众文网1.求“新企业的成长战略研究”论文一篇
企业持续成长是国际上大型企业关注的问题，也是我国企业目前和将来面临的问题。
本文围绕这一主题，以制造业企业为主要研究对象，从经营战略的角度，通过理论探讨和实证分析，对企业持续成长进行了系统的研究。 在文献综述和介绍国内外研究现状和动态的基础上，本文首先对企业与环境这个基本问题进行了概括性描述，以便从总体上把握企业运营和成长所处于的外部环境，并对企业与环境的关系进行了探讨。
本文运用二分支演化模型对企业成长的局部形态进行了描述和实证分析，提出了典型的企业生命周期修正模型及四种其他形态，旨在更全面和准确地概括企业生命过程的表现形式。 核心竞争能力是企业长期竞争优势的源泉。
本文引入了西方学术界这一前沿理论，归纳了核心竞争能力的四项基本特征，提出了核心能力管理的三个原则，并且结合我国企业的实际情况对培育和发展核心竞争能力进行了理论探讨和实证分析。 企业的持续成长必须以总体战略为指引，寻找适当的成长空间和路径。
作者对专业化战略和多元化战略的选择进行了分析，对企业成长路径进行了归纳，并且对维达纸业公司和海尔集团等企业的成长进行了实证分析。作者还提出了多元化战略选择的“3+1”基本分析框架和战略实施过程中的四个重要问题。
企业战略转移是企业成长过程中某一时期经营重心的重大调整。本文给出了战略转移的定义，分析了战略转移的动因，提出了战略转移的定量测定标准和企业战略转移的决策分析过程的理论框架，较系统地发展了企业战略转移的理论。
学习型组织是最新的理论观点。本文分析了知识与企业核心竞争能力的内在关系，论证了知识是核心竞争能力的源泉。
在对西方学术界关于学习型组织的理论进行论述和评价的基础上，本文分析了我国企业建立学习型组织的背景与西方发达国家存在的三大差异，并且提出了我国企业向学习型组织转变的基本对策。 詹姆斯·钱皮被业界公认为研究企业变革、再造的世界权威，这有赖于他参与创作的《企业再造》一书成为该领域的经典，“企业再造”也成为盛极一时的时髦理念。
简单说来，工业社会，尤其是早期工业社会所奠定的一整套旧有的生产经营管理制度，及其背后隐藏的企业经营理念、管理法则，不仅越来越不适应后工业社会（信息社会）的企业需求，而且更严重的偏离了当代人的价值取向。 詹姆斯·钱皮在参与著述《企业再造》后的几本书，都未能取得类似的轰动效应。
这也很容易理解，框架、条文、公式组成的理论著作，单看其话语风格，就让人望而生畏。而人们习惯于对“企业再造”浅尝辄止的理解，或者说打着“改革”的旗号、随心所欲的将各种折腾都往“再造”筐里装，更是将“再造理论”变成了二三流的商业教条。
正是基于此，管理学家、同时也担当过企业家、职业经理人、媒体人的詹姆斯·钱皮，此前回归到简朴的商业逻辑，一针见血的再度重申了本该作为常识的商业本质——创造性的满足人们的需求，围绕战略、营销、运营和领导力等子命题推出了系列新作。 正如詹姆斯·钱皮所言，管理原则、理论方面已经很难有明显突破，而企业的新话题则历久弥新。
在去年9月引进到中国的这本《钱皮新战略》中，他摒弃了市面上汗牛充栋的同类作品惯常用少数大企业案例而当“事后诸葛亮”的做法，选取了美国市场上七个创业型中小企业的成长、一家困境重重的大企业成功转型的故事。 《钱皮新战略》书中列出的八个案例中，我认为尤其具备启发意义的是“一分钟诊所”的创业发展故事。
美国奥巴马政府不久前艰难的促成国会通过医改方案，反映出美国医疗市场、医疗卫生公共保障等种种问题，民众对越来越昂贵的诊疗服务、（在医院）越来越难排的长队十分不满。许多创业者、其他行业跨界竞逐者看到的，仅仅是优质医疗服务、场所供给不足的问题，他们所做的，是参与进去分一杯羹。
