众文网1.供应链中库存管理问题与对策,这个论文该怎么写,8000字?
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。
从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。
一、牛鞭效应———供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。
该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”（the Bullwhip Effect）。
一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。
以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。
“牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应： （ 1）实现信息共享。
由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据 （POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 （ 2）改善操作作业。
改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告 （Advance shipment notice缩写ASN）缩短定货提前期。
提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统 （CAD） 和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。
（ 3）稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。
如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内 （如一年内 ），按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。 （ 4）建立战略伙伴关系和信任。
通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。
一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。
二、供应链下库存管理的方法 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。
这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍三种供应链库存管理方法。
1.供应商管理库存 供应商管理库存 （Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是。
2.供应链管理环境下库存管理的探讨
第一章：库存与仓储管理的挑战是什么？第二章：交货提前的库存控制关键做法v 利用物流反馈与降低订单风险管理的关键 ETD/ETA双操作的交货管理模式 ETD/ETA在成品段的N=N+1与半成品段的N=N的分野…v 物权转移（JMI=JIT+VMI）的创新做法 联合管理库存的作用与实施关键… 训后考试的重要提示-JIT与VMI的关键定义说明… 持续性补货对订单风险减低的优势分析…v 与同行配套交货的关键做法 产品寿命终结（EOL）时多余库存的消化管理关键 保障消耗的库存清查与客户需求的平衡管制 依灯号捡料-Pick to Light的操作…v 客户端或海外成立FAE(Field Application Engineering)对客户服务的关键任务互动答疑…v 交货计划制订如何应对客户紧急插单， 急单的物料调配. 接单模式的弹性保障法则…v 案例分析 安全库存量的设置 安全库存计算的案例练习（VMI安全库存计算）v 库存管理的改进第三章：如何做好MRP型物品的订货管理v 销售需求计划基础应用 产品服务客户与持续性补货的谜思 销一补一的快速反应链如何布建…v 如何平衡物流缓冲的成品库存控制技法 Forecast预测计划与弹性保障的互动…v 出货与销提货的不准度分析 修正滚动中的安全库存-3乘9原则-案例分析互动成品与半成品安全库存计算的差异分野…v MRP计划共享平台应用v Forecast / MPS / WPS / DPS / MRP的关联v 10大预测特性与预测计划取得-预测计划如何做的案例市场=？ 户+？ 品预测是啥的依据？预测的难题-PM（产品企划）+接单模式订单是啥的依据？ 接单模式分级分类-生意经营模式Business Model 接单模式-案例分析互动BTS（库存式交货） / BTF（预测式交货）BTN（需求式交货） / BTC（渠道式交货）BTO（订单式交货） / MTO（以销定产式）CTO（选配备交货） / ATO（组测速交货）交货通知是啥的依据 ？Super BOM与订单BOM做法对接单风险的影响预测十大特性与月预测展周预测的破局案例淡季旺季快速上市同月四周寿命终结（末路狂花）…1151（或称double115）的节拍定律与配套供料模式群组技术与日生产排配的应用-分组研讨…v MRP十字架构设计原理总裁关心的周库存提前7*7展延技法与MRP的演绎互动依据…改推式到拉式的MRP流程确认v 案例分析：物料需求计划第四章：如何做好非MRP类物品的订货管理v 定量（连续）订货管理法v 如何确定定量法的订货点v 经济订货批量EOQ的两大成本关系v 案例分析：经济订货量的选择v 经济批量定购原理v 经济订货批量的计算v 什么是定期（间断）订货管理法v 定期法的订货数量确定-最大最小系统v 两种订货方法的比较第五章：如何做好在制品的控制第六章： 如何做好仓储管理第七章： 如何做好库存物品的分类管理 已经很全面了，你可以根据需要选择一部分来写。
3.供应链相关论文,写什么呢?
