众文网1.收购与反收购的经典案例
以搜狐为例浅析企业收购与反收购10月12日青鸟公司宣布将分批抛售所持的全部672万股搜狐股票，据称主要原因是：集团内部对互联网的看法产生分歧；搜狐方面的不合作态度；搜狐内部人员持股比例过高。
这里的“不合作态度”指的是搜狐在今年7月底制定了“现有股东购买优先股权利”的防止恶意收购计划。下面，我们试着以此案为例，说说企业的收购与反收购。
收购的定义、动机和方式 收购的定义简单来说就是获取企业的股权及控制权。 举例来说，青鸟手握672万股搜狐股票，仅为搜狐的第三大股东，因此还谈不上收购搜狐。
相比来看，新浪则成为了阳光卫视的第一大股东，虽然没有绝对控股，但通过与杨澜合作，却可以控制阳光卫视董事局。 收购的常见动机为： （1）追求规模经济，扩大产品线以及市场份额。
（2）快速进入新的行业领域。（3）取得先进生产技术和各类人才。
（4）转手倒卖。（5）扼杀竞争对手。
（6）内部控制人--经理层扩张性冲动或个人私欲驱动等。（7）获取上市公司的壳资源等。
显然，在搜狐这个案例中，青鸟对搜狐的收购动机最可能是（2）或（4）。 具体到收购方式主要是通过收集目标企业的股权来实现，从收购双方的合作程度来看，可分为敌意收购与善意收购两种。
青鸟成为第三大股东后，可能正式向搜狐提出收购意向，要求与搜狐协商此事。而搜狐董事会没有理会，因此基本可以判定为非善意收购。
裕兴举牌方正科技，也可划入敌意收购行列。新浪经与杨澜友好协商，换股进入阳光卫视，则为善意收购。
另外我们经常可以听到杠杆收购方式，主要是指运用财务杠杆，通过借款筹集资金，以小博大，控制目标企业。杠杆收购与一般收购的区别在于，一般收购中的负债主要由收购方的资金或其他资产偿还；而杠杆收购中引起的负债主要依靠被收购企业今后内部产生的经营效益，结合有选择的出售一些原有资产进行偿还，投资者的资金只在其中占很小的部分，通常为10%-30%左右。
美国80年代中后期曾经流行“垃圾债券”（Junkbond），即信用评级不太高，但利率较高的债券。整个80年代，美国各公司发行的垃圾债券有1700多亿美元， 其中有一部分即是出于杠杆收购的需要。
1988年底，亨利·克莱斯收购雷诺烟草公司，收购价高达250亿美元，但克莱斯本身动用的资金仅1500万美元，其余99.94%的资金都是靠“魔术师”、“垃圾债券之王”米尔根（此君后来也完蛋）发行的垃圾债券筹得的。利用垃圾债券进行杠杆收购财务风险较大，基础利率高时不甚适合此法，如果收购完成后碰到熊市或股灾，就难以顺利还款。
收购与反收购 通常情况下，恶意收购方一开始是隐蔽的，准备得当后才突然发难，要求与被收购方进行协商收购，遭拒绝后便可能爆发股权之战，被收购企业也会进行反收购行动。 恶意收购主要有以下手法：（1） 狗熊式拥抱（bear hug），指投书给目标公司的董事会，允诺高价收购该公司股票，要求董事会以股东利益为重接受报价，董事会出于责任要把信件公布于全体股东，而分散的股东往往受优惠价格的诱惑迫使董事会接受报价。
（2） 狙击式公开购买，先在市场上购买目标公司的股票，通常为5%（有的国家和地区，如我国规定，这里得公告，无法隐藏），然后再视目标公司反应进行下一步行动，比如增持股份；若收购不成，还可以高价售出股票获利。 除了收购股票外，还可收购目标公司中小股东的投票委托书。
如果能够获得足够多的投票委托书，使其发言权超过目标公司管理当局，就可以设法改组后者的董事会，最终达到合并的目的。 一般来说，被狙击的公司，通常是大股东财务吃紧、公司股权相对分散、股价被明显低估或者是现金流丰裕几种情况。
比如方正科技，就是股权高度分散的典范。搜狐则拥有充足的现金，股价也低，但是它的股权相对集中，张朝阳与MAXTECH公司合计持股比重超过45%，若二者抱成一团，青鸟显然没有机会收购成功。