但在“一分钟诊所”创业团队看来，真正要做的是为民众看病带来区别基础上的快捷性，他们借鉴了汽车维修行业中简易处理业务的经验。“一分钟诊所”在商业繁华区、写字楼设置服务台，张贴可以就地治疗的疾病及收费标准（多数在医保范围内），然后以一名可以开出简易处方的护士担纲。
如果遇到自身无法处理的疑难、重大疾病患者，则迅速通知大型医院收治。 “一分钟诊所”的创业发展必然要碰上正规医疗机构的反对，为此，该企业不仅设法通过严密诊疗、处方后台信息系统，为护师现场判断提供更稳妥的支持；而且设法化解了医疗机构和医生人群的反对，甚至将服务台开到了大医院的大厅——分流医院排队长龙中的轻微疾病患者，减轻医院和医生负担，医院急诊室常常主动将病人推荐给就近的“一分钟诊所”。
“一分钟诊所”等案例，不仅以其新颖的商业模式、创业思路而具备借鉴价值，而且更提醒人们，即便是像詹姆斯·钱皮那样的管理权威，也同样需要保持对新鲜成功的好奇心，拆除视野和心智范畴内的既定思维藩篱，由此才能让人的思想认识跟上时代。在此基础上，谈论现实的创新发展，才是可能的。
2.写一篇个人与企业的成长论文
敬的各位领导、各位同志，大家好！
我是来自***的一名员工.今天，我为大家带来的演讲题目是——《公司与我共成长》.
当我怀着激动的心情走向这小小的演讲台时，脑海里禁不住浮想联翩.作为可以见证公司成绩的一员，我感到高兴，是公司赋予我经历了人生的这一段学习进步的
机会.在社会不断发展进步的今天，知识经济已席卷整个行业，我们不学习就会落后，不学习就会失败，只有在学习中才能进步，才能立足于生存，正因为有了我们
值得骄傲的经历，我们学习到了进步的法则，学习到了奋斗的天平.
“能吃苦方为志士，肯吃亏不为痴人”.作为***的一员，我们苦的滋味胜过于
咖啡，痴的程度不亚于一个孕育孩子的母亲.我们对自己职业的挚爱，日月可鉴；我们对企业的关注，超越自身.多少日子，我们披星戴月，伴着自己要倾注无限精
力的事业，走过了一程又一程.多少欢喜的日子，我们舒展疲惫，品味着收获的甜蜜，笑了一回又一回.这一刻，我们深深体会到奉献的价值、追求的快乐，也深深
地感受到来自同事们的信任和支持、关心与呵护.为此，我们兴奋、自豪，同时更加地珍惜和热爱我们的事业.
作为一名公司员工，我是幸运的.因为有着重视、关心我综合素质提高的企业；有着传我经验、助我成长的同事；有着彼此相携、同舟共济的和谐氛围.在几年的磨练与勤苦钻研中，我们得到了锻炼，公司的规模有所扩大，大家的思想观念也有了一定程度上的改进.
我想：做为一名公司员工，我所要实现的最大职业价值，就是将责任心作为一种本分，融入到所从事工作的点点滴滴之中，融入到“忠诚企业、奉献社会”的矢志追求之中.
进入公司以来，我对工作始终保持着满腔热情.这里有我的付出，有我的牵挂，有我可供一生追忆的足迹.虽然，我的岗位可能微不足道，从事的工作也平凡而普
通，但只要我是爱岗敬业的、是勤勉有为的，就是无怨无悔的.我一直坚定地认为，我们每个人走出的一小步，就是企业跨越的一大步，我们添砖加瓦的每一块，就
能成就企业发展的一座又一座里程碑.
如果把企业比作一个大家庭，我们就是其中的孩子.企业深怀对每个家庭成员的热忱关怀与疼爱，让每个人都获
得成长的财富；而我们这些家庭成员也无比珍视地敬爱与拥戴着企业，并且无怨无悔地维护着整个大家庭的利益.在这个集体中，每个员工都有体现自我价值和展示
才华的平台.只有练就一身过硬的本领，才能在敬业爱岗的舞台上炫出自己最美的舞姿.
如果把企业比作一艘航船，我们便是同舟共济的舵手.在漫漫征程里，有无数的暴风骤雨、暗礁险滩，我们只有与企业同心协力，才能冲破种种险阻驶向胜利的彼岸.
