多元化经营战略毕业论文(求多元化经营的论文参考文献)

1.求多元化经营的论文参考文献

参考文献[1]菲利普·科特勒，加里·阿姆斯特朗：《营销学导论》，北京华夏出版社，2002.[2]迈克尔·波特：《竞争优势》，北京华夏出版社，1997.[3]何建民：《创造名牌产品的理论与方法》，上海华东理工大学出版社，2002.[4]刘光明：《企业文化》，北京经济管理出版社，1999.[5]吴英华：《论提升企业核心竞争力》，《甘肃冶金》，2009,(5).[6]《差异化经营》（日本） 大前研一，中信出版社，[7]《差异化营销》冯丽云 等编著，经济管理出版社[8]《企业战略管理》徐二明编著，中国经济出版社，1998.。

2.谁能给我一篇与《多元化企业的战略分析与选择》相关的论文啊

只能给你一些资料了。

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：

1）同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。

指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

2）纵向一体化战略

是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。

3）复合多元化战略

是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

3.企业多元化成长战略的有效性分析,开题报告怎么写啊

多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析

近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。

1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销

4.多样化经营战略

多样化经营战略如下：

横向多样化

以现有产品市场为目标向水平方向扩展事业领域。如零售行业中的百货店，超级市场、连锁店就属于这种形式。横向多样化战略是在原有市场，产品的基础上的变革，因而产品内聚力强，开发，生产销售，技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

纵向多样化

以现有的产品，市场为基础向垂直方向扩大事来领域，也叫垂直多样化。前纵多样化，如炼钢企业向采矿、运输业发展；后纵多样化，如炼钢企业向汽车业发展。纵向多样化有利于综合利用资源，适合于生产，开发和销售关联度较强的企业。

多向多样化

向新的领域扩展，虽然这个领域与原来的领域 没有联系或联系不明显，但是通过开发完全异质的产品，市场来使 事业领域 多样化。包括几种情况。

技术关系多样化

以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品，这种多样化利用了研究制开发能力的相似性，关联性，因而能够充分利用现有资源，同时可提高企业竞争力。

市场营销关系多样化

以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。该战略利用了共同的企业形象和知名度，在销售上易于展开局面。适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。

复合多样化

在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长的机会。即企业所开拓的新事业与原有的产品，事物毫无相关之处，所需要的技术，经营方法、销售渠道必须重新取得，包括资金、人才、信用关系的多样化和联合多样化。

5.急求

腾讯QQ之竞争战略

第一部分 ：腾讯公司的基本情况 6-7

第二部分 ：腾讯QQ的战略环境条件分析 7-19

一、腾讯QQ的外部环境因素分析 7-11

二、IM行业的结构分析及主要竞争对手分析 11-16

三、腾讯公司的内部资源及能力分析 16-19

第三部分 ：腾讯公司的竞争战略选择 19-31

一、进入和成长战略 20-21

二、目标集聚（专注经营）战略 21-23

三、品牌战略 23-25

四、合作战略 25-28

五、市场细分战略 28-29

六、腾讯竞争战略成功的启示 29-31

第四部分 ：腾讯公司的未来发展策略分析 31-39

一、恰当选择企业定位，实施纵向一体化战略 31-32

二、稳固核心竞争优势，继续扩大产品差异化策略的战果 32-33

三、正确选择集中化多元经营发展战略 33-35

四、加强品牌管理，实施品牌延伸战略 35-37

五、丰富融资渠道，优化资产状况 37-39

尾声：腾讯公司的可能结局

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6.企业发展战略论文

企业发展战略本质 “企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。

这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。 企业发展战略是关于企业发展的谋略。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。

企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 企业发展战略不是企业发展中长期计划。

企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。

业发展战略意义 企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。

第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。

局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。 企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。

谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。

不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。 第二，谋划企业长期发展很重要。

企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。

为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。 企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。

希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。

对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。

要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。

预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。

人无远虑，必有近忧。 领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。

应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。

树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。

这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。

领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。 假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。

领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

第四，在研究企业发展时谋略很重要。 企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。

企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。

智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。

许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。 智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。

谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

补充： 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。 一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。

企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。

企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。 企业发展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的出租车，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。

