权等具有长期激励效果的薪酬单元，更有甚者，还为他们设计了价值不菲的“金降落伞”，使他们离开企业的代价陡然高升，这在一定程度上也起到了稳定这些人才的作用。当然，留住这些人才也就留住了企业的重要商业和技术机密。
所有这些都是良好的薪酬制度的功效。
8.求一篇2000字论文,题目《浅谈对海尔公司薪酬制度的认识》
一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。
1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。
海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。
"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
3."在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。
4."海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。
有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之。