在为企业的奉献实践中，使我坚定了搏击风浪的信心；在挑战中的成长，才有我人生的饱满写意与锻造.在企业的关爱呵护中，使我懂得了殚精竭虑的心血是那样
的亲和有力.任何成长都不会是绝对一帆风顺的，先驱者的坚忍不拔为我们树立了榜样，我要像他们一样在岗位上不断历练腾飞的翅膀，向着更广阔的天空去探索、
去翱翔！后面的工作还很多，明天是什么，明天的明天是什么，我们都无从所知，也无从把握，但是只要能够报以我为公司，公司为我的目标，才会平实的向前一
步，春天即将来临，新的一年和努力的一年也会过去，我们期待明天，期待辉煌.
我的演讲完毕了，
3.《员工和企业一起成长》论文
流火的七月，带着几分稚嫩，几分憧憬，我加入了银座这个大集体，走在了与银座共同成长的道路上。经过近一年的实习锻炼，2006年5月，我分到了银座东营店信息中心岗位。刚到之时，东营店刚刚过完三周岁的生日。时光稍纵即逝，转眼间在这边工作已近一年了，回想起过去的一年，总觉得无比充实，从进单位第一天起的点点滴滴都历历在目。在这一年里，我完成了从书生意气的毛头小子到企业员工的蜕变，也亲眼见证了企业的成长。公司给我提供了一个发挥自我的平台，而我也深深喜欢并融入了这个积极向上、充满活力、充满友爱的团队。
在过来的一年中，我们加快了展店的步伐，一店已成为银座在东营的区域中心店，2006年6月东营二店顺利开业，现在东城店、河口店、东营三店也都在积极的筹建过程中。在管理模式上，我们实行“中心店-分店”的管理模式，探索新的管理方式，既节省了人员开支，又提高了工作效率。在企业运营中，向员工征集合理化建议，集思广益，进一步完善企业在经营过程中出现的问题，促进企业的快速成长。在企业内部开展了“微笑大使”的评选活动，提高了员工的竞争意识，促进了员工的服务热情。
企业组织员工学习鲁商企业文化，让每位员工都清楚的了解到我们企业文化的内涵，增加了员工对企业的归属感，提高了员工的工作积极性。单位还组织相关人员学习于丹教授的《论语》心得，提高了员工的文化素质和道德修养。单位每年都会组织联谊会，春游等集体活动，这不仅丰富了大家的业余生活，增进了同事之间的友谊，也为员工搭建了展现自我的舞台。
随着企业的不断发展，企业对员工的要求也是越来越高的，作为新世纪的企业员工必须要有吃苦耐劳的精神。人生固有一定的磨难和困境，问题是我们怎么去面对它。此时，只要我们凭坚强的意志一步一步的走过去，回过头来，会发现一切都没有什么大不了的。
企业的发展，需要各部门的相互配合，各尽其责，做好本职工作。只要我们以良好的心态对待自己的岗位，就能够做好本职工作。每一个岗位都能锻炼自己，使自己成长。从本职工作中一点一滴去做，不断积累，终会有一天会发现自己在简单的工作中收获了许多十分宝贵的东西。真正的知识要从实践中来，再到实践中去验证。我知道自己现在的实践知识还有很多的欠缺，还需要继续努力，使自己掌握更多的知识和技术，不断提高自己的能力，以达到更高的要求，以适应企业发展的需要，为企业的发展作出一份应有的贡献。
今天的我，褪去了稚嫩，多了一份成熟，没有了往日的胆怯，多了一份坚强。这一路走来，有欢乐，有汗水，有收获，也有付出，更多的是伴着我成长的经历，才会让我的人生如此的炫丽多彩。
“企业和员工共同成长”，到今年四月份，企业就四周岁了，企业的规模在不断扩大，知名度和美誉度也在快速的提高。公司成长了，伴随着公司的成长，我也成长了，每天都收获着工作的快乐，接受着工作的历练，享受着公司领导、同事给我的关心与支持，是公司给了我成长的加速度。在以后的岁月里，我将跟随着银座的脚步，越走越远，我们鲁商集团早日跨入零售业百强而努力奋斗！
4.《员工和企业一起成长》论文
流火的七月，带着几分稚嫩，几分憧憬，我加入了银座这个大集体，走在了与银座共同成长的道路上。
经过近一年的实习锻炼，2006年5月，我分到了银座东营店信息中心岗位。刚到之时，东营店刚刚过完三周岁的生日。
