众文网1.谁可以给我一篇《跨国经营价值链设计》的论文
企业国际化经营地价值链分析
摘要：经济全球化已成为现实。企业如何实现经营的国际化并再国际化竞争中保持较强的垄断优势，已成为许多企业考虑地问题。从价值链理论的角度分析企业如何抓住关键战略环节及价值链的国际分工等问题，以实现企业国际化经营的竞争优势。
关键词：价值链；价值活动；关键战略环节；国际化经营
随着全球经济一体化进程的加快，企业国际化已成为现实。许多企业加大了对外投资的力度，企业国际化经营意识逐渐增强。企业认识到了充分利用世界资源的重要性，同时也给企业带来了较大的竞争压力和市场风险。本文从价值链的角度分析企业在国际化进程中如何迅速进入国际市场，获取竞争优势，降低企业所面临的风险，提高企业的国际化竞争力。
图1
从上图可以看出，价值链可以分成上下两大部分。上部分列出的是企业辅助性增值活动，包括组织建设、人力资源管理、科技开发和采购管理（这里的技术和采购都是广义的）；下部分列出的是企业的基本增值活动，也就是一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销和企业提供的服务。价值链的每一环节不是孤立的，而是相互关联、相互影响、不可分割的一个系统。这些活动都与企业的产品形成及其流转直接相关。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益，特别是上一环节对下一环节有直接影响。例如企业采购质量较高的原材料，在生产过程中就可以缩短加工时间，减少由于原材料的质量问题而造成废次品。虽然价值链的每一环节与其它环节相关，但对不同行业、不同企业来说，价值链上每个环节的重要性是不同的。每一环节能在多大程度上影响其他环节的价值增值，与其在价值链条的位置有关。根据产品实体在价值链的各个环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。上游环节包括材料供应、产品开发、生产运行；下游环节包括成品储运、市场营销和售后服务。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关，其效益高低影响到整个价值体系；下游环节的中心是顾客，如何分析顾客，加强营销管理在价值增值中起关键作用。
不论是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上述价值链进行分析，只是不同行业的价值链的具体构成并不完全相同，同一环节在个行业中的价值增值活动也不相同。价值链理论的基本观点是：行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的竞争优势，抓住了这些关键环节，就抓住了整个价值链，这些关键环节的经营管理决定了企业的经营成败或效益好坏。
二 价值链的构成对企业经营国际化的国际分工分析
在世界经济一体化的发展过程中，伴随市场范围扩展而来的是分工的深化，国与国之间的分工现在已经越来越多地表现为企业中间产品的分工。特别是随着科学技术的飞跃发展，这种表现更加明显：产品技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化，一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从产品研发到产品完成及市场渠道的开拓，已成为规模越来越大的战略工程。企业跨国经营的成败不仅仅取决于企业本身的能力和策略，还取决于企业要涉足的他国的各种要素的影响。这就要求企业在国际化经营中要考虑哪些价值活动应当控制在企业内部，哪些可以利用他国市场，以采购的方式或价值链中的企业环节从企业外部获得，也就是对价值链的各构成环节作出国际市场的分工，以使企业获得整体效益。
首先，全面考虑价值链的个环节，充分认识和分析生产要素的差异性。企业在国际化经营的过程中，由于世界各国的生产要素构成比例（如科技人员与普通工人的比例、资金的比例）不同造成价值链个环节所要求的生产要素相差较大，比如说，产品开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，而产品的装配环节则需要大量的普通工人。这就要求企业以比较成本优势为原则，对价值链进行分工，使之转化为价值链上某一特定环节的优势。美国向墨西哥出口汽车零件，而从墨西哥进口整辆汽车，这种贸易形式实际上就是美国和墨西哥按汽车价值链的不同环节分工。汽车零件的生产需要大量的投资和发达的技术，由美国负责；
2.急求大学生论文《价值链成本分析》
论作业成本与目标成本在供应链成本控制中的应用 摘 要：在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡，而传统的成本控制方法与体系有明显的缺陷。
