众文网1.格力空调的营销渠道分析 求这个毕业论文开题报告怎么写
一、格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 . 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。
格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。
在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。
二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。
交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。
（2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。
（3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。
为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。 2.管理成本 管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。
企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 .随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。 所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。
但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。
因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。
2.格力空调4P策略分析
总会遇到一些2货1产品策略优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。
体现在四个方面。1.1 功能简约但不简单格力空调定位就是“空气调节器”，主要功能为清新空气、制冷制热，而不是炒作其它各种概念。
所以格力空调能将那些不必要的附加功能去掉，保持成本领先优势。1.2 技术实用，质量可靠格力本着“狠抓质量，打造精品”的服务理念严把质量关。
美国一家企业订购了4万台的格力空调，结果发现有问题的只有4台，也就是万分之一的维修率！凭着坚实的质量保证，格力还在空调行业破天荒提出“整机六年免费包修”，这令许多空调品牌惊叹莫及，也在竞争激烈的空调市场上树立了消费者满意的品牌形象。1.3 外观不同，电控通用为了保证产品质量和方便快捷的售后服务，格力的大部分产品都是只有外观的不同，而电控部分基本不变，等于是通用的。
这样，消费者可以放心使用这些经过时间“考验”过的产品。而且，一旦发生故障，任何一家店的维修人员都能快速将通用电控更换。
1.4 以顾客为主导，打造家具流行风尚空调是家居的一份子，一款空调如果既能调节空气又能融入环境，装扮室内，岂不令人心旷神怡，养心养眼。2007年格力全力打造更加趋向于时尚与功能结合的空调产品，这一简单的理念将使格力空调成为家装流行风向标。
2 价格策略价格策略是市场竞争的利器， 更是树立品牌形象的有力手段。格力实行的总成本领先战略即加大生产，形成规模效益，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。
许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”。
产品价值，即成本费用和市场供求也是一种很好的策略。定价目标和方法应以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即企业应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。
对于高端产品，格力利用消费者追求享受的心理而采用“市场导向定价”法定价，即以消费者对高端产品的价值肯定程度为依据来确定产品价格，获取最大的利润的同时满足消费者需求。定价策略是赢得顾客，树立品牌形象的工具之一，格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，根据具体情景选择策略。