你好，我查询了近年来的一些关于供应链的论文： 1商业银行供应链融资业务模式与信贷风险评价研究 周小斌 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士 2 基于封闭供应链管理的北京市农产品物流模式研究 方为辉 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 3 基于供应链管理的物流企业风险预警指标体系研究 唐波 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 4 混合渠道两级供应链决策优化模型研究 胡燕娟 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士 5 非对称信息下二级供应链定价及协调机制研究 严莲莲 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士 6 基于供应链的西安ABB公司采购管理优化研究 张晓宾 西北大学 2010-03-24 2009 硕士 7 基于供应链管理的企业物流风险预警指标体系研究 姬利 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 8 供应链管理在输配电设备制造企业中的研究分析 曹红民 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 9 供应链管理模式在我国企业人力资源管理中的应用初探 邹燕 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 10 基于ABM和SDM的供应链系统建模与仿真研究 白阳 浙江大学 2010-06-12 2010 硕士 11 基于精敏思想的电子制造供应链管理的应用研究 台峙 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 12 医疗器械供应链中的库存管理 齐悦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 13 KF公司PP-R管材分销导向下的供应链管理 陈桦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 14 基于退货合同的两期销售易逝品供应链的协调研究 于彩虹 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士 15 供应链信任风险评估研究 许崇合 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士 能否给我一个邮箱（hi我或者发送百度消息， 其他方式我不能保证收得到），我可以给你发送一些期刊论文或者学位论文，也许对你的选题有一定启发。
我专门为百度知道提问者提供论文（当然，我不收费，哈哈，因为学校给了我们下载论文的权限），你可以看看我的回答记录，提供文献居多。 需要时请百度hi我，我常在线，不在线时也可以发百度消息给我，但不要留言，我不常到空间去，直接写问题补充我也很少看得的。
（记住啦，hi我，给我邮箱和你要的论文的主题，我回来后就帮你找，给你发） 希望对你有帮助！ ——百度知道 举手之劳团队 队长：晓斌11蓝猫。
4.供应链库存管理面临的挑战和对策
挑战：
归根结底的说，如何提高管理的效率！反过来说就是如何在保证品质的情况下，降低管理成本！其中的成本就有很多很多啦，具体讲太复杂，既然写论文，你得好好查阅这些！
对策：
没有最好，只有更好啦！
降低人力成本！智能化！科学化！用科技改造管理模式！当然不是说，越先进越好，是和企业的规模，模式等越吻合越好！
举个例子！现在提出一个概念，物联网！当运用到其中的管理当中，实现智能化，数字化，就是比较好的改良方式！但是，具体的话，包含的内容和问题就太多太多了！
才疏学浅，只当交流！！
5.供应链方面的论文
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要：随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。
转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。
市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。
它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。
因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。
------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。
------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。
------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。
------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。
如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。
综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。
然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。
要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。
采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。
借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督。
6.供应链下的库存管理技术与方法