在香港股市中，比较有名的狙击手有刘銮雄（他也是女明星的狙击手），经典的战役有狙击能达、收购华置、狙击煤气、挑战嘉道理等。 反收购的动机一般都比较单纯，即：不愿意丧失对公司的控制权；认为收购方实力不强、出价过低；认为收购方入主后对公司经营不利等。
搜狐的第一大股东是张朝阳，兼任公司董事长及CEO。如果青鸟收购搜狐成功，则张朝阳的位置会有些危险。
此外，张朝阳对搜狐本身比较有信心，深信当前搜狐的股价过低，此时转让手中股份颇为不值。再者，搜狐管理层具有留洋背景，可能不太认同土生土长的青鸟公司。
青鸟在内地有青鸟华光、青鸟天桥两家上市公司，在香港还有青鸟环宇。主营业务是软件、有线电视网等，比较杂乱，而且都不是很强势。
三家上市公司的再融资能力也有限。搜狐有理由防着对方仅仅冲着自己手中的数千万美金而来。
常用的反收购方式有：增持股份、寻求大股东联盟及收集中小股东的投票委托书、找第三方公司充当外援、高报价求购狙击手的股份、制定有针对性的股东权益计划（即“毒丸”）等。方正集团在应对裕兴收购战时，就采用了前几种办法。
搜狐则利用了“毒丸”计划，具体的方法是给予股东大量的优先股。
2.恶意收购中有哪些经典的案例或者手法
敌意收购（hostile takeover），又称恶意收购（hostile takeover），是指收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。当事双方采用各种攻防策略完成收购行为，并希望取得控制性股权，成为大股东。当中，双方强烈的对抗性是其基本特点。除非目标公司的股票流通量高可以容易在市场上吸纳，否则收购困难。敌意收购可能引致突袭收购。进行敌意收购的收购公司一般被称作“黑衣骑士”。
就恶意收购来看，主要有两种方法，第一种是狗熊式拥抱（Bear Hug），第二种则是狙击式公开购买。
2004年12月13日上午，甲骨文恶意收购仁科案就是一例。当天，两家公司同时发布公告称，仁科同意以每股26.50美元现金、合总额103亿美元的价格被甲骨文收购。从收购过程来看，从正式决定收购完成，甲骨文先后对收购价格进行了5次调整，从最初的63亿美元调整至73亿美元，然后调至94亿美元，又到77亿美元，而最后以103亿美元成交，前后历时18个月。
欧洲企
敌意收购准备
业界最大敌意收购战，当法国制药巨头塞诺菲宣布斥资480亿欧元收购竞争对手安万特，在全球制药业掀起一场轩然大波的时候，却有另外两家看似与此无关的公司从中受益。它们就是石油巨头道达尔和化妆品集团欧莱雅。石油巨头道达尔（TotalSA）和化妆品集团欧莱雅（LOrealSA）这两家大型法国公司都持有塞诺菲的大量股权。不管收购结果如何，它们都能最终获利。如果塞诺菲能够成功地以480亿欧元出价收购安万特，道达尔和欧莱雅就会更容易兑现它们所持新制药巨头的股票。如果塞诺菲落败，自己就会一夜之间成为被收购的目标，那么道达尔和欧莱雅所持的塞诺菲股票就会增值。
2008年7月12日早晨，澳大利亚中西部公司（Midwest）挂出大股东中钢集团的声明，截至7月10日，中钢总计持有Midwest股份已达到213,840,550股，持股比例达到50.97%，获得了Midwest的控股权。分析人士称，此项目是中国国有企业的第三次海外敌意收购尝试，也是第一宗成功的敌意收购案例，已无需澳官方再行审批。对于鼓舞中国企业开展海外并购会产生积极影响。
在中国证券史上，90年代宝安、延中的控股大战以及大飞乐、小飞乐的收购案都是恶意收购的经典案例，且大多成功。
在美国证券史上，此类恶意收购也层出不穷，2004年12月13日上午，甲骨文恶意收购仁科案就是一例。当天，两家公司同时发布公告称，仁科同意以每股 26.50美元现金、合总额103亿美元的价格被甲骨文收购。从收购过程来看，从正式决定收购完成，甲骨文先后对收购价格进行了5次调整，从最初的63亿美元调整至73亿美元，然后调至94亿美元，又到77亿美元，而最后以103亿美元成交，前后历时18个月。