基于此分析了供应链产生的背景以及由此对企业成本管理产生的影响；进而提出要有效实现供应链成本控制，要结合作业成本法和目标成本法，以增强企业竞争能力，实现企业目标。إ 关键词：作业成本；目标成本；供应链إ 1 传统成本控制的缺陷与供应链管理的出现ؤ 1.1 传统成本控制方法的不适应性إ 传统的成本控制是适应工业革命的出现而产生和发展的，其中标准成本法、变动成本法最为典型，在企业中得到了广泛的应用。
然而，伴随着知识经济的到来，通信技术和网络技术的发展，信息的流通、思想的传播、观念的更新达到了前所未有的广泛和迅速。新经济扩大了用户对产品和服务的选择范围，提升了用户对产品和服务的知情权，也为用户实现个性化、多样化的需求创造了条件。
在这种情况下，企业己难以仅仅依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。目前，许多企业己经使制造成本降到了尽可能低的程度。
在这样的情况下，如果仅依靠传统成本的管理思想，企业发展会受到巨大限制。ؤ 1.2 供应链管理出现إ 所谓供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一体的功能性网链结构。
供应链管理就是为了满足用户的需求，对供应链的物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制，以寻求各节点企业之间战略合作关系实现供应链整体效率优化。供应链管理的主要特点包括：系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体；共同目标：产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，才会使得利润最大化；主动积极的管理：对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体进行积极主动的管理。
ؤ 1.3 供应链管理对现代企业成本控制的影响إ 运用供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到供应链的总成本最优，更能满足客户的需求两个目的。这样，供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。
第一，供应链管理使企业改善服务和降低库存水平这两个管理目标同时实现，而传统的库存理论认为这两者不可同时兼得。第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛。
既包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力以及材料在物流网络中流动等方面的决策，又包括采购、生产决策、库存策略和运输策略。第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
ؤ 2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性ؤ 2.1 供应链成本控制的基本流程إ 供应链成本管理认为：控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其基本控制程序为：供应链分析→价值链分析→作业链分析→成本动因分析。
第一步是描述企业的供应链；第二步描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系；第三步描述企业的作业链，将成本控制深入到作业层次；最后，分析成本动因，找出成本发生的根本所在，最有效地控制成本。ؤ 2.2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性إ （1）作业是供应链成本控制的基础。
إ 供应链管理也称“需求链管理”，是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。其中，每个成员企业都可看作为最终顾客提供产品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。
需要运用作业成本管理的基本思想，以作业为控制基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供相对正确的成本信息和成本控制方法，它将控制的重心放在提高客户价值上。إ （2）目标成本法在供应链成本控制中的运用。
إ 目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的标准，是立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出的成本水平。