时光稍纵即逝，转眼间在这边工作已近一年了，回想起过去的一年，总觉得无比充实，从进单位第一天起的点点滴滴都历历在目。在这一年里，我完成了从书生意气的毛头小子到企业员工的蜕变，也亲眼见证了企业的成长。
公司给我提供了一个发挥自我的平台，而我也深深喜欢并融入了这个积极向上、充满活力、充满友爱的团队。 在过来的一年中，我们加快了展店的步伐，一店已成为银座在东营的区域中心店，2006年6月东营二店顺利开业，现在东城店、河口店、东营三店也都在积极的筹建过程中。
在管理模式上，我们实行“中心店-分店”的管理模式，探索新的管理方式，既节省了人员开支，又提高了工作效率。在企业运营中，向员工征集合理化建议，集思广益，进一步完善企业在经营过程中出现的问题，促进企业的快速成长。
在企业内部开展了“微笑大使”的评选活动，提高了员工的竞争意识，促进了员工的服务热情。 企业组织员工学习鲁商企业文化，让每位员工都清楚的了解到我们企业文化的内涵，增加了员工对企业的归属感，提高了员工的工作积极性。
单位还组织相关人员学习于丹教授的《论语》心得，提高了员工的文化素质和道德修养。单位每年都会组织联谊会，春游等集体活动，这不仅丰富了大家的业余生活，增进了同事之间的友谊，也为员工搭建了展现自我的舞台。
随着企业的不断发展，企业对员工的要求也是越来越高的，作为新世纪的企业员工必须要有吃苦耐劳的精神。人生固有一定的磨难和困境，问题是我们怎么去面对它。
此时，只要我们凭坚强的意志一步一步的走过去，回过头来，会发现一切都没有什么大不了的。 企业的发展，需要各部门的相互配合，各尽其责，做好本职工作。
只要我们以良好的心态对待自己的岗位，就能够做好本职工作。每一个岗位都能锻炼自己，使自己成长。
从本职工作中一点一滴去做，不断积累，终会有一天会发现自己在简单的工作中收获了许多十分宝贵的东西。真正的知识要从实践中来，再到实践中去验证。
我知道自己现在的实践知识还有很多的欠缺，还需要继续努力，使自己掌握更多的知识和技术，不断提高自己的能力，以达到更高的要求，以适应企业发展的需要，为企业的发展作出一份应有的贡献。 今天的我，褪去了稚嫩，多了一份成熟，没有了往日的胆怯，多了一份坚强。
这一路走来，有欢乐，有汗水，有收获，也有付出，更多的是伴着我成长的经历，才会让我的人生如此的炫丽多彩。 “企业和员工共同成长”，到今年四月份，企业就四周岁了，企业的规模在不断扩大，知名度和美誉度也在快速的提高。
公司成长了，伴随着公司的成长，我也成长了，每天都收获着工作的快乐，接受着工作的历练，享受着公司领导、同事给我的关心与支持，是公司给了我成长的加速度。在以后的岁月里，我将跟随着银座的脚步，越走越远，我们鲁商集团早日跨入零售业百强而努力奋斗。
5.有关于企业发展能力的论文吗
【内容摘要】 企业能力理论是现代企业理论发展的新阶段，这一理论将企业诠释为一种能力体系或一系列能力的组合，认为企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。
企业核心能力是企业通过有效获取和配置资源，从而形成竞争优势并得以保持的能力，包括核心知识技术能力、协调整合能力、生产运营能力、营销能力、战略管理能力、创新能力等。我们可以从延展性、价值优越性、难以模仿性等方面去评价企业核心能力，并建立起相应的评价模型。
企业是有其生命周期的，因而需要研究企业的可持续发展问题。可持续发展型企业是以不断变革与创新为依托，市场竞争力具有持续提高趋势的企业。