存管理中涉及到的几个主要业务包括：商品订货量的确定、盘点（循环盘点、总盘点），商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警、报长短管理等，以下是以单品管理为核心，对其中的几个主要内容进行讨论。
一、确定商品订货量对商品库存控制的第一个环节是订货数量的控制，这是因为订货数量过大不但会造成库存的积压，增大奖金的占用，而且也造成库位的浪费，增大物流的成本。如果订货数量过少，则可能造成商品的脱销及断档，同样会影响销售，给企业经营造成损失。
所以确定合理的订货数量对企业经营情况来说非常重要。一般由采购员在每天的上班后由系统自动产生建议订单。
只有当商品当前库存量〈 （安全库天数）（日平均销售量）时才生成建议订货量。其中：安全库存天数是订货在途天数。
日平均销售量=最近n天总销售量/n(n由企业设置，一般为30)具体订货量按如下公式确定：订货量=库存控制目标天数（日平均销售量+在批发量-当前库存量-再订单量库存控制目标天数=订货在途天数+m“m”由企业根据商品资金占用情况、商品周转天数、利润情况、订货费用（如：运费）、类别、保质期不同而确定。从上面公式来看，当最近日平均销售量增大，而其它参数不便时，订货量增大。
反之，订货量减少。二、关于盘点盘点是企业经常要做的重要工作之一，它的最终目的是为了保持商品的帐存数量与实际库存数量的一致。
这是因为，无论是订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析都是以商品帐存为依据的，如果商品帐存数量不准确，势必会影响其它业务的正常进行。因此，商业企业中每个部门都随时（或半个月、一个月）进行一次循环盘点，每半年或最多一年进行一次总盘点。
下面是对循环盘点及总盘点的业务过程进行介绍。1、循环盘点循环盘点在企业中应用非常广泛，它具有如下四个特点：1） 不用停业，也就是让顾客感觉不到你在盘点；2）不会因为盘点给企业造成经济损失，同时声誉也不会受影响；3）企业可以根据自己实力进行盘点，可以有针对性地盘点。
也就是说：可以对整个商场进行盘点，也可以对某些部门、某些小组、某些类别甚至某个商品进行盘点。4）循环盘点可以是随意的，也就是您想什么时候盘都可以。
比如：当你对某一商品产生疑问的时候，你可以对它进行随时盘点。循环盘点业务可以通过计算机信息管理系统进行。
下面以某公司开发的计算机盘点系统为例进行简要介绍。第一步：生成盘点帐存表我们知道，循环盘点可以根据商场的实际情况进行。
盘点的单位可以是商场、库位、部门、类别、小组或一种商品。首先我们看到的盘点帐存表，提示是否将以前的帐存表删除，假如你上周盘过点，由于数量的差距较大，需要对此商品重盘，这时就要将上次的盘点表删除，你可以对一类或一种商品进行多次盘点，直到你认为盘准确为止。
盘点的日期系统自动生成，盘点范围是食品部、百货部还是针对每一个单品由用户自己定义。选择好盘点范围后按“生成”按钮，系统自动生成帐存表。
可按“查询”按钮进入盘点商品帐存数量查询。在此可查询生成盘点表的商品编码、商品名称、所属部门、库位、经营方式、库存数量及盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点帐存表内容。
第二步：打印盘点单在盘点单中包括的项目有：商品库位、所属部门、类别、商品编码、商品名称、经营方式、实盘数量及盘点日期，这里不输出商品的帐存数量。商品结存的数量不输出的原因有二个方面：①为了避免作弊，帐存的数量一旦告诉盘点人员，他就有可能按照机器里面的帐存去填写。
②为了让盘点的实物负责人认真盘点，如有的盘点人员对盘点不重视，不能够认真准确地清点商品数量。一旦将帐存的数量告诉他，他有可能不去认真的盘了，就按照帐存数量去写。
例如：上月的结存是10个，这一段时间累计进货是20个，销售是25个，结存是5个，如果将结存告诉他，由于他对盘点重视不够或者说在这里有作弊的行为。他可能不去盘点这批商品，而按照帐存的数写。
那么等于给他制造了一个犯错误的机会。所以说帐存数不能告诉盘点人员。
第三步：盘点盘点人员按照盘点单到指定库位清点商品，并且将数量填入盘点单中实盘数量处。使用盘点机进行盘点，可以采用二种方式：①输入商品编码及数量，②逐个扫描商品条码。
第四步：盘点单录入/审核进入盘点单录入界面，调出对应的盘点帐存表，将实盘的数量录入进去。实盘数量你可以在任意一个时间录入。
单据编号自动生成，盘点部门必须是已经生成盘点帐存表的库位、部门或小组。如果是使用盘点机进行盘点，这时需要将盘点数据导入到实盘数量处。
输入实盘数量后，要有权威部门来确认，就是有人负责检查或抽录入的是否准确，确保数量录入的准确，就可以审核生效。第五步：生成盘点盈亏表当需要盘点部门的实盘录入完以后，就可以生成盘点盈亏表，生成的盈亏表可以查询或打印输出。
在此可以查询盈亏的商品库位、部门、小组、类别、编码、名称、经营方式、实际数量、帐存数量、盈亏。
7.企业存货管理研究论文.
【摘 要】存货管理不善是我国中小企业面临的一个重要问题，针对该问题，本文以浙江省平湖市中小企业存货管理现状为研究对象，就存货管理的现状、问题进行分析，提出了一系列加强存货管理的措施。
【关键词】中小企业；存货管理；问题；对策 对企业存货管理的研究是企业发展的一个热点话题。存货利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，良好的存货管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，提高企业的经济效益。
本文以浙江省平湖市的中小企业为调研对象，探讨了目前中小企业在存货管理方面存在的诸多问题。目前， 中小企业对销售、生产等方面极为重视，但是存货管理的问题却往往被公司管理层所忽视。
存货成本过大、账实不符在这些中小企业中普遍存在，企业无一套完整、健全的管理制度，由此可看出，对中小企业存货管理的研究仍具有重大的现实意义。 一、调研情况分析 （一）选择对象的基本情况与数量分析 本次调查总计向平湖市不同企业的工作人员发放及回收问卷102份，涉及到的行业有服装、光机电、箱包、童车等。
其中服装、纺织、光机电、箱包所占的比例比较高，这是因为这几个产业是平湖市的特色产业，本身数量比较多，另外也比较有代表性。接受问卷调查的企业人员主要是普通员工和部门主管，并且大多数是财务部门的人员，希望通过他们填写问卷的情况，获取第一手的资料，真实反映平湖市中小企业存货管理的情况，为进一步发展提出对策和思路。