2008年7月12日早晨，澳大利亚中西部公司（Midwest）挂出大股东中钢集团的声明，截至7月10日，中钢总计持有Midwest股份已达到213,840,550股，持股比例达到50.97%，获得了Midwest的控股权。分析人士称，此项目是中国国有企业的第三次海外敌意收购尝试，也是第一宗成功的敌意收购案例，已无需澳官方再行审批。对于鼓舞中国企业开展海外并购会产生积极影响。
3.敌意收购的价值分析
公司收购的出现不仅是经济发展的必然， 更是现代公司法律制度确立的结果， 尤其是公司设立从特许设立转为准则主义， 并允许法人持股， 使公司收购成为企业兼并的一个重要手段而被广泛利用。自敌意收购活动于20 世纪60 年代后期在美国展开后即成为人们议论的中心。对于敌意收购的价值分析，更是褒贬不一。
首先， 敌意收购通过更换不称职的管理层能够降低代理成本。股份公司代理成本不可克服。公司在无效率的管理层支配下经营效率极低， 反映在公司股票价格上就是股票价格的持续走低， 这将会引起收购者的注意， 一旦实现了收购， 管理层将被代替和惩戒。在新的更具有经营才能和职业道德的管理层的指挥下， 公司的经营效率和股票价格都将上升。即使对从未成为收购目标的公司而言， 股东也会从敌意收购中获益， 因为敌意收购带来的潜在的“袭击者”（ Corporate Raider） 及收购危险会使管理层竭尽全力勤勉履行责任， 最大效率的来提高公司的业绩，从而使公司免遭收购。
其次， 敌意收购形成了规模经济， 产生了协同效应。收购完成后， 两个或者两个以上的公司联合在一起， 他们在管理、财务和运营方面实现了整合和协同， 此时产生的价值要远远大于资产分离时的价值。这种协同可以表现为产品的互补、单位产品成本的下降、借贷开支的减少等。这种理论已经得到广泛的认同。
当然， 敌意收购本身还具有一些弊端。由于收购未必就是经营者管理不善带来的后果， 经营良好的公司也可能遭到袭击， 因此， 目标公司的管理层有可能不会有足够的压力来改善公司的经营业绩。另外，要成功的实现收购， 收购公司需要花费巨大的成本，包括聘请法律顾问、财务专家和对目标公司的调查分析所要支付的费用。并且， 由于敌意收购的成功往往意味着目标公司管理层的下台， 为了维护自己的利益和地位， 目标公司管理层也往往会动用一切力量来抵制收购， 这种激烈的收购和反收购战会造成社会资源的巨大浪费。此外， 收购成功后， 随着管理层的被更换， 原来由目标公司管理层建立起来的公司与其他经济组织之间的良好的合作关系、信任关系也可能会中断， 这都是公司在收购成功后在发展中所要面临的问题。
事实上， 在我国， 敌意收购的作用与意义是两方面的。随着我国股改的完成， 上市公司收购的大环境发生了根本性改变。作为一个标志，“敌意收购”应运而生。如何理解市场环境的变化，“敌意收购”对我国资本市场的发展意味着什么， 这是我们必须解决的问题。据我国并购专家、联合证券并购与私募融资总部总经理刘小丹先生分析， 由于上市公司收购的环境发生了根本性改变， 对于收购而言，全流通市场解决了两大问题， 其一是对公司的合理估值。由于不再存在二元股权结构， 不同种类的股票价值统一， 因此通过市场可以实现对整个公司的价值发现。若投资者认为公司价值被低估， 那么便有可能发起收购。全流通解决的另外一个根本性的问题便是市场的流动性得以解决。这显然是并购最需要的基础条件。以往
收购上市公司绝大多数情况下只能通过协议收购，实现价值退出的通道也是如此。这种低效率的流动显然是并购发生的严重阻碍。而在全流通的市场环境下， 交易各方可以通过多种方式的选择来实现进退之战略， 这必将带来并购数量的增加以及并购手段的丰富。另一方面， 配套法律制度的建设也将推动并购市场的繁荣。主要表现为《公司法》、《证券法》以及配套的《上市公司收购管理办法》等系列规章制度， 对要约收购、股权支付等一系列重大制度做出调整或者安排， 为并购的发生提供了法律层面的支持和保障。在我国，“敌意收购”对于股东尤其是中小股东而言未必是“洪水猛兽”， 相反有可能是促进公司治理结构完善、效率提升的有效手段。从这个意义上来讲， 在目前中国市场， 应该更多的鼓励敌意收购的发生而不是限制。
