众文网1.家族企业人力资源 论文
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。 据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。
但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。 对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制？代替”人治？，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。 2、在人才认知上，重学历轻能力。
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年《中国私营企业发展报告》，家族企业主体———私营企业的业主高中以下学历的占80%。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。
但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。
以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。
这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。 据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。
这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。
在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。
激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。 。
2.家族企业人力资源 论文
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。 据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。
但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。 对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制。
3.浅谈中国企业人力资源管理问题及其对策研究论文
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
4.家族企业管理存在的问题与解决对策的研究
这个可以确定一个主题，职业经理人制度的引入对家族企业的管理和传承的影响
针对情况，目前，大部分“富二代”不愿意接手父辈的企业。
1.家族企业存在的状况过于集权，全部依靠者企业所有者和创始人的决策，压制创新。职业经理人制度解决过于集权的问题。
2.家族企业的传承是一个问题，很多“富二代”不愿意接手家族企业，从而导致家族企业的凋零，对社会，对经济的影响不好。
3.职业经理人制度和家族企业管理的矛盾的协调。
4.如何说服家族企业的创始人采用职业经理人制度？
按照这个提纲写应该可以了，可以删减，由于我没有做详细的调查，可能这还有一些观点不全。有不明白的多百度一下。希望，可以帮到你。
5.关于家族企业管理的论文
家族企业的管理与传承 在英国有一个调查显示了有一些创始人，他在第一次心脏病发作的时候，还没有没有把企业看成家族企业，要到第二次心脏病爆发时才考虑到这个问题。
而且世界各地都有迹象表明，要继承家族企业并不容易，而且传承问题是一个具有挑战性的问题，常常由一些外部原因所激发，比如说一些传承企业的继承问题。我通过20年IMD的经验，跟大家探讨一下。
大概在25年之前我们就开始重点关注企业家族化这个话题，我们重点研究这些创始型的企业。相继出版饿一些案例文章和书籍，我可以非常自豪的说我们IMD学院在家族企业研究这方面是所有学术机构当中出版物最多的。
除了这个研究之外我们进行的课程，一个是家族企业领导，每年有两次的课程，然后有很多国际企业代表来参加。同时，我们评选了十年的“杰出的家族企业奖”，可能这里有很多获奖家族企业，大家有的熟悉，有的不是很熟悉，我也希望未来有中国家族企业获得这个奖项。
我非常愿意跟大家分享我的一些观点和一些思路，希望你们听完之后会对家族企业有更深的理解。我也不断的在对这些家族企业进行研究，我一直在做这些工作。
我觉得第一代的创业者，他们更多的是从创业的角度出发考虑他们企业，然后到了后期，一般到了50岁或60岁后，他们才会考虑他们所创立企业的未来。我认为，在家族企业当中，成功的家族企业是能够很好的管理企业，而且，我们也希望能够帮助家庭以及主要利益相关人更好的理解家庭和企业之间的关系，二者如何的交会。
我接下来想花十五分钟时间，跟大家介绍一下我们多年研究结果精华，我在这里跟大家介绍一下一个家族企业演变的模型。 这里有几个圆圈，它体现出一个家庭不同的角色，一个是所有权，一个是管理，一个是家庭，大家看第一代完全统一在一起，所有事情都由一个人的大脑来掌控。
到了第二代，家族企业就产生了不同的情况，我们大家来详细看一下。首先在第一代，企业规模很小，一个企业一个创始人，一个所有人，企业是掌控在一个人的手中。
我们今天下午在讨论当中，大家也提到了需要有很强的掌控力，这个企业就是我，我就是企业，这个是在创业的阶段，它全靠这个人，以及这个人的性格。然后再随着发展，进入了第二代，情况已经发生了变化，恐怕有了两三个人参与了这种管理，这个权利开始分享了，所有权也是进行分享了，这个时候由“我”变成了“我们”。
在第二代当中，由于他们常常受到很好的教育，相信我们在座的都对这一点有所体验，他们把学习到的东西也带到企业当中，第二代成员分享权利，利用他们教育给企业提升能力。通常第一代并不会做很多的革命性改变。
第一代对自己创造的东西还是比较喜欢挺满意的，那么在第二代中，第一代和第二代会探讨他们哪些东西要做改变。第二代也更大了一些，表兄弟之类的很多家族成员参与进来，这个时候就会有分家的行为出现，大家看到这个时候不仅仅有家族，同时有外部管理人员参与进来。
而且有的家族成员已经不再担任管理职责，他只是一个被动的投资者。在这时就要看它如何靠机制，形成一个系统，使家族企业有了自己生命力不断的持续下去，这个时候很多的家族所有人，就要求家族企业能够稳步的发展，但同时也是希望企业能够迅速发展，能够有更多红利分配。
这个阶段非常重要，一些企业就是在这个阶段失败的。再者就是文化的变化，文化中的鼓励，而且家族企业有一些优势，它是通过价值观念变成企业文化，这个文化从第一代的我，变成第二代的我们的文化，然后第三代变成了更多分割的方式。