（二）中小企业存货管理的现况 经过前述的问卷调查、访谈、实地走访等方式我们深入了解了平湖市中小企业存货管理的现状，并对调查结果进行了以下几个方面的总结。 1.企业存货管理部门基本情况不容乐观。
在调查中发现大多数企业直接参与存货管理的人数在1~2人，3~4人，占了六成以上，并且这些人也大多兼职着其他方面的工作。因此，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，甚至由一人负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。
不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，所以容易导致营私舞弊等腐败行为。其次，中小企业存货管理工作大多停留在货物出库表单处理、货物盘点、货物入库表单处理这些基本的工作，但是像库存管理考核、库存水平控制、采购量预测这些控制方面的工作是非常缺乏的。
2.中小企业普遍缺乏完善的存货管理制度，账实不符问题严重。对于企业存货管理制度，根据调查结果来看，67%的人选择了“有存货管理制度，但不够完善”，8%没有相关的制度。
所以中小企业在存货的采购，储存，发出等环节会存在很多问题。（1）采购环节，很多中小企业没有规范的采购计划，而是根据订单量的大小，临时发出采购需求的，或者是由需求单位申请，然后去采购，像这样分批采购，大大增加了运输成本，而且企业生产部门急需存货的情况下进行交易，可能导致企业买到次品，从而带来经济损失。
如果没有周密科学的存货采购计划，导致的结果不是存货积压就是产能不足。（2）存货的储存盘点环节，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的盘点流程进行。
有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。此外，一些中小企业并没有认真的进行存货的实地盘存，使得存货账实不符，账面库存失去实际意义，部分企业对于盘存的组织实施、盘存差异的处理也不符合要求，使得盘查失去了应有的监督作用。
从问卷调查的情况来看，43%的企业对于盘盈盘亏是报批后入账的。另外的57%处理得并不规范。
（3）存货的计量，很多中小企业只顾眼前利益，处理账务不规范，忽视了企业长远发展，中小企业往往在材料领用的记录，生产成本及费用的归集、结转的记录上不太真实规范，人为因素较多，对于发出的存货，中小企业的存货计价存在随意性的特点。不规范的计量方法影响企业财务报表的真实性，让报表使用者没有办法正确的了解企业实现的利润与发生的亏损情况。
3.中小企业较少采用存货规划与控制方法。从调查情况来看，中小企业对于诸如经济订货批量（EOQ）模式、存货归口分级控制、ABC分类管理、适时制（JIT）模式这些存货管理模式的运用是非常有限的，这主要是由于中小企业相关人才以及自身资源的缺乏。
而没有存货的规划与控制，就难有存货最优水平的保持。 （三）中小企业存货数据指标分析 存货周转率是衡量企业营运能力的主要指标之一，可以反映企业的存货变现速度，衡量企业的销售能力以及存货是否过量。
在正常经营情况下，存货周转率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额较少，反之，存货周转率过低，常常是库存管理不力，销售状况不好，造成存货积压。但也不能通过该指标绝对地分析企业的存货管理情况，应当具体情况具体分析。
下表是对平湖市13家服装企业2011年存货方面的数据指标统计。 表1 平湖市13家服装企业2011年存货指标统计 从表中可以看。
8.有关供应链管理方面的论文
供应链管理既是一种新的管理模式，也是一种新的管理理论。
纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，针对供应链管理实践中遇到的问题，广泛运用众多学科的理论知识，研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多，系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为，供应链管理的概念应该拓展，至少应该包含如下几层涵义：供应链管理是一种基于横向思维的管理理论； 供应链管理是一种横向集成管理模式； 供应链管理是一项复杂的系统工程； 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。
供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想，有着深刻的哲理，应该进行深入的分析研究。而且，管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上，应该以供应链管理原理为指导。
鉴于此，本文对供应链管理思想进行了分析，并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 1. 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展；横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 2. 系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。
供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次，体现在供应链系统的目的性上。
供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。
第三，体现在供应链合作伙伴间的密切关系上，这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。
第四，体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。