-------------------------------------------------------------------------------- 【文件目录】 第一章 绪论 1.1 选题依据 1.2 国内外研究现状与动态 1.3 论文的内容结构 1.4 论文的主要创新点 第二章 企业理论 2.1 企业理论及其发展阶段 2.2 现代企业理论 2.2.1 关于企业的交易成本理论 2.2.2 关于企业的契约理论 2.2.3 关于企业的团队生产理论 2.2.4 关于企业的企业家理论 第三章 企业能力理论 3.1 企业理论的演进 3.2 企业能力理论渊源 3.3 企业能力理论的形成发展 3.4 企业能力理论的基本观点 第四章 企业能力与核心能力分析 4.1 企业能力分析与测评 4.1.1 企业能力体系分析 4.1.2 企业能力测评的理论与方法 4.2 企业核心能力分析与识别 4.2.1 企业核心能力分析 4.2.2 企业核心能力的识别 4.3 企业成长与企业核心能力的生成 4.3.1 核心能力是企业成长到一定阶段的产物 4.3.2 核心能力的生成途径 4.4 企业核心能力的评价指标体系 4.4.1 评价企业核心能力的分类指标 4.4.2 企业核心能力的模糊评价模型 4.5 企业核心能力研究在企业战略管理中的应用价值 4.5.1 企业核心能力理论的兴起背景 4.5.2 企业核心能力研究在企业战略管理中的应用 第五章 企业可持续发展能力分析 5.1 企业成长论与企业生命周期论 5.1.1 企业成长与企业生命周期 5.1.2 企业生命模型 5.2 可持续发展型企业的界定 5.3 企业可持续发展能力 5.3.1 企业核心能力与企业可持续发展 5.3.2 企业可持续发展能力分析 5.4 企业可持续发展能力的支撑平台 5.4.1 支撑企业可持续发展能力的四个平台 5.4.2 支撑企业可持续性发展能力的结构模型 第六章 企业可持续发展能力的评价指标体系 6.1 企业可持续发展能力评价指标体系的设计原则与方法 6.1.1 企业可持续发展能力评价指标体系的设计原则 6.1.2 企业可持续发展能力评价指标体系的设计方法 6.2 企业可持续发展能力评价指标体系的设计 6.2.1 企业可持续发展能力评价指标体系 6.2.2 企业可持续发展能力定量评价模型 6.3 我国大企业可持续发展能力状况 6.3.1 我国企业总体经营状况 6.3.2 我国大企业可持续发展能力评价 第七章 企业可持续发展能力的构建路径 7.1 基本路径 7.2 流程再造 7.2.1 流程再造的界定 7.2.2 流程再造的指导思想 7.2.3 流程再造中应注意的问题 7.3 管理变革 7.3.1 管理思想观念的变革 7.3.2 管理组织的变革 7.3.3 管理方法的变革 7.3.4 管理手段的信息化 7.4 资产重组 7.4.1 资产重组的界定 7.4.2 资产整合 7.5 战略联盟 7.5.1 战略联盟的界定 7.5.2 战略联盟的形式 7.5.3 战略联盟实施应注意的问题 7.6 技术和制度的创新 7.6.1 技术创新 7.6.2 制度创新 7.7 人力资源管理 第八章 企业可持续发展能力的管理 8.1 企业可持续发展能力管理的一般规则 8.1.1 可持续发展能力的识别 8.1.2 可持续发展能力的规划 8.1.3 可持续发展能力的培育 8.1.4 可持续发展能力的部署 8.1.5 可持续发展能力的维护 8.2 多元化经营企业可持续发展能力的管理 8.2.1 企业可持续发展能力与多元化经营战略的关系 8.2.2 多元化经营企业可持续发展能力的管理 8.2.3 以海尔为例 8.3 技术型企业可持续发展能力的管理 8.3.1 技术性企业可持续发展能力的管理重点 8.3.2 以浪潮集团为例 第九章 实证研究Ⅰ：山东省名牌企业可持续发展问题 9.1 实施名牌战略及其绩效 9.2 名牌企业成长发展的主要经验 9.3 制约名牌企业可持续发展的主要因素 9.4 名牌企业实现可持续发展的战略选择 第十章 实证研究Ⅱ：海尔与青啤公司的可持续发展能力 10.1 海尔的可持续发展能力 10.1.1 海尔发展概况 10.1.2 海尔的核心能力 10.1.3 海尔的制度创新 10.1.4 海尔的产业扩张发展模式 10.1.5 海尔的营销与服务能力 10.2 青啤公司的可持续发展能力 10.2.1 青啤发展概况 10.2.2 青啤公司的核心能力 10.2.3 青啤公司的制度创新 10.2.4 青啤公司的资本运营和资本扩张模式 10.2.5 青啤公司的市场竞争能力。