有的家族成员看待企业的时候是从一个积极管理角度来看，有的成员变成了被动投资者角度来看，只是希望能有很好的投资回报。 “我”作为创始人这个时代，企业就像一个帆船，由一个人掌舵，然后企业会随着时时的变化，周围环境的变化，由创始人来掌舵，是完全百分之百控制这条船，按照他的方向来前进。
第二代有几个亲兄弟，企业变成皮划艇由大家一起来划这个船，动作必须协调一致，如果其中一个家族成员动作出了错不协调，恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮，它有一个船长，然后就是上层是有一个高级管理层，在油轮第二层有游客在这里玩乐，然后拿一点红利就很开心了。
现在大部分的第一代的创始人企业，很多都没有办法可以传第二代，根据我们西方的调查只有20%创始人企业才能够成功传给第二代，我在从另一个角度看一下这三个圆圈，这下面有一条线，随着文化的变化，从这种所有人管理者、创始人这种文化到慢慢的变成所有者的心态和投资者的心态。 今天，我们在座其实也有一些例子，第一代的创始人，他们已经开始从一个所有权所有者的角度来考虑企业了，不仅仅从管理者角度来看。
这其实是一个非常重要的视角上的转变。第一代他们需要考虑的问题，就是我们到底采取第一种方案，让我们找到一个非常有能力的继承人，然后100%把企业传给他，传到第二代；还是我们有两个孩子或者好几个孩子，我们家庭之爱对他们都是平等的，我们在他们当中平等的分成几份。
其实这些情况还不。
6.写关于"中小型家族企业的人力资源管理"的论文用什么题目好
合并高校人力资源管理与开发浅析 2008-04-15
企业人力资源储备的战略性思考 2008-04-15
浅谈做好人力资源管理咨询的一个方面 2008-04-15
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以人为本 注重人事管理 2008-04-15
7.求中国家族企业人力资源管理模式的特征和现状
人力资源管理系统 1）职务分析与设计。
（2）人力资源规划。 （3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评 （5）薪酬管理。 （6）员工激励。
（7）培训与开发。 （8）职业生涯规划。
（9）人力资源会计。 （10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块： ①人力资源工作规划 ②招聘与配置 ③培训与开发 ④薪酬与福利管理 ⑤考核与评价 ⑥劳动关系 人力资源管理四项注意 制度是当今世界里人们共同的行为准则。大到国际社会，小到家庭作坊都需要制订制度来加以规范和管理。
制度是一个组织成员核心意志的体现，同时又对所有组织成员具有约束力和公信力。好的制度容易使员工遵循，并心甘情愿地履行；同时好制度能解决许多企业管理问题，体现企业的价值观和高层意图，在员工中易实施和履行。
那么，作为人力资源经理、总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题，如何去设计科学、合理的人力资源管理制度呢？人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本范定，也是组织框架下各项人力资源管理活动开展的规定与约束，是一项调节企业全员协作行为的制度。因而人力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。
企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下五个方面： 一、企业HRM制度制定必须满足从企业实情 制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管理[1]制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。
公司在发展，企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保它的有用性和有效性。 二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准 人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。
不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，让他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。
三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性 人力资源管理制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，马上修改；或者影响到公司或员工的利益了，才想起要改进。这样都是要不得的。
人力资源管理制度一般从人力资源管理的八大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有：基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议）、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。
四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性 由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜违背。
一个好的制度除了合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上企业改革和发展之需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能，又极具人性化。
好制度同样需要严要求，作为企业家、高管层必须带头遵守。企业的管理制度往往会遇到老板本人或老板的亲信破坏。
因此，企业老总和高管的支持非常重要。制度一经审核讨论和通过，一经颁布就要坚决执行。
要做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导！ 人力资源管理职责 人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
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