供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。这就是供应链管理基于价值增值和用户满意的管理思想的体现。
ؤ 3 作业成本与目标成本。
3.酒店服务价值链的构建与对策（论文 文献综述）
近年来随着中国名酒店组织（China Famous Hotels Corporation ）（以下简称CFHC）的规模和影响力的不断延展以及网络经济在全球的风行，学界和业界开始将其作为一种新型的企业组织形态加以关注和研究。
CFHC既不是一般意义上以资产为纽带的企业集团，也不是以保护行业利益为宗旨的行业社团组织，我们无法用传统的企业组织形态对其进行定义，但它的战略联盟特性却具有典型的现代网络组织的价值取向。本文尝试着用当代管理学理论中关于网络组织和价值链的原理来诠释中国名酒店组织存在的价值基础和发展方向，同时也希望在理论上对其存在的合理性进行一些澄清。
一、网络组织存在的形式与意义 现代社会的生产方式在自身发生深刻变化的同时也在全面的改变着现代人类的生活方式和工作方式。不仅如此，生产方式和生活方式的改变带来了货物与资源流通方式的改变。
市场在资源配置的方式上更加贴近顾客的现实与潜在需求。为了更加有效的实现企业效益的最大化与顾客效益的最大化，企业的组织形态也在发生着变化。
企业网络组织就是典型的现代企业的一种新型形态。它的存在基础可能是资本的，也可能是市场的或信息的或技术的或原料的等等。
网络组织的存在形式各式各样，这主要依赖于企业自身的资源特征和发展战略要求而形成的选择。不管企业或个人是否准备好了接受这样一种现实：我们的社会正全面进入一种网络社会，企业组织都在自觉不自觉的构建或选择自己的网络组织。
这样的企业组织用新的生产方式为社会带来了新的经济形态----网络经济。网络经济以信息技术为基础、以知识经济为核心、以顾客现实和潜在需求为导向，采用最直接的方式为顾客提供服务。
托马斯.彼得斯在对众多优秀企业考察后得出结论，现代企业管理的基石就是贴近顾客，满足他们的需求，并进一步预测其未来所需。 在网络经济的驱动下，传统经济行为的网络化趋势日益明显，网络已成为实现企业价值的重要载体。
综观资本主义的发展史，网络组织在市场经济中曾经扮演过的角色也许还历历在目。被打上了垄断烙印的如下企业组织联盟其实也是网络组织的不同表现形态。
用现代经济的视角加以审视，其实垄断并不是这些企业组织的全部本性。为了更好的理解网络组织发展的历史脉络，这里有必要把历史上出现过的主要网络组织的特性作一简单陈述。
托拉斯（TRUST），生产同类产品或在生产上有密切联系的企业为了获取高额利润从生产到销售全面合并组成的企业组织形态。参加托拉斯的企业在法律上和产销上都失去独立性。
卡特尔（CARTEL），生产同类产品的企业为了获取高额利润，在划定市场、规定产量、确定价格等某一个或几个方面达成协定而形成的一种垄断联合。参加卡特尔的企业在生产、销售财务和法律上都保持独立，但违背协议则受到罚款、撤销享受专利等处罚。
辛迪加（SYNDICAT）同一生产部门的垄断资本企业为了获取高额利润在流通过程中通过订立共同销售产品和采购原料的协定而建立的垄断组织。 康采恩（KONZERN），分属不同部门的垄断资本企业，以实力最雄厚的企业为核心结成的垄断联合。
如上有些过时的企业网络组织形态由于受到时代条件甚至法规的约束而淡出历史舞台，但网络组织并没有因此而销声匿迹，而是以新的形态渗透到生产、消费和流通的各个领域以及人们的日常生活中。二战以后，混合型的企业联合体应运而生。
各类企业集团、跨国公司、企业联盟、连锁经营、企业外包等网络组织以其迅猛之势深刻而全面的改变着传统的资源配置模式。 耐克公司不再自己去生产球衣球鞋，而是制定标准后将自己的商誉贴在指定的厂商生产出来的产品上，由此而获取丰厚的利润；差不多遍及世界每个角落的麦当劳以其统一独特的形象深入人心，也许进入麦当劳餐厅的消费者并不知道经营麦当劳餐厅的并不是美国人；从事酒店专业的人士肯定都知道国际连锁酒店的存在但并不一定深究过国际连锁酒店集团存在的原因和运作的方式。
作为消费者来说无论我们知道还是不知道网络组织的性质，这些组织给我们的日常生活带来的影响可是那么的具体和普遍；但作为企业投资者和企业经营者来说，如果我们还对网络组织不了解或没有拥抱企业网络组织的冲动，那我们很难用自身有限的资源来满足顾客的需求，同时我们也不可能为企业创造更多的价值。网络组织存在的基本意义在于将个体的企业资源通过借用外部资源的力量而获取更大的效用。
管理理论的演进其实与企业组织结构的变化有密切的关联性。因此每个管理学学派都从不同的角度对组织形态进行探究。
泰勒、法约尔和韦伯为代表的古典组织理论对组织内部的分工与活动进行了详尽论述。以后的系统学派、权变学派、组织再造等理论体系都涉及到了组织的革新。