4.收购与反收购的经典案例
以搜狐为例浅析企业收购与反收购10月12日青鸟公司宣布将分批抛售所持的全部672万股搜狐股票，据称主要原因是：集团内部对互联网的看法产生分歧；搜狐方面的不合作态度；搜狐内部人员持股比例过高。
这里的“不合作态度”指的是搜狐在今年7月底制定了“现有股东购买优先股权利”的防止恶意收购计划。下面，我们试着以此案为例，说说企业的收购与反收购。
收购的定义、动机和方式 收购的定义简单来说就是获取企业的股权及控制权。 举例来说，青鸟手握672万股搜狐股票，仅为搜狐的第三大股东，因此还谈不上收购搜狐。
相比来看，新浪则成为了阳光卫视的第一大股东，虽然没有绝对控股，但通过与杨澜合作，却可以控制阳光卫视董事局。 收购的常见动机为： （1）追求规模经济，扩大产品线以及市场份额。
（2）快速进入新的行业领域。（3）取得先进生产技术和各类人才。
（4）转手倒卖。（5）扼杀竞争对手。
（6）内部控制人--经理层扩张性冲动或个人私欲驱动等。（7）获取上市公司的壳资源等。
显然，在搜狐这个案例中，青鸟对搜狐的收购动机最可能是（2）或（4）。 具体到收购方式主要是通过收集目标企业的股权来实现，从收购双方的合作程度来看，可分为敌意收购与善意收购两种。
青鸟成为第三大股东后，可能正式向搜狐提出收购意向，要求与搜狐协商此事。而搜狐董事会没有理会，因此基本可以判定为非善意收购。
裕兴举牌方正科技，也可划入敌意收购行列。新浪经与杨澜友好协商，换股进入阳光卫视，则为善意收购。
另外我们经常可以听到杠杆收购方式，主要是指运用财务杠杆，通过借款筹集资金，以小博大，控制目标企业。杠杆收购与一般收购的区别在于，一般收购中的负债主要由收购方的资金或其他资产偿还；而杠杆收购中引起的负债主要依靠被收购企业今后内部产生的经营效益，结合有选择的出售一些原有资产进行偿还，投资者的资金只在其中占很小的部分，通常为10%-30%左右。
美国80年代中后期曾经流行“垃圾债券”（Junkbond），即信用评级不太高，但利率较高的债券。整个80年代，美国各公司发行的垃圾债券有1700多亿美元， 其中有一部分即是出于杠杆收购的需要。
1988年底，亨利·克莱斯收购雷诺烟草公司，收购价高达250亿美元，但克莱斯本身动用的资金仅1500万美元，其余99.94%的资金都是靠“魔术师”、“垃圾债券之王”米尔根（此君后来也完蛋）发行的垃圾债券筹得的。利用垃圾债券进行杠杆收购财务风险较大，基础利率高时不甚适合此法，如果收购完成后碰到熊市或股灾，就难以顺利还款。
收购与反收购 通常情况下，恶意收购方一开始是隐蔽的，准备得当后才突然发难，要求与被收购方进行协商收购，遭拒绝后便可能爆发股权之战，被收购企业也会进行反收购行动。 恶意收购主要有以下手法：（1） 狗熊式拥抱（bear hug），指投书给目标公司的董事会，允诺高价收购该公司股票，要求董事会以股东利益为重接受报价，董事会出于责任要把信件公布于全体股东，而分散的股东往往受优惠价格的诱惑迫使董事会接受报价。
（2） 狙击式公开购买，先在市场上购买目标公司的股票，通常为5%（有的国家和地区，如我国规定，这里得公告，无法隐藏），然后再视目标公司反应进行下一步行动，比如增持股份；若收购不成，还可以高价售出股票获利。 除了收购股票外，还可收购目标公司中小股东的投票委托书。
如果能够获得足够多的投票委托书，使其发言权超过目标公司管理当局，就可以设法改组后者的董事会，最终达到合并的目的。 一般来说，被狙击的公司，通常是大股东财务吃紧、公司股权相对分散、股价被明显低估或者是现金流丰裕几种情况。