6.论文求助：企业发展战略研究
企业发展战略研究——品牌战略研究随着我国经济体制的改革，市场经济得到发展，社会经济文化日益进步，经济运作方式也发生了质的变化。
商业企业经营观念、经营目的也随之发生了相应的变化。与之相适应，企业必须依照内外部经营环境发生的深刻变化，重新调整企业经营的指导思想、经营战略。
商业企业在运用各种经营战略从事经营管理与市场营销中，也逐渐形成了一种新的经营指导思想，即品牌战略。一、品牌战略是商业企业参与市场竞争，求得企业生存与发展的必然选择1.商业企业经营观念和目的变化，要求企业具有独立的经营意识。
计划经济时代，商业企业是以满足供给为经营目的的，它的任务就是把工业产品供给消费者，是以产品为导向从事经营的。工业企业生产什么，商业企业就经营什么，企业没有选择的余地，商品相当缺乏，属于卖方市场。
实行市场经济后，工业生产得到很大发展，市场产品极大丰富，市场格局发生了根本的变化，买方市场形成，以市场为导向的企业经营理念也逐步确立。市场需要什么就经营什么，这样企业经营必须要依存于市场、依存于消费者，企业就必须根据其经营的客观环境与条件，去确定自己的经营战略，并根据不断变化的情况进行调整。
2.企业间的竞争促进了企业经营战略思想的发展。随着市场经济的发展，企业间为争夺市场、争夺消费者的竞争异常激烈，许多企业以挤跨对手、垄断市场为目的，以规模经营、价格经营、公关经营等经营战略为经营指导思想，把竞争放在前位，而忘记了商业企业经营的基础对象商品，忘记了要扩大流通就必须不断的开发和培育消费市场，开展了规模空前、耗资巨大的商战，结果是几败俱伤，使企业大伤元气，同时对消费市场造成了严重的破坏。
在此情况下，企业为了生存与发展，就必须认真总结经验和教训，探求新的经营指导思想，确立新的经营战略。3.国家分配体制发生转化后，企业经营必须以实现利润为目的。
十一届三中全会后，国家实施了改革开放政策，将计划体制转化为市场经济体制，国家与企业的分配关系由上交利润统收统支变为纳税关系，企业成为纳税人，企业成为独立参与市场竞争、自负盈亏、独立核算的法人实体。职工是企业的职工，利益是企业与职工的利益，盈亏破产都是自己的事。
因此，企业要生存发展、企业职工的收入提高都依赖于企业经营的盈利状况，这就要求企业经营必须以盈利为目的，企业经营必须追求利润的最大化。4.企业经营的客观环境的转变，迫使企业经营要注重品牌战略，企业经营的内外客观环境的转化主要表现在单一市场转向多元化市场，相对静止的消费转向动态消费，简单消费转向复杂消费，单纯的物质消费转向物质与精神同时满足的消费，由单一品牌（名牌）统领市场转化为多品牌分享市场。
这些转变都要求商业企业经营必须注重相对时间、相对地域所需商品，即品牌的研究。综上所述，从市场竞争发展的趋势，消费市场的趋向及企业经营目的实现来看，品牌战略都以它所独有的全局性、协调性、针对性、适应性发挥着不可替代的作用。
二、品牌战略的概念及特点：（一）概念：所谓品牌战略就是商业企业依据自身的客观经营环境，凭借有效的经营手段，实现消费者对众多质优商品品牌的现实和潜在的需求，并以此获取企业最大限度的经营业绩的经营指导思想。（二）特点：1.客观性：是指实施品牌战略是商业企业在自身的客观条件下进行的，主要指客观地域环境，包括自然环境、人文地理环境、社会经济环境、区域内收入水平等客观存在的条件。
且有各自的差异，企业经营设施、服务设施、硬件设施、企业人员状况、素质状况及人员结构状况、企业经营的品牌以及市场固有的品牌。客观性特点在一定的时间内不变化，具有稳定性和现实性。