不同形态的网络的组织有不同的治理结构，但有一点是区别于传统经济组织的就是网络组织的运作模式以信任为基础而不是契约。迈克尔。
穆恩在《火炬品牌---网络经济时代的品牌铸造》一书中断言：信用网络将成为网络经济领域一个崭新时代的组织原则。 网络组织的特性决定了其治理结构和运行模式与。
4.求论文产业链上的价值链分析
完整论文你登入 搜索一下，希望能帮到你 延伸产业链 实现产业集聚 [摘要]北部湾经济区工业的发展，要以现有产业为基础，做大做强现有优势企业，延伸产业链；要以大项目、大企业为支撑，带动中小企业，完善产业链；要积极承接东部产业转移，以产业链作为招商引资的主要手段，实现产业集聚。
[关键词]北部湾经济区；发展；产业链；产业集聚 转载于 无忧论文网 基于产业链的知识密集型服务业（KIBS）发展研究 [摘要] 通过对KIBS与劳动密集型服务业特征展开对比分析，找出KIBS有别于劳动密集型服务业的特点及存在的问题，并从人力资源、畅通沟通、配备基础设施、制订相关法律法规、资金来源渠道等方面提出解决问题的对策。
[关键词] KIBS 产业链 劳动密集型服务业 转载于 无忧论文网 中国电影产业链与电影经济规模化 中国电影产业链与电影经济规模化 [摘要] 新世纪中国电影取得了巨大发展，而其背后的经济产业链日渐规模化，包括电影与旅游业的互相渗透、电影插片广告与企业经济利益、电影后产品开发等，均在中国得到了快速发展。 影视经济已经成为新兴的高成长性的行业，对电影产业本身的生存和发展具有重要的意义。
同时也影响到与电影相关产业的互动性。 [关键词】 电影产业链；经济规模化；知识经济 “文革”结束以后，中国的影视事业迅速发展。
特别是上世纪90年代影视市场化改革的短短十几年间，中国 。 。
NGN产业链的探讨 NGN网络分层模型 传统的固定网和移动网是两个分离的网络，具有不同的体系架构。NGN将是一个有线、无线合一的网络，移动网将作为NGN的一个接入网而存在。
因此，基于多种业务提供的软交换技术是NGN网络发展的基础，软交换技术的核心是控制、承载和业务三者分离的开放性网络。基于软交换技术构造的NGN网络从功能上可以分为4个层面：接入层、传送层、控制层和业务层，如图1所示。
接入层包括各种接入网关、中继网关、无线接入网关、智能终端以及与处理媒体有关的媒体服务器和多点处 。 。
钢铁企业抢夺产业链 目前，中国钢铁企业物流正处在迅速发展阶段，但多数钢铁企业物流运作水平低，物流中心和配送中心的建设规模和发展速度都不适应现代物流的要求，钢铁企业物流到了定位、升级的考验阶段。 运力吃紧 钢铁生产周期长、物流成本较高、市场风险不定、物流量大。
钢铁企业物流的特点是消耗大、运量大、物流供应链长。据了解，钢运比为1:4，即生产1吨钢要产生的钢厂外部物流量为4吨。
按照钢铁工业协会最新数据显示，2004年我国生产钢2。73亿吨计算，钢厂外部原材料等运输量约为10。
9亿吨！ 。
培育有竞争力的湖北农业产业链 摘要 从农业产业链角度，考察湖北农业产业链发展现状和所具有的特征，同时分析其所存在的问题和障碍因素，在此基础上， 探讨提升湖北农业产业链竞争力的对策思路。 关键词 湖北省 农业产业链 竞争力 1 湖北农业产业链现状与特征 1。
1 农产品链种类丰富多样 湖北是农业大省，其优越的地理资源和气候条件，使得湖北省农产品品种繁多，除海水养殖和少数其他省份特有物种外，湖北在种植业、林业、畜牧业、淡水养殖业等领域均有多种多样的农产品产出，而且基本上与全国性的大宗农产 。 。
LNG产业链本钱分析及定价策略 一、LNG产业链各环节本钱分析 1。 LNG产业链各环节本钱构成 LNG（液化自然气）项目的自然气供给本钱主要由自然气开采用度、净化液化用度、运输用度以及接收再汽化等用度构成。
根据资源状况、运距等的不同，各项用度所占比例变化范围很大（见表1）。 (1)LNG开采和净化、液化环节用度及其与国际市场FOB价格的关系 国际市场上的LNG价格，不论是长期合同价还是现货或期货价，都是指LNG的离岸价（FOB价）。
FOB价由自然气的开采用度、净化液化用度、资源国征收的税赋和公司的利润构成。 在19 。
基于产业链的企业经营指标预测研究及实证分析 摘要：客观科学的预测企业主要经济指标是非常重要的，但是比较困难的。
采用数学模型是一种有效的科学方法。 本文尝试基于产业链，运用计量经济学的方法，使用GDP和行业数据，模拟出数学模型，以此来预测企业的主要经济指标。
并以造纸业为。
5.供应链毕业论文哪些方向会好写点（最好能提供资料）