定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。

企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。

用核心业务带动其它业务，。

7.麻烦帮我找个关于企业多元化发展与专一性经营的利弊的论文

针对上述 企业多元化 过程中存在的问题和多元化成功的决定因素，我对中国 企业多元化 提出如下几点建议： （1） 提高企业核心竞争力，确保企业竞争优势；在保证了企业核心竞争力的同时还须注意企业核心竞争力的转移问题。

即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。 （2） 利用集团公司已有品牌和声誉，建立畅通融资渠道，灵活调配资源，注意收支平衡，避免因过度扩张而使资金链断裂；已建立一定品牌的企业在融资时固然是有优势的，但不能让钱“来的快，去的也快”，因为手上有大笔资金就盲目扩张，像格林科尔、德隆那样搞“旋风式收购”。

而真正成功的企业如GE，甚至Google那样现金流非常充裕的企业在进行资本运做时，投资扩张也无不是谨慎行事，全面权衡利弊。 （3） 建立合理激励机制和工作环境，吸引高级管理人才和技术人才；多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。

即使企业请到各种尖端人才，但由于技术 与 企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。因此高级管理人才和技术人才，缺一不可。

（4） 遵纪守法，诚实守信，树立商业信誉，维持 与 合作伙伴的稳定业务关系；众所周知信用建立难，丢掉易。尤其在 与 欧美、日韩企业进行业务往来时，更要严守诚信原则。

否则不仅会遭到商业利益上的惩罚，更是“一次不忠，百次不用”，从此被列上“黑名单”，永不往来。而要 与 之建立长期稳定的业务关系，就更需要经受一次次严格考验。

（5） 通过业务体系建立，业务模式创新和业务合理拓展，在新市场建立产品品牌，扩大公司规模；任何一个产品的营销都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面迅速发展壮大、决胜市场。如果一个企业没有体系，那么创新，拓展都无从谈起。

要在多种实战、多层诊断、多角完善，完成企业体系的建造 与 夯实基础上，才能进行业务创新和拓展，开展多元化经营，进而扩大公司规模。 （6） 减少重复建设，提高经营效率；这就需要企业至少在集团内部三个方面的共享 性 ：这三个方面包括核心技术、核心能力、核心竞争力。

事实上，我们不能仅仅以是否属于相关 性 作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。

例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品。 （7） 建立和维持 与 地方政府的良好关系，但不能形成过分依赖。

适当运用政府关系，确实能给企业带来巨大的经济效益。如华人首富李嘉诚，就是由于 与 政府的良好关系，取得了如香港地铁上盖房以获得廉价地皮等绝好的商机。

但财力，人力都首屈一指的李嘉诚，也难免在港督及汇丰银行大班换任时遭到刻意打压。幸而因其未过分依赖政府而得以全身而退。

综上所述，虽然 多元化发展 拥有种种好处如能有效分散经营风险，能实行优化整合，充分整合内部优势，使企业快速做大做强，能抢抓更多的发展商机，能够凝聚更多的优秀人才等等，是中国企业做大做强的必然选择；但多元化经营涉及的资源、环境、市场及管理因素十分复杂且日益多变，企业在决策是否实施多元化时仍然要仔细思考，深入分析企业现状、外部环境等内外条件是否具备，并制定整体战略方针，而且也不应将多元化和专业化绝对对立起来。最近有学者提出的如 多元化发展 ，专业化 经营的 企业总体战略，也都为多元化的发展提供了新的可能和契机。

8.本科毕业论文 题目是：我国企业跨国并购风险及对策分析请 爱

毕业论文： 中国企业跨国并购风险系统分析及对策研究摘 要：二十世纪九十年代以来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国公司并购。

随着中国加入WTO，意味着中国企业的运行环境将发生变化，企业不得不以空前密切的关系融入到全球性的经济活动之中，其中跨国购并是企业实施全球化战略的主要方式之一。我国大型企业跨国并购过程中必将面临各种风险，本文主要从决策风险，汇率风险，融资风险，财务风险，资产评估风险，规模不经济风险等角度进行了分析通过购并风险评价并提出了相应的对策。

关键词：跨国并购 风险 对策分析 一、引 言 90年代以来，在世界的产业结构和产品结构调整中，资本集中的跨国兼并与收购风潮日甚一日，实践证明，这种“并购”是当代集中与扩大经济实力的有效方式。 面对“并购”这一垄断方式的国与国，甚至洲与洲之间的新一轮的自由竞争，加入WTO后，随着我过综合国力的迅速提升，国内具有资本实力的大中型企业必将走出国门参与全球化的国际竞争。

