众文网1.管理硕士论文 浅析企业全面预算管理
【摘要】：正全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，它是建立在权、责、利结合基础上的预算体系，通过其监督、激励和分配的功能，解决企业内部管理问题。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。 【作者单位】： 东北石油管道公司；
【关键词】： 全面预算管理预算草案企业内部战略管理企业预算管理建立现代企业制度目标利润预算体系提高管理水平增强竞争力
【分类号】：F275
【DOI】：CNKI:SUN:LIAO.0.2008-08-059 /article.asp?ID=33083论文网
【正文快照】：全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，它是建立在权、责、利结合基础上的预算体系，通过其监督、激励和分配的功能，解决企业内部管理问题。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、
2.试论全面预算管理与目标成本管理的密切关系
目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本，而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
目标成本管理应该只是全面预算管理的重要组成部分。
3.浅谈如何促进全面预算管理制度在企业管理中的应用
随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。
国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。一、实行全面预算管理的意义1、重视过程控制，努力实现发展战略作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。
而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。
如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。
2、有效防范财务风险，促使企业规范运作降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。
通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。
充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。3、有利于加强考核，促进激励机制实施。
全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。
2、规范并细化全面预算内容。作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。
可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。
3、全面实施财务预算管理 财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。
这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。4、建立控制标准，强化成本管理 成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。
实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。
因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经。
4.浅谈企业如何推行全面预算管理工作
一、全面预算管理的含义预算主要是建立在对企业的业务状况的预测之上，把价值管理作为手段对企业可以控制的资源进行预测性的计划，并使用财务或非财务性的数值对企业未来一定时期内生产经营活动及战略目标做一个规划。
全面预算管理主要指利用预算对企业内部的各个部门财务的或非财务的资源进行分配、考核、控制，以便有效的协调企业组织生产经营活动，完成企业的生产目经营目标。是企业进行全方位全动员参加的预算管理。
预算本身就是一种用来分配资源，以实现企业战略目标的一种系统的方法。企业可以根据预算来对企业的生产经营进行监督，有利于指导企业的生产经营活动。
全面的预算主要反映的是一个企业在未来一定是时间内，以实现整个企业的战略目标为目的，对企业的发展作一个全面的预测，并编制预算的损益表、预算现金流量表以及预计预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它具有效益性和市场适应性及综合性。
“全面”一共包括了三个含义，一个企业。
5.以"政府预算管理体制"为主题,撰写一篇小论文
从预算意识问题方面来理解全面预算 预算是指用数字编制未来某一时期的经营计划，未来某一时期一般指一个会计期间，可以是月、季或年度，简单地说就是把企业的经营计划通过货币化的形式来体现出来。
全面预算就是在企业的经营过程中，把预算的手段纳入到企业日常的生产经营管理过程中，通过围绕行业或企业的发展战略和年度经营管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、控制和管理。 但就是这个全面预算的定义，到目前，有很多企业还不能准确的把握，以至于单纯的认为预算只是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。
有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。
财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。
也有很多企业认为预算与公司的战略关系不大，从而缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。有句老话：“三分战略，七分执行”。
重战略而疏执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，甚至会使企业的发展与其设计的战略南辕北辙。相反的，企业制定预算却没明确公司的战略方针，一样也无济于事。
因此企业通过全面预算可以使企业的长期战略和年度行动紧密结合起来，使企业的目标和各级单位的具体行动相结合，从而实现“化战略为行动”。 认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。
其实通过实施全面预算管理，不单单是给上级或领导看，重要的是它能明确各单位的分工，能够减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，从而提高运作效率。预算能表明企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，有效地避免无序的部门行为，通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。
解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。因此一开始企业就应该对预算的定义来理解透才能完善的进行下一步的操作。
目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。
6.帮忙找一篇关于预算管理的论文
预算管理 一、战略管理控制和经营绩效管理控制 1、战略管理控制 基于管理控制系统角度考虑，“马格纳斯构建了包含战略模式、战略使命和战略地位为三个关键变量的战略模型。”
他进而构建了战略模式、战略使命、战略地位以及管理控制制度的设计与应用之间的假定关系图，指出管理控制制度的设计与应用应当建立在战略模式以及由它决定的战略使命的基础上，更进一步来说，管理控制制度应当与战略地位相适应。不同的战略地位导致控制设计可能是严格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系统中对严格控制或松弛控制最敏感的就应该算是预算系统了。
2、经营绩效管理控制 所谓评价则必须有一个参照标准，有效的经营绩效评价标准至少应当包括财务因素，而财务因素的主要来源便是预算管理控制系统。根据这一标准既可以考核经营绩效，又可以确定进一步的激励和报酬水平。
其目的无非是为了促进可运用的资源（如人、设备、设施、时间、资金、材料等）发挥最有效的功能。如同战略管理控制系统一样，经营绩效管理控制系统也可以根据整个管理控制系统监督程度的不同分为严格控制与松弛控制。
而严格控制或松弛控制对预算目标的实现程度、预算管理产生极大影响。 二、预算与战略和经营绩效间的相关性 1、预算管理控制与战略管理控制的关系 一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。
企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。 2、预算管理控制与经营绩效管理控制的关系 一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。
三、对预算管理控制的重新认识 1、对预算管理的错误认识及原因 目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，其中最为典型、最容易使预算管理失去理应发挥作用的错误看法，就是将预算管理仅仅看成是财务部门自己的工作。 预算管理常常无法达到预期效果其原因主要有两个：一是管理者使用的预算模型不准确，因此给出的预测就是错误的，实际业绩当然就很难与之相符合；二是，在以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会导致他们对预算的编制水平和实际报告的执行情况产生偏差。
因为在预算编制的开始，管理者可能就会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是要使实际执行情况符合他们的期望，以达到预算水平。
这两个原因的思想根源就在于将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。一方面，不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算，无法构建或得到正确的预算模型，故而预测错误，实际业绩无法与之相符合；另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑到绩效评价过程的管理控制，这就使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出创造个人利益的自利行为。
2、构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统 若想构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统，应在如下几方面对我国大多数企业的预算管理控制系统加以改进： 第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。
凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。
第二，预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，首先要反映员工所创造的企业价值，应强调企业的长期业绩，而不是短期效益；其次要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
第三，预算管理控制系统的构建要强调预算管理作为实施奖惩的依据、激励下级单位努力、协调供产销活动、沟通信。
7.浅谈企业应怎样推行全面预算管理
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企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。
一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题
1.预算指标与实际情况不相符
企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大；再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站
8.浅谈企业如何推行全面预算管理工作
一、全面预算管理的含义预算主要是建立在对企业的业务状况的预测之上，把价值管理作为手段对企业可以控制的资源进行预测性的计划，并使用财务或非财务性的数值对企业未来一定时期内生产经营活动及战略目标做一个规划。
全面预算管理主要指利用预算对企业内部的各个部门财务的或非财务的资源进行分配、考核、控制，以便有效的协调企业组织生产经营活动，完成企业的生产目经营目标。是企业进行全方位全动员参加的预算管理。
预算本身就是一种用来分配资源，以实现企业战略目标的一种系统的方法。企业可以根据预算来对企业的生产经营进行监督，有利于指导企业的生产经营活动。
全面的预算主要反映的是一个企业在未来一定是时间内，以实现整个企业的战略目标为目的，对企业的发展作一个全面的预测，并编制预算的损益表、预算现金流量表以及预计预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它具有效益性和市场适应性及综合性。
“全面”一共包括了三个含义，一个企业。
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