根据总体市场情况，为刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策，赢得渠道成员的忠诚。3 渠道策略3.1股份制区域经销模式格力的成功且重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强渠道控制力和稳定性，对格力空调进行专营，同时也分散了格力企业的经营风险和资金压力。
格力在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，这样能降低了拓展成本、运输成本以及其他经营成本，维护格力的成本领先优势并维护了自己高端的品牌形象。3.2格力的“简单营销”格力严格地控制着产品的市场价格，产品“明码标价”，不会让消费者在价格上产生疑惑，从而降低对格力电器的好感度；格力应用现代管理技术，实现销售出去的产品和库存产品的电脑控制，有效地降低了管理成本、避免了市场混乱。
3.3 重抓工程机市场格力空调零售价格比较高，但是对于工程机，格力价格可以大幅度降低，甚至远低于二三线品牌和杂牌的价格，为的就是获得双赢的效果，自己不但可以得到一定的利益，而且可以让经销商大赚一笔。简单的低价工程机策略很好的维系了格力与经销商之间的关系。
4.促销策略格力空调的营销推广策略也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。
格力不同于美的一方面降价促销策略，“洗牌”空调市场，另一方面又尽量维护自己高端产品形象的宣传推广策略。格力始终以“好空调，格力造”，作为自己的品牌代言。
一句“好空调，格力造”不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格力的卓越品质和自信。“家电下乡”政策为格力空调带来很好的机遇。
据调查显示农村市场消费者最常光顾的家电零售商依次是专卖店，一般电器市场，百货市场，可见为格力空调做了很好的广告，提高了格力专卖店的销量。
3.空调的销售主要是做什么
经营技巧一：热情但不要喋喋不休的打招呼
做推销的销售人员要接近顾客首先必须要做的当然是向顾客打招呼。打招呼时要注意三点，热忱、目光、笑容。如：热忱，不知大家注意过没有，在主动与别人打招呼时绝对会出现的情况就是打招呼的人热情对方就跟着热情，冷漠的给别人打招呼就会的得到冷漠的回应，所以在给顾客打招呼时一定要热忱为先。的热忱会影响顾客的心情。
经营技巧二：了解顾客需求
不管是对陌生顾客还是对打过交道的顾客都不要盲目推荐产品，一定要了解顾客的需求。对于空调导购员来说，最重要的就是在第一时间了解顾客房间的面积。好 多顾客并不清楚多大面积适用何种空调，只关注节能性、价格和静音效果。了解了顾客的需求后有针对性地介绍产品会比较容易引起顾客的兴趣，同时会让顾客 对产生好感，从而信任的推荐。
经营技巧三：介绍产品
1、介绍产品时要把顾客引领到相关产品样机前，如有可以，最好现场演示所提及的功能。让顾客参与进来体验产品，这会让觉得产品已经是的了。
2、介绍产品要简洁、明了。尽量用顾客听得懂语言介绍产品，最好不用让顾客听不明白的专业术语。
3、巧妙谈价格。像松下这类的国外品牌，大价格上是无优势可言的，所以一定不要提品牌的价格，要从功能、能效方面突出优势，以为最后的价格做好铺垫。如果的产品是行业里最贵的就炒产品的价值与价格之间的差，总之是让顾客有赚钱的成就感就行。
4.空调的销售渠道是怎样的
中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商 海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工 批发商负责分销：一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。制造商负责促销：美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。共同承担售后服务：在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。2、美的模式的利弊分析 渠道优点：1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端 ：1）价格混乱 2）渠道的不稳定 二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。2、渠道成员分工 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
3、典型的海尔模式的商业流程1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。2）全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。