国内大中型企业必须抓住机遇，根据“并购”的竞争特点，进行力所能及的有效的资本输出，收购国外先进企业，充分利用国外资源和先进技术，促进本国企业的资产重组，形成“拳头”以促进国内产业水平和技术素质的提高。 入世以后，并购热在中国日渐兴起：1985年，中信公司在加拿大利用当地银行贷款以参股50%的形式与加拿大一家公司合资收购了塞尔加纸浆厂；首钢公司于1998年用340万美元购买了美国麦斯塔工程公司70%的股份。

以及不久前中国海洋石油总公司斥资6亿美元，收购印尼5家油田，海尔集团收购意大利冰箱厂等一系列事实说明，越来越多的海外企业在投资中国和中国企业走出去时都选择了跨国并购的方式。 二、我国企业跨国并购所面临的风险分析 企业的兼并与收购本身就是一项充满风险的具体投资行为，而跨国并购与国内并购相比，实务操作程序更复杂，而且受不确定性因素的干扰更大，因而并购失败的可能性也更大。

因此，使并购企业面临更多，也更为复杂的风险。 1。

1决策者的战略决策失误造成的决策风险 我国一些企业在从事跨国并购时，缺乏科学合理的战略规划作指导，对自身的优势与劣势认识模糊，致使并购的风险增加。跨国并购是一种对外直接投资行为，也是公司发展的战略行为。

如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是处于战略需要，而是由于偶然的因素而突然对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就抓住的机会主义心理；或出于盲目跟风，在毫无准备之下就卷入并购浪潮，所有这些都很容易出现决策上的巨大风险。 同行业的纵向并购多是并购处于上游或下游的企业，这些企业之间的风险相关性很强，风险带来连锁反应很容易遭受外界的巨大冲击。

同行业的横向并购可以在地域空间上分散相应的风险，但管理沟通风险以及机构重叠风险却都很大。 在跨行业的跨国并购中可以实现多元化经营，对分散风险有一定的作用，但不适当的多元战略很容易形成过度扩张和盲目多元化，造成主业不突出，企业竞争力严重削弱，管理不力，经营陷入困境。

综观世界各国的企业集团，有许多是采用了多元化战略。 在这里，并不乏成功的范例。

但是我们更应该看到，相当多企业并未因为通过并购采用多元化经营而规避了风险，而是给企业带来了负面影响。国外企业并购失败的例子也并不少，固特异轮胎与橡胶公司是在世界轮胎行业中独占鳌头的企业。

自公司创立以来，实施多元化经营战略，通过一系列收购，经营范围扩展到航空、石油、天然气及输油管线等多个领域。但20世界80年代中期由于各方面因素，公司在石油、天然气等领域出现严重亏损，最终导致公司元气大伤。

1。2 外汇市场变化所带来的汇率风险跨国并购是到异国进行企业的局部或全部并购，并购方式主要有以现金购买资产，以现金购买股票等。

以现金购买资产的兼并，是指跨国公司使用现金购买目标公司机的全部或绝大部分资产以实现兼并。以现金购买股票的兼并，是指跨国公司使用现金购买目标公司的大部分股票，以实现控制其资产及生产及经营权的一种兼并。

以股票购买资产的兼并，是指跨国公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司所拥有的大部分资产。无论使用哪一种并购方式，由于涉及两种或两种以上货币的利率和汇率的问题，所以跨国并购中最常见的就是利率风险和汇率风险。

当国际利率发生波动时，目标公司的股票、债券的价值也就发生波动；当目标公司的价值以所在国货币标价且该种货币利率趋于下降时，其股价、债券的价格就会上涨。这时并购方就可能遭受支付更多资金的利率风险损失。

浮动汇率往往会给跨国公司经营增添附加成本，本国货币与外国货币的相对强弱会影响并购方所支付的有效价格与金融成本，影响被兼并企业的生产成本以及母公司的利润。当目标公司所在国货币相对于并购方本币趋于升值时，并购方也可能要支付更多的本币，如果融资货币是目标国货币，则会增加融资成本，因而可能遭受目标国货币升值带来的风险损失。

1。3 。

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