在当今经济全球化、竞争国际化的大环境下，竞争的主体由单个企业转向供应链。工作流即业务流程的自动化，在供应链管理的大环境下，企业的流程和价值链逐渐向网络化、跨组织方向发展。在管理科学和计算机科学领域，跨组织工作流系统的研究正成为这两个领域的研究热点。就已有的文献看，偏向从管理角度对“跨组织流程”与偏向计算机科学角度对“工作流系统软件实现”等方面进行研究的较多。但既从计算机科学角度，而又完全不偏离管理的先进理念强调“供应链管理环境下”、“跨组织” 这两个关键要素，去真正实施工作流系统开发的研究却很少。
本文将工作流的研究放在“供应链”管理环境下，强调“跨组织”工作流实现的管理理念，并且着重探讨了“角色”、“互操作协同”等问题。最后基于纺织行业举出了一个实例。作者从棉纺行业的特点出发，选取最能突出“供应链”、“跨组织”、“角色”等部分问题进行研究，并以此为基础给出了棉纺行业跨组织工作流的解决方案。
关键词：供应链管理；工作流管理系统；角色；跨组织工作流；纺织行业
目 录
1. 前言…………………………………………………………………………1
1.1 研究背景及意义…………………………………………………………1
1.2 跨组织工作流的研究现状………………………………………………1
1.3 本文编写的主要任务……………………………………………………2
1.4 本文内容组织结构………………………………………………………2
2. 供应链管理环境下的相关基本概念………………………………3
2.1 供应链管理环境概述……………………………………………………3
2.1.1 供应链管理环境发展综述……………………………………………3
2.1.2 供应链及供应链管理概念……………………………………………4
2.1.3 供应链流程观中的推/拉观…………………………………………5
2.2 跨组织互操作的理念……………………………………………………5
2.2.1关于跨组织流程…………………………………………………………5
6.管理硕士论文 成本管理 战略成本管理中的价值链分析
价值链分析应当成为战略成本管理的出发点
之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业（企业的分部或业务单元）可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值（如标新立异）；②在较低成本下为顾客提供同等的价值（如成本领先）。归根结底，为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见，竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而，在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下，价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失，事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。硕士论文网 硕士论文网，对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链（上游价值），而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道（渠道价值链）到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分（企业的下游价值即买方的上游价值）。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理，不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。
7.求一篇关于汽车生产销售链研究的毕业论文
你要写柳州汽车生产销售链。
首先要查关于柳州汽车的文献。
而且你不仅要具体到生产销售个各个环节，你还要再查关于汽车供应链的相关高层级的知识文献，吸收专业术语，使人感觉你的文章入门即可。
我查了几篇类似的文献。
你可以看以看
文献详细
1.汽车产业商业生态系统管理模型构建与阐释——以柳州市为例
【作者中文名】 翁英英； 梁荣全； 陈飞；
【作者单位】 广西工学院管理系；
【文献出处】 中外企业家， Chinese & Foreign Entrepreneurs， 编辑部邮箱 2008年 10期
期刊荣誉：ASPT来源刊 CJFD收录刊
（主要是宏观角度谈柳州汽车的生产情况）
2.供应链管理下的汽车物流研究
【作者中文名】 韩龙士；
【文献出处】 汽车工业研究， Auto Industry Research， 编辑部邮箱 2003年 11期
期刊荣誉：ASPT来源刊 CJFD收录刊
（主要是谈柳州汽车的销售趋向）
2.制造企业精益供应链物流管理信息系统的研究与实现