比如方正科技，就是股权高度分散的典范。搜狐则拥有充足的现金，股价也低，但是它的股权相对集中，张朝阳与MAXTECH公司合计持股比重超过45%，若二者抱成一团，青鸟显然没有机会收购成功。
在香港股市中，比较有名的狙击手有刘銮雄（他也是女明星的狙击手），经典的战役有狙击能达、收购华置、狙击煤气、挑战嘉道理等。 反收购的动机一般都比较单纯，即：不愿意丧失对公司的控制权；认为收购方实力不强、出价过低；认为收购方入主后对公司经营不利等。
搜狐的第一大股东是张朝阳，兼任公司董事长及CEO。如果青鸟收购搜狐成功，则张朝阳的位置会有些危险。
此外，张朝阳对搜狐本身比较有信心，深信当前搜狐的股价过低，此时转让手中股份颇为不值。再者，搜狐管理层具有留洋背景，可能不太认同土生土长的青鸟公司。
青鸟在内地有青鸟华光、青鸟天桥两家上市公司，在香港还有青鸟环宇。主营业务是软件、有线电视网等，比较杂乱，而且都不是很强势。
三家上市公司的再融资能力也有限。搜狐有理由防着对方仅仅冲着自己手中的数千万美金而来。
常用的反收购方式有：增持股份、寻求大股东联盟及收集中小股东的投票委托书、找第三方公司充当外援、高报价求购狙击手的股份、制定有针对性的股东权益计划（即“毒丸”）等。方正集团在应对裕兴收购战时，就采用了前几种办法。
搜狐则利用了“毒丸”计划，具体的方法。
5.反收购策略的观点
关于恶意收购存在两种对立的观点。第一种观点是通过企业收购，特别是通过恶意收购及对经营者进行限制的机制提高企业的效率。如果经营者不努力实现企业最大价值，那么该企业在股票市场上的估价就会过低，通过收购该企业，更换经营者，实施效率更高的经营活动，以提高企业的价值。也就是说，企业被收购的可能性将会激励不想失去地位的经营者努力经营，以免企业被收购。如果从这种观点来看，真正的反收购策略，当然就是通过努力经营实现企业最大价值。因此，引进反收购策略就是经营者自我保护的表现，可以说是在迁就那些低效率的企业。
另一方面，也有观点认为恶意收购会破坏企业价值。如果更换了经营者，那么之前与员工等利益相关者之间形成的不成文约定就容易遭到破坏。由于这种“背信弃义”行为降低了股东对企业进行特殊投资的积极性，就有可能削弱企业的竞争力，甚至降低企业的价值。而且，像焦土经营（短期控制经营，将知识产权等移交给其他企业）这样将企业视为“猎物”的恶意收购也会破坏企业价值。从这种思路出发，针对破坏企业价值的恶意收购实施的反收购对策就是“正当防卫”。
要判断关于恶意收购和反收购策略的相互对立的两种观点哪一种妥当，一个方法就是对引进反收购策略的企业特征进行分析。如果以保护经营者自身为目的引进反收购策略，那么越是容易成为收购目标的低效经营的企业，或者本来就采取内向型经营方式而不顾股东利益的企业，就越会积极引进反收购策略。另一方面，如果以防止恶意收购损害企业价值而引进反收购策略，那么就应该看不到经营者自保的态度和企业经营的低效与引进反收购策略之间的关联。
6.急我的毕业论问题目是《跨国公司在华并购的现状分析与对策研究
跨国并购对我国经济发展影响的相关案例分析及建议近年来，伴随着我国加入WTO和对外开放程度的进一步加大，涉及我国企业的跨国并购行为飞速增长，涉及钢铁、金融、水泥、啤酒、零售、机械制造等多个行业。
但对于跨国并购对我国经济发展的影响这一问题，社会各界却有两种截然不同的看法。一部分专家学者援引各种例证，认为跨国并购对我国经济产生了明显的负面影响，并针对如何限制跨国公司并购我国企业提出了很多建议；而另一部分专家学者则依据经济学理论，认为并购是市场优化资源配置的重要手段之一，政府对跨国并购的限制不但难以收到保护民族经济的效果，反而不利于市场的健康发展。
本文立足于跨国并购的具体案例，对跨国并购对我国经济的影响进行分析，并给出相关的政策建议。 Bpa财经教学网 西北轴承股份有限公司跨国并购案是一个典型的失败案例。
