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企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
更多详细内容 请登录 刨文网 ”，这里的文章全部是往届高校毕业生发布的原创毕业论文，内容详细，符合自身的专业水平。
2.关于企业员工考核标准的毕业论文
第一章 总则第一条 定义 本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。
第二条 适用范围 本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。第三条 目的（一）对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。
（二）为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。（三）通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。
第四条 原则（一） 公开公正原则考核内容 、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。（二） 内容确定原则应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核 的内容。
岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上 ；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。（三） 逐级考核与360度评估相结合级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。
（四） 量化操作原则对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。第五条 考核主体 考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。
第六条 考核对象 考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。第七条 考核形式 各类考核形式有：1、上级评议。
2、下级评议。3、同级同事评议。
4、个人鉴定。第八条 考核办法各类考核办法有：1、关键事件法。
考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。2、查询记录法。
查找有关数据资料，作为评价的依据。3、书面报告法。
通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。4、面谈评估法。
通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。第九条 考核种类按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。
第二章 考核内容第十条 季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，年度考核还增设了工作能力部分。第十一条 工作业绩考核。
该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标：1、管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。
2、营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。3、临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。
4、服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。第十二条 工作表现考核该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。
第十三条 工作能力考核该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标：1、中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。2、营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。
3、临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。4、技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。
5、服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。第十四条 考核权重根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。
季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重；年度考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。第三章 考核标准第十四条 考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。
第十五条 工作业绩考核标准 1、管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。
2、其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。第十五条 工作表现考核标准服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次：（一） 服从性1、是否守本行内部的各项规章制度；2、在无迟到、早退、无故缺勤情况；3、工作是否有效率。
（二） 团队意识1、是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用；2、是否能立足全局，进行积极而妥善地合作；3、能否与上司及同事和睦共事。（三） 积极性1、是否有不满足于现状、积极奋进的精神；2、是否具有改进和改善工作的热情；3、是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。
（四） 责任感1、是否能够善始善终地完成本职工作；2、遇到工作中的失误，是否推卸责任；3、在接受工作任务时，能否让上司放心。第十六条 工作能力考核标准按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。
人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定：1、一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重；中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。2、营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。
3、临柜类员工业务知识、。
3.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
4.浅析企业员工绩效考核制度,这个题目毕业论文,啊有人帮我弄下,
浅析企业员工绩效考核制度
[摘 要]：企业员工绩效考核制度面临不同程度的问题。有效对企业员工绩效考核制度的管理和建立是企业未来发展之路，对绩效考核实施力度是提高绩效效率是当前企业必要面临的任务。文章浅析介绍绩效考核制度的实施对企业发展见解，和现状分析。最后提出如何实施有效企业员工的绩效考核。
[关键词] 绩效考核 绩效考核制度 绩效考核的误区 绩效考核的作用
一、绩效考核制度概述
1、绩效考核的定义
绩效考核又称绩效评估，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从内涵上说，就是对人与事的评价，他有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。归纳起来有三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
2、绩效考核制度
所谓的绩效考核制度是指企业管理者设立的一种能够对本企业的员工在工作过程中的表现进行一定的评价，并用该评价的结果来判断员工与其所属岗位的要求是否相符合的制度。该制度所依据的评价标准有很多，例如工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工。。.
5.浅析企业员工绩效考核制度毕业论文
去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户：chess95660 本科生毕业论文论文题目：浅析企业员工绩效考核管理毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。
尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。
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本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。涉密论文按学校规定处理。
（四。
6.写一篇主题为“薪酬高低与员工绩效考核的关系”的毕业论文,应该怎
在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。 而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。