【英文篇名】 Study and implementation of lean supply chain logistics management information system in manufacture enterprise
【作者中文名】 张阐军； 杨明忠； 郭顺生；
【作者英文名】 ZHANG Chan-jun; YANG Ming-zhong; GUO Shun-sheng(School of Mechatronic Engineering; Wuhan University of Technology; Wuhan 430070; China);
【作者单位】 武汉理工大学机电工程学院； 武汉理工大学机电工程学院 湖北武汉； 湖北武汉；
【文献出处】 制造业自动化， Manufacturing Automation， 编辑部邮箱 2007年 08期
期刊荣誉：中文核心期刊要目总览 ASPT来源刊 中国期刊方阵 CJFD收录刊
（这是较新的理论知识，引用一点点可以增加你文章的“科技含量”）
3.汽车制造企业精益供应物流研究
【英文题名】 Research on the Lean Supply Logistics in Automobile Enterprises
【作者中文名】 张丹；
【导师】 邓旭东；
【学位授予单位】 武汉科技大学；
【学科专业名称】 企业管理
【学位年度】 2006
【论文级别】 硕士
【网络出版投稿人】 武汉科技大学
（这个是研究生的毕业论文，你可以参考他的部分内容~~）
4.新形势下汽车营销的创新思路
【作者中文名】 潘浩；
【文献出处】 汽车工业研究， Auto Industry Research， 编辑部邮箱 2006年 02期
期刊荣誉：ASPT来源刊 CJFD收录刊
5.中国汽车销售模式分析
【文献出处】 中国汽摩配， China Auto & Motorbike Parts， 编辑部邮箱 2007年 04期
期刊荣誉：CJFD收录刊
6.浅析影响汽车销售的几点因素.pdf
8.经济管理系毕业论文
经济管理学毕业论文的，操作比较复杂，因而需要较为精确而高效的成本统计和计算手段，需要严格而科学的控制和管理体系。
而JIT的出现，就使ABC的应用成为可能。 第三节ABC的概念体系 任何一个科学的理论体系，都需要一套必要的概念体系作为支撑以便完整而准确地解释世界、探索规律从而指导实践，ABC也不例外。
ABC必要的概念有以下几种： （一）与作业有关的概念： 1、作业（activity），指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体活动。 2、作业链（activitychain），是相互联系的一系列作业活动组成的链条。
现代企业实际上是一个为了最终满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的组合，所以企业就是作业链。 3、价值链（valuechain），从生产经营环节上看就是作业链，是从货币和价值的角度反映的作业链。
卡普兰教授等学者认为，立足于经营的最后一个环节（即产品销售到顾客的环节）来看，能够产生和增加顾客价值的作业是需要大力加强的有效作业，不增加价值的作业是维持作业或无效作业，需要严格控制。但是，无效作业不等于无用作业。
比如，修复残次品、管理活动，都增加不了价值，是无效作业，但却是维持企业正常运营的有用作业。 价值链需要不断的优化组合，如努力减少各环节的无效作业，使之逼近于零；在各环节有效作业中，提高其产出比例等。
前面提到的JIT、“零存货”、“零缺陷”和“单元（柜员）式”生产制度就是优化价值链组合的重要手段。 价值链的优化组合需要对其作科学的分析。
分析价值链应该体现市场营销意识，尤其在买方市场中，要从顾客着手，分析顾客支付的价格与其受益的比例、产品与竞争对手的比较，逐步延伸到厂商的内部价值链组合情况；控制价值链应该从产品设计环节开始，尽力改善价值链的组合，提高其投入产出比例。 （二）与作业成本习性（costbehavior）有关的概念： 1、短期变动成本，就是短期内发生变动的成本，与产出量呈正比例变动。
这与传统意义的“变动成本”口径是一致的。 2、长期变动成本，是短期内一直不发生变动，长期中虽不随产量变动，但是与作业量呈正比例变动的成本。
比如产品质量检验费，不应该按产量分配给产品，而应该按照产品接受的检验劳务量（作业量）来分配，就可以看作一种长期变动成本。 作业量与长期变动成本二者的变动不一定是同步的，存在一个时滞问题，即作业量减少时，当期长期变动成本未必减少。
比如，当月企业质量检验次数减少了，但是检验人员的固定工资可能并没有马上减少。对此调整期的成本分配问题，应遵循“谁受益，谁负担”的原则。
3、固定成本，是既不随产量变动，也不随作业量变动的成本，比如西方国家企业中历史成本计价的“土地所有权”。 作业成本法下的长期变动成本和固定成本，在传统制造成本法下都叫“固定成本”。