3）由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。
从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；5）实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。4、海尔模式的利弊分析 海尔模式的优点 1）提高企业的利润水平 2）占据卖场位置 ，有利于品牌建设。
3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
海尔模式的弊端 1）渠道建设初期需要消耗大量的资源2）收效慢3）管理难度大 三、格力模式——厂商股份合作制 1、渠道成员分工促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。
有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。
物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。
当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
2、格力模式的利弊分析 渠道优点：1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%。
2）消除了多个批发商之间的价格大战。3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
存在的问题：1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。
3）渠道内的利益分配不公。4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 四、志高模式——区域总代理制 1、渠道政策总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内。
5.求空调销售类毕业实习报告
一、实习时间 2005年5月23日——2005年8月25日 二、实习单位 武汉**科技有限公司于2002年注册成立，一开始主要从事移动增值服务，抓住行业刚刚起步的机遇，顺利接入中国移动和中国电信的SP业务，获利颇丰。
随着SP行业的逐渐规范以及中国移动SMIC平台的建成，作为中小企业的武汉**科技深感行业风险的巨大，于2004底开始寻找其他投资机会，经过周密的市场调查和分析，最终决定于2005年5月底正式进军数码行业，首先从MP3播放器入手。笔者正是此时加盟**，开始公司的二次创业。
三、实习内容 本次实习共分三个阶段：高校促销活动期、柜台零售学习期和武昌市场开发期。 （一）高校促销活动期（05月27日——06月19日） 这一阶段我主要负责高校市场的开发和促销活动，包括前期的调研准备，中期的华农促销活动以及后期的活动总结。
武汉作为三大高校集中地，拥有高校60多所，在校学生四五十万，年消费额到达30亿，近年来越来越引的的商家垂涎。任何一个有战略眼光的企业都不应该对这么大的市场漠然处之。
因为我有在校学生的优势，又曾经办过协会，搞过很多活动，所以公司希望通过我来先行试水，为日后抢夺高校市场做些有益的尝试。从我来说，首先我觉得高校市场的重要性毋庸置疑，尤其对数码行业来说，其产品的特殊性甚至要求企业决策者应该把高校市场提高到战略的高度来看待。
但到底该以什么样的形式进入高校市场呢？许多公司秉着渠道为王的理念，疯狂地在高校做促销活动或建立直销网点。我很赞同渠道为王，但也应该具体问题具体分析。
任何一个企业都应该对其目标消费者进行深刻的分析，才能做出科学的营销策略。高校学生作为我们的目标消费者，有着其自身的消费行为。
突出表现在追求品牌，追求时尚，追求个性。消费场所一般选择在规模较大的MP3专卖场，如电脑城就是最佳选择。
遵循这一习惯，我们的高校活动就应该在宣传上下功夫，让高校学生认知并接受我们的品牌和产品，才是高校活动的重点所在。所以我不赞成那些不计成本、不经调研分析的校园促销活动。
后来在我们学校举行的为期一个周的促销活动也证明收效不大。 （二）门市零售学习期（06月20日——07月12日） 一个老业务员对我说，一个优秀的业务员应该首先是个优秀的门市营业员，至少是非常了解门市销售。
于是经老板安排，我在汉口中心电脑城的柜台“蹲点”了差不多一个月。虽然觉得公司如此安排让我很难接受，毕竟我一腔热血不是跑来站柜台的，我是来创造业绩的，我要证明自己的能力，我不能因为自己还是在校学生就理所当然比别人差。