跨国并购不但没有帮助该企业走出困境、做大做强，反而使得该企业被外方完全收购，失去了占中国铁路货车轴承25%的市场，具体情况如下：Bpa财经教学网 1996年之后，西北轴承股份有限公司因经营管理不善，陷入困境。因此同世界第三大轴承公司德国FAG公司进行接触。
而考虑到当时世界第一大轴承公司——瑞典SKF公司已在我国设立了合资公司，铁道部寻求建立一新的合资企业，借以打破铁路轴承独家合资企业垄断局面，从而扫清了政策层面上的障碍。Bpa财经教学网 双方谈判所达成的初步协议对我方是相对公平的。
协议规定，公司总资本2000万欧元，德方占51%，中方49%。德方最初投资仅到位3000万人民币（含100万欧元技术投资），中方以原铁路轴承公司6000万元资产整体进入新公司，其中一半资产由合资公司购入，另一半作为投资进入新公司。
新公司工人从原企业员工中挑选，双方协商。中方委派副董事长、副总经理、财务、销售、采购、行政正职或副职等人员，产品全部国内销售，由中方负责利用原来的铁路轴承零配件加工生产线向该公司优先提供零配件，并收取劳务加工费用。
商标前3年使用西北轴承的“NXZ”，待各项指标达到德方标准后使用“FAG”。Bpa财经教学网 但在具体操作过程中，德方资金迟迟不到位。
西北轴承相关领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”。其后在选聘录用员工、旧职工安置、经营管理策略等方面，合资双方存在诸多分歧，且合资企业经营绩效并未根本好转。
虽然西北轴承曾提出回购股份的建议，但考虑到自治区招商引资大局等因素的影响，最终西北轴承将所拥有49%股权卖给德方，合资公司从此变成了德方独资企业。Bpa财经教学网 这一案例是跨国并购对我国经济造成负面影响的典型案例。
通观整个案例，可以发现，在整个谈判中，德方一直是按照市场经济的规律行事的。西北轴承具有德方急需的无形资产（专有轴承生产技术、销售网络和规模经济的能力），但却缺少走出困境的资金。
因此，德方为获取这些无形资产，一方面要求在合资公司中控股（决策权控制），另一方面采用种种手段试探中方底线。按照市场规律，我方必须尽量高估无形资产价值，力争控制企业决策权才能达到即能走出困境，又能保持原有的企业结构和生产体系的目的。
但在我方进行决策时，却没有能够完全按照市场规律行事，“政府驱动”的特征非常明显。在外方资金迟迟不到位时，我方决策者是自治区党委和政府，而非企业经营者。
而由于政府和企业的职能不同，自治区党委和政府的效用函数和企业经营者不可能相同。因此，在德方违反合资协议而对合资企业的任职和用工数量单方面采取行动时也忍气吞声。
而铁道部为了打破铁路轴承市场只有一家瑞典合资企业的局面，只允许国内再组建一家合资企业，这一做法也值得商榷。一个市场的垄断程度如何，并不是仅仅以有几家合资企业来断定，而有着一套国际通用的指标体系。
铁道部的做法看似既维护了民族经济的发展，也打破了轴承市场的外资垄断，实际效果却适得其反。其次，相关法律法规不够健全也是跨国并购产生负面影响的重要原因。
在上述案例中，跨国公司的一系列行为带有明显的破坏公平竞争性质。因此《反垄断法》、《反不正当竞争法》等一系列法律法规完全可以对这类跨国并购进行有效的限制措施。
最后，企业参与并购经验不足，缺少防范意识也容易导致外资恶意并购成功。在上述案例中，跨国公司都采取了各种商业手段来获取企业的控制权，比如控股权要求、利润转移、增资扩股等等。
我国企业对这些国际并购中常用的手段明显缺乏防范意识，对维护被并购方利益的相关手段使用较少，因此也容易处于弱势地位。Bpa财经教学网 因此，为减少跨国并购对我国经济的负面影响，提升利用外资的质量，有关管理部门宜尽快摈弃那种片面侧重招商引资规模的政绩观，增加企业自主权，减少政府对于企业并购策略的直接干预；减少行政管理手段，代之以经济手段和法律手段，深化投融资体制改革，以维护市场经济体系的健康发展；尽快出台各种法律法规规范跨国并购，构建完善的跨国并购反垄断制度，设立独立的执法机构执行反垄断权。