（三）与成本动因有关的概念： 1、成本动因（costdrivers），又译作成本驱动因素，是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量，是对作业的量化表现。成本动因通常选择作业活动耗用的资源的计量标准来进行度量，如质量检查次数、用电度数等。
选择合理的成本动因很重要，最好由成本会计师、生产工艺工程师、ABC专家共同组成专门小组来做选择，要把企业看作价值链的组合，照顾到动因选择的全面性、代表性、操作性和动因与其他部门的密切关联性。 主要以资源消耗数量作为基础的动因，通常是伴随着短期变动成本而发生的，是分配短期变动成本的根据，大多既与作业量有关，又与产量有关，接近于传统的变动成本处理方法，比如制造业中机器运转时间、加料重量、工时（虽然不等同于传统成本法的“工时比例分配法”，但工时仍可以选择为动因）。
但是主要以作业量（可以看作工作量，但不是产量）为基础的成本动因，如检验、维修等部门作业，导致了长期变动成本的发生，是分配长期变动成本的依据。如表1-1： 表1-1制造企业的部分成本动因及各自驱动的成本 成本动因驱动的成本 生产批次生产、调度部门的相关成本 进料定单数量材料采购部门的相关成本 验收次数验收部门的相关成本 发货单数量发货部门的相关成本 维修次数维修部门的相关成本 检验次数质量管理部门的相关成本 生产调整和投产准备次数生产调整部门的相关成本 2、成本库，即作业中心，由相同性质的成本归为一类而构成，如维修车间、检验车间各自对应一个成本库。
选择成本库（作业中心）的类别时，也应该照顾其与整个价值链、其他部门联系的密切性。成本库的主要类别有： （1）单位水平作业中心，即生产每一单位产品所发生的作业量不变，作业总量随产量变动，如原材料耗用中心。
（2）批次水平作业中心，即生产每一批产品所发生的作业量不变，作业总量随生产批量呈正比例变动，如生产调度、计提准备、质量检验中心。 （3）产品水平作业中心，即为支付生产每类产品或劳务所发生的作业总量随着产品的项目呈正比例变动，如产品测试中心。
（4）维持水平作业中心，为了维持生产环境所发生的作业，如冬。
9.联想的供应链的研究分析
联想供应链整合：最复杂的问答题中国优势“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟争.'对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。
1月巧日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。
与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天.CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。
合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。
然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。成本压力原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元，截至2以）4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。
“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。
加05年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但20（抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个（老）联想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”（blow一uP）。
准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。
从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题：如果空运，运费高但能即时交货；如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端（前端）与供应链（后端）之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从。
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