众文网1.战略成本管理的论文应该怎么写
方法主要有：倒推项目成本法；作业成本法；目标成本法；ERP标准成本体系； 1 我国企业成本管理所存在的主要问题 1.1 成本管理观念的落后 多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中，没有树立起全面成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。
另外，多数企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，只是单纯地求的成本的降低，不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。 1.2 企业全体员工参与意识落后 传统上，在我国企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是企业财务部门的工作，降低企业运营成本是企业高层人员的职责，和普通职工无关，一线生产工人与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动地执行企业高层所制定的工作规则，现代企业管理理论认为，只有充分地调动职工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥作用，对企业成本管理工作是有极大益处的。
但目前我国的企业中，职工很少参与企业成本战略的制定，其成本意识淡漠，职工控制成本的积极性也无法调动起来，这会在一定程度上导致企业资源的浪费，成本管理的力度也会受到削弱。 1.3 多数企业的成本管理方法落后 尽管少数企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。
很多企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种发放使用的是大规模制造性的企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明企业的生产组织还是比较粗放的。另一方面，在成本管理工作中，多数企业仍旧采用的是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法，在目前的技术进步快，产品成本中制造费用比例较大的情形下，这些方法已经不能很准确地反映出产品的成本，从而对企业的决策、新产品开发等造成比例影响，比较先进的作业成本法很少被采用，使得我国企业的成本管理方法也落后于一些先进的发达国家。
1.4 偏重于企业内部成本管理 对大多数企业来说，成本管理仅仅涉及到企业内部，很少有企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，企业的业务范围不断扩大，企业间的联系也更为紧密和方便，企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低企业的运营成本。 1.5 成本管理战略与企业总体战略的不融合 现代企业战略理论认为企业的战略主要可分为以下三个：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数企业，其成本战略紧紧是着眼于降低成本，而没有将其与企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对企业的总体战略产生不利影响。
2、成本管理的概念及实施的必要性 企业成本管理是以提供信息、参与管理为目标，对与企业经营过程相关的所有资金耗费进行包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项主要内容的管理工作。成本管理在企业中的作用主要表现在以下几个方面： （一）成本管理能降低成本，提高企业竞争力 在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
降低成本一般通过两个阶段来实现。先是在既定的经济规模、技术条件、质量标准等特定条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；然后，当成本降低到这些条件许可的极限时，通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。
（二）成本管理可以增加企业利润，提高企业经济效益 降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。
（三）成本管理能保障企业抵抗内外压力，配合企业取得竞争优势 在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。此外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标之一。
这点对于存在瓶颈环节的企业具有十。
2.战略成本管理论文怎么写
战略成本管理在高新技术企业中的应用摘要：本文针对高新技术企业的特点和传统成本管理在高新技术企业运用中的局限，阐述了在高新技术企业中推行战略成本管理模式的优势。
关键词：高新技术企业；战略成本管理；价值链 当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。
高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。 一、高薪技术企业的特点 1.产品先期投入大、科技含量高、附加值高 人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。
以运用新知识、提供知识含量高的产品（服务）为己任的高薪技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报.在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。
如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品.鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率.对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。 2.产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速 科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。
3.企业经营风险大，对市场反应灵敏 高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。
二、传统成本管理的局限 传统成本管理即为广义的成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采取对策，以降低成本的活动。
这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求： 1.成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化 能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。
成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。
2.成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用 传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。
若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导.同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。 3.成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系 传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。
成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。 4.传统成本管理不注重产品寿命周期成本 高新技术企业产品升级换代快，需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。
按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。 三、在高新技术企业中推行战略成本管理 鉴于上述认识，笔者认为，在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。
战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。
1.通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势 企业是通过完成一系列作业，提供满足顾。
3.战略成本管理的论文应该怎么写