但当那位再次问我在门市有没有什么收获时，我真的仔细想了想。其实收获还是蛮大的。
小小的柜台还真的不简单。首先可以了解顾客的喜好，什么机型、价位、功能以及品牌的的MP3最受欢迎，这些是最权威的一手信息。
比如以前我觉得小贝贝最不好卖，小月光应该最受欢迎，结果却恰恰相反。其次，在柜台还得经常去其他柜台和经销商处调货，这是以前没有经历过的。
再次，柜台本身的形象，货品的陈列等都是讲究艺术性的。更好地了解了柜台，才能更好地了解经销商——我们的客户。
在以后的武昌市场开发过程中，我经常是还没认识经销商就帮他们做起了生意，设身处地地替他们着想，终于赢得了他们的好感，也赢得了我们的市场。 （三）武昌市场开发期（07月13日——08月25日） 终于有一天，老板对我说，准备派我独自去武昌开发市场。
武汉的数码市场主要分为武昌和汉口两个较集中的市场，其中又以武昌为主。武昌有南极电脑城、珞珈电脑城、电脑大世界、华中电脑城以及武汉电脑城，这些电脑城就构成了华中地区最大的电脑交易市场和数码广场。
所谓得武昌者得武汉，得武汉这得华中，得华中者得天下。可见武昌的战略地位极其重要。
所以，公司要想在数码行业立足并发展壮大，必须得拿下武昌。但我没想到的是，这么重要的任务，老板居然让我一个还没开始做过业务的人独自扛着。
因为武昌这块，一开始有人来碰过，但效果都不是很好。因为我们公司在汉口，一些渠道关系也都在汉口，武昌是所谓的朝中无人，而我们的产品又是自己贴牌，大部分都是公模机，缺少广告支持，此时武昌市场上已经站住脚的MP3品牌不下几十钟。
那些经销商都不愿意和一个小公司的刚刚上市的没有名气在他们看来没有保障的的品牌合作。因为这些原因，一段时间内公司一直没人提过武昌市场。
现在老板这么安排，让我有种不安。这么重要的市场，如果真的要进入的话，按理也应该是派出经验丰富的资深业务员才对。
难道是在试探我？但我也管不了，一方面在门市呆的不耐烦了，另一方面我也急于证明自己。成则英雄，败也问题不大，毕竟我还是个没经验的在校学生。
于是我壮志踌躇地答应了。从13日起，我开始了上午在武昌几个电脑城穿梭，下午回公司报告的颠簸生活。
经过和经销商的交流得知，这些经销商也有自己的苦衷。现在做MP3的太多了，许多小品牌见别人赚钱，马上跑来凑热闹，见利润降低，就撒腿走人。
而MP3属于易耗品，经常出毛病，所以售后很重要。那些上游厂家撤出后。
6.论文
市场的核心就是需求和满足需求的供给之间的变化关系，当市场进入买方意义上的需求与供给的关系时，需求就成了强势因素，而如何去发掘需求，甚至于创造需求，就成了企业营销战略的主轴。
但中国有句老话：物极必反，用在现代营销上也同样适用。过度的重视创造需求，需求并不是使用不竭的能源，它也有它的局限性，尤其是大家伙一哄而上去创造需求的时候，这种战略就失去了它本来的意义：避开残酷的红海竞争，去创造蓝海战略。
当你把创造需求当作一种任务、一种索求的时候，创造需求也就变成了一种被动的神话。 其实在企业的战略当中，无论是创造需求还是满足需求，其实只是一种概念上的变化而已，用辨证的观点解释就是这两个概念其实是相互转换的。
蓝海战略的定义就是避开血腥搏杀的传统市场，去开辟自己宽松的蓝色海洋。 这个定义完全符合目前的市场竞争环境，无论是创造需求的定位还是满足需求的定位，评价是否好战略只有一个标准：适合自己的才是最好的。
创造需求的一个重要标准就是：别人有的，我去改进，别人没有的，我去创造。创造需求有很多种方式，在90年代初期，摩托车行业由于竞争激烈，大家伙一股脑的以价格战拼杀的时候，行业利润急剧下降，行业生存环境急剧恶化。
但上海市政府的一个禁止摩托车上牌的决定，让许多摩托车厂家如丧考妣，却让当时的济南轻骑看到了另一个充满生机的市场：助力车。结果济南轻骑的助力车投放市场后，供不应求，甚至将这种效应扩展到了江浙市场，经销商为了能够拿到货，不惜在轻骑销售公司门口拿着现金等候。
创造需求的一个重要基础就是：在不断的调研中寻找事实的依据，创造机会。创造需求不是在办公室里闭门造车。
著名的济南三株当年凭借其保健的概念创造了一个庞大的需求市场，几年内，把触角伸到了大部分的农村，但就是一个湖南的小小农妇就将一个年销售达40多亿元的企业轻易的打倒了，而且一直无法恢复元气。 三株的失败，当然有许多其他原因，但当它创造需求的时候，就忽略了创造需求的基础，导致夸大需求功效，人为的扯断需求的基础，失败只是迟早的事情。
创造需求需要有资源支撑。可口可乐不断的开发新产品新市场，不断的在创造需求中获得成功，但为什么曾经发誓要与可口可乐在西南一拼高下，誓言创造新需求的四川某企业，还不到半年，就偃旗息鼓了？为什么成功开发了VCD需求的安徽某企业，却眼巴巴的看着别人在自己开发的肥沃需求市场上大口吃肉，自己却无能为力？因为创造需求是需要资源支撑的。