新型供应链（有别于传统的局部供应链） 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五，体现在供应链系统的层次性上，供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分；供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。
从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统（企业群） 的管理模式。 3. 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。
供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。
例如， 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差，上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果，供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题，不符合供应链系统整体最优的原则。
为了解决这一问题，近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存（VMI） ，这种。
9.供应链管理,求毕业论文
供应链管理的内生风险分析及控制探讨摘 要：从供应链管理的内涵及内在规律出发，分析了供应链管理中内生风险产生的原因，针对导致风险发生的因素的不同对其进行了类型的划分，并提出了相应风险的控制方法。
关键词：供应链管理；风险分析；风险控制1 供应链管理的内生风险分析风险是指由于环境的不确定性，客体的复杂性，主体的能力与实力的有限性，而导致某一事项或活动偏离预期目标的可能性。它包含以下两个方面的涵义：一是指风险是由不确定性引起的，由于事物的复杂性和可变性，加上人们受自身认识能力和科技水平限制而无法熟知事物未来发展的确切状态，使得采取行动的预期结果与真实情况产生了偏差；二是指风险的双向性，风险既是威胁也是机会。
风险与收益是“二律悖反”的，如何权衡风险机会与风险损失对于投资者和管理者是个两难选择，很难界定风险不利结果的概率。供应链管理处于全球一体化的商业模式的大环境中，它面临的风险分为内生风险和外生风险。
外生风险是指由于不可控因素如自然灾害，金融危机等引起的风险，所以外生风险具有偶然性、不确定性，难以预测，而内生风险是由于供应链管理在运作过程中人为的产生的风险，具有必然性和确定性，因此研究内生风险更具有实践意义。供应链管理的内生风险分为以下几种：1.1 信息风险供应链管理的成功完全依赖于各节点企业间的有效合作，而这种合作更深层次的依赖于各节点企业间的相互信任与信息共享。
在实践中，一方面由于供应链节点上的某些成员企业信息化程度不高，信息处理能力有限；另一方面，由于供应链管理本身并没有改变各节点企业在市场中的独立法人的性质，它们都有各自不同的背景和不同的利益要求，都致力于追求自身利益的最大化，因此在供应链管理实施的过程中存在很多风险。其中最主要的是与系统内信息不对称和信息阻滞相关的风险，它主要包括以下几个方面：（1）信息的不对称。
作为独立的市场主体，供应链各节点企业的生存和获利在一定程度上依赖于信息不对称。供应链节点成员间的信息不对称的确是一种普遍存在的现象，这既有客观方面的原因，也有主观方面的原因。
从客观上说，由于各节点企业间的密切分工，使得处于某一节点上的企业拥有相应信息的占有权与控制权，因而其上下游企业所能获得的信息量完全取决于该节点企业的信息共享程度。信息不对称的普遍存在以及供应链系统本身缺乏有效的监督和控制机制，必然会出现某些节点企业冒道德风险，隐匿信息，通过损害上下游企业的利益来达到自身利益的最大化的现象。
（2）信息的不确定性。如果信息流在供应链节点企业间的传递过程中出现阻滞或失真，那么整条供应链的不确定性就会增加。
在这种情况下，供应商不能确定采购商的商品销售状况、销售速度以及订货时间，在组织生产和准备货源时只能凭借供应商企业自身信息进行片面的判断与决策，这会导致存货成本或缺货成本的上升。同样，采购商不能准确获得供应商的库存信息，不能确认供应商能否保证及时供货，因此在确定订货数量时只能依据采购企业自身单方面的数据进行决策。
信息的不能完全共享增加了整条供应链的不确定性，使得各成员企业面临的风险加大。（3）牛鞭效应。
牛鞭效应指的是供应链中企业对最终用户需求信息的曲解沿着下游信息向上游的前进逐步放大的现象。产生这种现象的根源在于链中企业对顾客的需求信息无法实现真正的共享，信息在传递过程中发生扭曲。
例如，零售商为了保证能够满足顾客的需求和应付各种不确定性，其订单的变动性一般明显大于顾客需求的变动性。为了满足零售商同样的服务水平，批发商必须持有比零售商更多的库存，以此类推，结果导致整条供应链上的成员企业都维持更高的库存水平，从而发生了更高的成本。
因此，牛鞭效应导致了整条供应链管理的显著无效率。1.2 道德风险供应链管理中的道德风险主要表现在委托代理问题和节点企业利益与总体利益不一致带来的问题。
信息不对称会给委托-代理机制带来很多风险，主要表现为：代理人主动隐藏应共享的信息、代理人为了自身利益被动隐藏需共享的信息、以及由于信息沟通不畅带来的代理人被动隐藏应共享的信息。代理人主动隐藏应共享的信息的行为，委托人只能观察到结果，而不能直接对代理人的行为进行监督，代理人可以利用这一隐藏行为，对委托人隐藏需要共享的信息，从中得益，导致道德风险的发生；代理人被动隐藏应共享的信息的行为，尽管委托人与代理人进行信息共享可以获得额外利润，但是由于一些信息属于代理企业的商业机密，企业信息泄露会给代理企业的正常的运转带来经营风险，在这种情况下，该节点企业将迫不得已隐藏企业自身的真实信息，导致道德风险的产生。
1.3 投机风险由于各合作企业没有上下级的控制关系，它们之间的联盟是平等的、临时性的，随合同产生，随着业务完成而解体。合作企业可以选择这一次合作，也可以选择下一次不再合作。
因此，合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈，投机现象时有发生。由于供应链的控制机制的松散性，每个节点企业都会在。