方法主要有：倒推项目成本法；作业成本法；目标成本法；ERP标准成本体系； 1 我国企业成本管理所存在的主要问题 1.1 成本管理观念的落后 多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中，没有树立起全面成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。
另外，多数企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，只是单纯地求的成本的降低，不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。 1.2 企业全体员工参与意识落后 传统上，在我国企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是企业财务部门的工作，降低企业运营成本是企业高层人员的职责，和普通职工无关，一线生产工人与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动地执行企业高层所制定的工作规则，现代企业管理理论认为，只有充分地调动职工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥作用，对企业成本管理工作是有极大益处的。
但目前我国的企业中，职工很少参与企业成本战略的制定，其成本意识淡漠，职工控制成本的积极性也无法调动起来，这会在一定程度上导致企业资源的浪费，成本管理的力度也会受到削弱。 1.3 多数企业的成本管理方法落后 尽管少数企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。
很多企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种发放使用的是大规模制造性的企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明企业的生产组织还是比较粗放的。另一方面，在成本管理工作中，多数企业仍旧采用的是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法，在目前的技术进步快，产品成本中制造费用比例较大的情形下，这些方法已经不能很准确地反映出产品的成本，从而对企业的决策、新产品开发等造成比例影响，比较先进的作业成本法很少被采用，使得我国企业的成本管理方法也落后于一些先进的发达国家。
1.4 偏重于企业内部成本管理 对大多数企业来说，成本管理仅仅涉及到企业内部，很少有企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，企业的业务范围不断扩大，企业间的联系也更为紧密和方便，企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低企业的运营成本。 1.5 成本管理战略与企业总体战略的不融合 现代企业战略理论认为企业的战略主要可分为以下三个：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数企业，其成本战略紧紧是着眼于降低成本，而没有将其与企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对企业的总体战略产生不利影响。
2、成本管理的概念及实施的必要性 企业成本管理是以提供信息、参与管理为目标，对与企业经营过程相关的所有资金耗费进行包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项主要内容的管理工作。成本管理在企业中的作用主要表现在以下几个方面： （一）成本管理能降低成本，提高企业竞争力 在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
降低成本一般通过两个阶段来实现。先是在既定的经济规模、技术条件、质量标准等特定条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；然后，当成本降低到这些条件许可的极限时，通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。
（二）成本管理可以增加企业利润，提高企业经济效益 降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。
（三）成本管理能保障企业抵抗内外压力，配合企业取得竞争优势 在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。此外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标之一。
这点对于存在瓶颈环节的企业。
4.求一篇成本控制的论文及相关材料
论战略成本管理 内容提要：战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。
战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。
战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。 「关键词」战略；成本；成本管理；成本控制 战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。
本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。 一、战略成本管理的涵义 战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。
战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。
竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（Michael E.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。
书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。 资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。
目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。
在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。 当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。
在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。
它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。
在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。 成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。
成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。 目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。
如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。 实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。
差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。
要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。 判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。
实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，。
5.战略成本管理论文怎么写
战略成本管理在高新技术企业中的应用摘要：本文针对高新技术企业的特点和传统成本管理在高新技术企业运用中的局限，阐述了在高新技术企业中推行战略成本管理模式的优势。
关键词：高新技术企业；战略成本管理；价值链 当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。
高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。 一、高薪技术企业的特点 1.产品先期投入大、科技含量高、附加值高 人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。
以运用新知识、提供知识含量高的产品（服务）为己任的高薪技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报.在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。