说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。 这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。
既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。 薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。
所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。 现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。
一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。 所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。 这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。 然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。 接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。
所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。
此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。 至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分： 工资=基本工资+绩效工资+奖金福利 可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。
从绩效考核到薪酬管理 绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。 分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。
追求完美的坏处就是不能完美。 所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。
考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。 方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。
这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。 同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。
比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。 这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的。
7.我想问的是,企业员工绩效考核这样的论文走向应该如何写啊~
一、什么是绩效考核 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用 在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效考核是决定人员调配的基础 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。
同时考核也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段 根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。
按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。
绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。
绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。
把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效考核的应用范围很广。
将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 三、绩效考核存在的问题 绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。
通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。
一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。
综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。 绩效考核存在的问题 ●很难考核创意的价值 ●很难考核团队工作中的个人价值 ●往往忽略了不可抗力的因素 ●考核方法本身需要不断提高 ●主观害怕考核有负面影响 ●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 ●考核过程容易受到外界因素的干扰 ●缺乏明确的工作绩效标准 ●工作考核的标准不现实 ●考核者的失误 ●消极地进行沟通 ●反馈不良 四、搞好员工绩效考核应注意的问题 要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训。
8.员工绩效考核的毕业设计开题报告怎么写啊
怎么写开题报告呢？ 首先要把在准备工作当中搜集的资料整理出来，包括课题名称、课题内容、课题的理论依据、参加人员、组织安排和分工、大概需要的时间、经费的估算等等。
第一是标题的拟定。课题在准备工作中已经确立了，所以开题报告的标题是不成问题的，把你研究的课题直接写上就行了。
比如我曾指导过一组同学对伦教的文化诸如“伦教糕”、伦教木工机械、伦教文物等进行研究，拟定的标题就是“伦教文化研究”。 第二就是内容的撰写。
开题报告的主要内容包括以下几个部分： 一、课题研究的背景。 所谓课题背景，主要指的是为什么要对这个课题进行研究，所以有的课题干脆把这一部分称为“问题的提出”，意思就是说为什么要提出这个问题，或者说提出这个课题。
比如我曾指导的一个课题“伦教文化研究”，背景说明部分里就是说在改革开放的浪潮中，伦教作为珠江三角洲一角，在经济迅速发展的同时，她的文化发展怎么样，有哪些成就，对居民有什么影响，有哪些还要改进的。当然背景所叙述的内容还有很多，既可以是社会背景，也可以是自然背景。
关键在于我们所确定的课题是什么。 二、课题研究的内容。
课题研究的内容，顾名思义，就是我们的课题要研究的是什么。比如我校黄姝老师的指导的课题“佛山新八景”，课题研究的内容就是：“以佛山新八景为重点，考察佛山历史文化沉淀的昨天、今天、明天，结合佛山经济发展的趋势，拟定开发具有新佛山、新八景、新气象的文化旅游的可行性报告及开发方案。”
三、课题研究的目的和意义。 课题研究的目的，应该叙述自己在这次研究中想要达到的境地或想要得到的结果。
比如我校叶少珍老师指导的“重走长征路”研究课题，在其研究目标一栏中就是这样叙述的： 1、通过再现长征历程，追忆红军战士的丰功伟绩，对长征概况、长征途中遇到了哪些艰难险阻、什么是长征精神，有更深刻的了解和感悟。 2、通过小组同学间的分工合作、交流、展示、解说，培养合作参与精神和自我展示能力。
3、通过本次活动，使同学的信息技术得到提高，进一步提高信息素养。 四、课题研究的方法。
在“课题研究的方法”这一部分，应该提出本课题组关于解决本课题问题的门路或者说程序等。一般来说，研究性学习的课题研究方法有：实地调查考察法（通过组织学生到所研究的处所实地调查，从而得出结论的方法）、问卷调查法（根据本课题的情况和自己要了解的内容设置一些问题，以问卷的形式向相关人员调查的方法）、人物采访法（直接向有关人员采访，以掌握第一手材料的方法）、文献法（通过查阅各类资料、图表等，分析、比较得出结论）等等。
在课题研究中，应该根据自己课题的实际情况提出相关的课题研究方法，不一定面面俱到，只要实用就行。 五、课题研究的步骤。
课题研究的步骤，当然就是说本课题准备通过哪几步程序来达到研究的目的。所以在这一部分里应该着重思考的问题就是自己的课题大概准备分几步来完成。
一般来说课题研究的基本步骤不外乎是以下几个方面：准备阶段、查阅资料阶段、实地考察阶段、问卷调查阶段、采访阶段、资料的分析整理阶段、对本课题的总结与反思阶段等。 六、课题参与人员及组织分工。
这属于对本课题研究的管理范畴，但也不可忽视。因为管理不到位，学生不能明确自己的职责，有时就会偷懒或者互相推诿，有时就会做重复劳动。
因此课题参与人员的组织分工是不可少的。最好是把所有的参与研究的学生分成几个小组，每个小组通过民主选举的方式推选出小组长，由小组长负责本小组的任务分派和落实。
然后根据本课题的情况，把相关的研究任务分割成几大部分，一个小组负责一个部分。最后由小组长组织人员汇总和整理。
七、课题的经费估算。 一个课题要开展，必然需要一些经费来启动，所以最后还应该大概地估算一下本课题所需要 的资金是多少，比如搜集资料需要多少钱，实地调查的外出经费，问卷调查的印刷和分发的费用，课题组所要占用的场地费，有些课题还需要购买一些相关的材料，结题报告等资料的印刷费等等。
所谓“大军未动，粮草先行”，没有足够的资金作后盾，课题研究势必举步维艰，捉襟见肘，甚至于半途而废。因此，课题的经费也必须在开题之初就估算好，未雨绸缪，才能真正把本课题的研究做到最好。
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