谁都希望自己能够比别人先行一步，但并不是所有的企业都能够有这样的条件，回归到实事求是的营销战略，才是我们大多数企业的选择。 在大多数时候，与其和行业巨头去争抢谁更能创造需求，还不如把眼光放在如何去满足现有的需求上。
细心的人们都会留意到最近几年，空调界杀出了一匹黑马：志高空调。 它的出现和发展，完全出乎人们的意料，它既没有创造流行的概念，也没有刻意的去表白自己的特殊，只是那么轻描淡写的把自己的关心敞开给普通的消费者。
虽然空调已经宣称进入微利时代，但毕竟中国这么大，普通消费者的群体非常庞大，现有的需求是否已经满足？志高给出了答案。 当你的企业不能创造需求的时候，你也大可不必苦恼，或许发现现有的需求、满足现有的需求更能体现你的企业价值。
你在给企业规划营销战略的时候，是否应该好好静下心来分析一下呢？而不是武断的把创造需求碰捧为上宾，而完全忽视满足现有的需求呢？。
7.最近要写一篇关于空调的论文,关于行业现状的和未来发展趋势的,
近两年来，我国地能开发取得突破性进展。
富尔达地温中央空调是由山东海阳富尔达公司与清华大学工程力学系联合攻关研制成功的。1997年冬，辽宁省辽阳市邮电局首先在50000m2的宿舍楼里应用了这种设备。
时值隆冬，室内温度始终保持在18℃以上，最高可达25℃。 第2年这个邮电局又在新建的10000m2的宿舍楼里安上了这种新设备。
从辽阳市邮电局3年的示范应用看。冬季供暖运行费用仅为当地集中供暖费用的28%。
3个冬季共节省费用180多万元。夏季制冷费用更低。
清华同方人工环境工程公司也推出供热制冷新技术即冷暖两用且无污染的新型供热制冷设备--大型水源热泵机组。 水源热泵机组以湖、河、地下水等水源为储能“源体”。
在北京市的某办公楼进行了试用。以附近12℃地表水为水源，经热泵处理后，出水温度达53-55℃，利用原有暖气管道。
使室温保持18℃以上，而运行费用仅相当于燃煤锅炉的2/3。 多年来，吉林大学南岭校区热能工程系在制冷空调和热泵机组方面做了许多工作。
一直从事多种换热器强化传热的研究和地能资源的利用研究工作，曾在国内率先建立了空调制冷装置的动态试验系统。将在国家“211工程”建设中建立制冷空调实验室和热泵试验系统，使其成为国内主要科研教学基地之一。
地源热泵空调作为生态环境保护、高效节能和自然资源再利用的21世纪可持续发展的新技术和建筑环境供热制冷系统的换代产品，必将导致巨大的产业发展和市场机遇。
8.空调销售技巧
最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：何模伟 空调销售技巧促销员职业能力的基本要求：促销员三要素。
一、攻击力。 好酒不怕巷子深是一句老话，但是对于现代商品行销而言，产品不可能在所有方面都具备完全的竞争力；各个品牌的产品线都针对消费市场的需求而具有差异化的产品性能和功能特性；而产品的新技术应用和设计通常是走在用户的产品知识普及之前；尤其处于产能过剩的买方市场的经济环境，推销员“人”的作用就越来越重要。
可以说产品的竞争性，最后都集中体现在零售终端，而这种体现的程度，则全部取决于促销员的能力水平。 优秀的促销员除了在性格上必须是外向型的、具有很强的人际沟通能力以外，尤其重要的是对成功的追求欲望特别强烈。
而这一点并非先天性的，完全可以通过职业培训来达到。攻击力的动力来自于促销员的职责，那就是完成销售目标，我们十年前打开samsung白色家用电器华东市场时就有个口号，叫“数字是人格，目标是生命”，促销员应该自觉将达成目标当成自己生存的唯一意义。
实例一：有些促销员在向顾客介绍商品时随手拿着开票单，时不时提醒消费者“开票好吗？”就是一种攻击力的表现，比那些当消费者说“再看看”就轻易放走人的促销员，一定成交率高。 实例二：有很多销售机会，促销员攻击力强的就能做成生意，例如顾客满意一款商品，但是带的钱不够，促销员就先自己代有的业务员会在小商品市场里物色促销员，那里个体户打工妹攻击力强，经过培训，的确能干。
但是全面。
9.格力空调的营销渠道分析有谁知道
格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 . 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。
格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。
在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。