2.主动性：主动性的前提是要有现实的消费和潜在的市场消费的共同存在，并且在某一条件下可转化，且其消费需求是有关联的，特别是潜在的市场消费需求只有通过品牌战略的实施才能变为现实的消费需求，将隐性需求显性化。3.对象多变性：指品牌、消费者、市场、竞争对手在不同时空状态下都不同，不同地域的消费者的消费需求不一样，同一样商品在不同时段消费者对其需求亦不相同。
商品在市场中是处于变化的，现实需求与潜在需求是互变的。4.绩效性：品牌战略的目的是为了最大限度地获取利润、占有市场、提高市场竞争能力。
实施品牌战略就必须注重效果，注重取得良好的业绩。其标志是销售最大化、市场份额最大化、利润最大化。
5.全局性：品牌战略作为一种新的经营指导思想，着眼于所在完全市场竞争状态下所独立自主地参与市场竞争的商业企业。从地域和时间上来说，并非针对品牌战略，其作用于商业企业整个经营管理的全过程，且为企业所有的经营管理发挥作用。
三、品牌战略与其他经营战略的差异1.与名牌战略的差异：⑴概念差异：品牌是商品的一种名称，亦称商标，诸如奔马牌香烟、森达牌皮鞋、海尔冰箱等。名牌是指高质量、高知名度的商品牌子，是有名的商标。
⑵实施目的差异：品牌战略实施的目的是为了促进某种品牌的商品销售，市场占有份额增大，属。
7.企业多元化成长战略的有效性分析,开题报告怎么写啊
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销
8.企业文化模式研究的论文提纲
企业文化导向的管理模式研究 第一章 导论 10-13 一、研究的对象 10-11 二、研究的目标 11 三、研究的方法 11-13 （一） 文献研究法 11-12 （二） 案例分析法 12 （三） 归纳演绎法 12-13 第二章 以企业文化为导向的管理模式观点的提出 13-26 一、管理模式的理论发展简评 13-17 （一） 西方国家企业管理模式的发展情况 13-15 （二） 国内企业管理模式的发展情况 15-17 二、企业文化介入管理模式 17-21 （一） 企业文化介入管理模式的历史条件 18 （二） 企业文化介入管理模式的历史观点综述 18-21 三、以企业文化为导向的管理模式观点的提出 21-26 （一） 企业文化概念的界定 22-23 （二） 企业文化与管理之间的纽带：制度 23-24 （三） 文化、制度、管理三者之间的关系表述 24-26 第三章 企业文化导向的管理模式的构建 26-39 一、前提假设 26-29 二、企业文化导向的管理模式的构建 29-35 （一） 企业文化 31 （二） 人力资源管理 31-32 （三） 质量管理 32-33 （四） 流程管理 33-34 （五） 营销管理 34-35 三、模式中构成因子的选择标准 35-36 （一） 基础管理研究为主 35 （二） 动静结合、资源制衡 35-36 四、企业文化导向的管理模式的特点 36-39 （一） 无形指导有形 36 （二） 以人为本 36-37 （三） 注重基础管理 37 （四） 柔性应变 37-38 （五） 整合效应 38-39 第四章 企业文化导向的管理模式的运作 39-52 一、人力资源管理运作模式 39-42 （一） 企业文化导向的人力资源管理 39-40 （二） 企业文化导向的人力资源管理运作 40-42 二、质量管理运作模式 42-45 （一） 企业文化导向的质量管理 42-43 （二） 企业文化导向的质量管理运作原则 43 （三） 企业文化导向的质量管理运作规程 43-45 三、物流管理运作模式 45-48 （一） 企业文化导向的物流管理 45-46 （二） 企业文化导向的物流管理运作原则 46-47 （三） 企业文化导向的物流管理运作规程 47-48 四、营销管理运作模式 48-52 （一） 企业文化导向的营销管理 48-49 （二） 企业文化导向的营销管理运作 49-52 第五章 后序：管理有模式无定式 52-53 参考文献。
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