如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品.鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率.对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。 2.产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速 科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。
3.企业经营风险大，对市场反应灵敏 高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。
二、传统成本管理的局限 传统成本管理即为广义的成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采取对策，以降低成本的活动。
这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求： 1.成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化 能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。
成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。
2.成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用 传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。
若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导.同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。 3.成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系 传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。
成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。 4.传统成本管理不注重产品寿命周期成本 高新技术企业产品升级换代快，需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。
按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。 三、在高新技术企业中推行战略成本管理 鉴于上述认识，笔者认为，在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。
战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。
1.通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势 企业是通过完成一系列作业，提供满足顾。
6.急求一篇会计毕业论文
会计毕业论文 浅谈战略成本会计在企业管理中的应用 摘要：战略成本会计突破传统成本会计的局限，为现代企业管理开拓了新的战略管理领域。
本文就战略成本会计在企业高层决策，成本管理，市场定位以及售后服务管理中的应用做出探讨。 关键词：战略成本会计；企业管理；应用 战略成本会计是指企业通过对投资决策和实施、研究开发与设计、原料采购、产品生产、销售与售后服务进行全面的监控，将这些监控贯穿于产品进入市场到退出市场的全过程，从战略的角度研究影响成本的各个环节，规划并控制成本使之保持在适度水平，以便在市场上取得持久的竞争优势，确保企业有效地完成既定的业绩要求，实现企业的战略目标。
现代企业管理是企业全员管理、全过程管理和全方位管理。由于电子技术运用于产业形成了高度电脑化高度自动化的生产，形成了新的制造环境。
在新的制造环境下，企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。战略成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究，而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域，从而有利于企业正确地进行成本预测、决策，正确地选择经营战略，提高企业整体经济效益。
本文从以下几个方面对战略成本会计在企业管理中的应用进行分析。 一、在企业高层决策管理的应用 战略成本会计为有效地服务于企业的战略管理，及时提供以外向型为主体的多样化信息和相应的分析研究资料，为企业高层领导沿着正确的方向进行战略思考起到“催化剂”的作用，从而使他们能据此高瞻远瞩地对企业内外的环境和条件进行综合透视，从中了解竞争对手的长处和短处及今后的战备趋向；并了解现有和潜在顾客目前的需求及其今后的发展前景，进而洞察在今后较长时期内可能捕捉的机遇和面临的挑战。
战略成本会计管理在企业中获得领导者的支持，企业成功才会推广战略成本会计，进而开展战略管理。同时，战略成本会计系统是全员工程，其成本核算体系设计、基础数据收集以及改善行动都需要全员参与，实施战略成本会计不可避免会导致对个人和组织的产生一定的影响。
因此，组织机构也要为适应系统的成功实施进行再造。 二、在企业成本管理中的应用 成本水平作为企业管理工作的质量体现，表明成本管理是企业管理不可或缺部分，如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本会计管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步。
战略成本会计认为采购不仅包括一般意义上的采购成本，而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在对成本的管理中不应仅仅考虑采购价格，同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素，这样确定的成本涵盖的内容更全面，提供的数据更实际可靠。
在进行了对采购成本的归集处理工作后，还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系，以作业为基础，按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中，这样使得产品成本相关性大为增强。 企业不仅要设计出符合顾客需求并具 良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。
至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部门视其创意而定。要根据各个环境反馈的信息进行成本预估、确认设计部门目标达成的情况。
三、在企业市场定位管理中的应用 在战略成本会计系统中，首先考虑产品在市场的定位问题，一是考虑产品类型的定位；二是考虑产品在同行业中的定位。在生产阶段，成功实施战略成本会计系统需要以高质量的经济信息为基础，并且注意收集一些信息：如产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息，财务信息，销售信息。
取得信息后，根据企业内部有限资源及外部市场环境，对不同条件下的决策目标求出备选方案。再结合具有丰富知识经验的管理者的定性分析，从各种备选方案做出恰当的评价和选择，从而确定最佳方案。
同时战略成本会计系统的实施也推动了企业信息化进程。战略成本会计系统通过对反馈的信息进行分析，使整个企业各个部门之间形成纵横交错的网络，明确各部门的责任，避免不必要的成本发生，避免不必要的生产环节。
四、企业售后服务管理中的应用 实施战略成本会计的目的即是降低总成本，对成本实行优化管理。主要应从适宜质量控制、网点布局控制、完善售后服务几个方面进行改进。
首先，产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此，应当注重对质量成本的控制；其次，要注重从战略成本会计角度强化质量经济分析。
定期向户进行调查，然后将信息反馈给成本会计部门，进行分析，这样，可以使成本质量得到优化配置，有效的削减隐没成本。销售阶段的的成本会计系统可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现；最后，完善售后服务产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象、促进销售都具有不可忽视的作用。
然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，增加服务设施或人员，可降低由于等待服务而发生的等候费用，但却相应增加了服务机构的费用，如商品。
7.我想要一篇关于“电子商务环境下的战略成本管理”的论文
电子商务通过信息技术的引导和支持，实现了前所未有的频繁的商务经济往来。
电子商务将是未来最主要的商务模式。全球企业与企业之间的BZB市场将从现在的430亿美元提升到2003年的1.3亿万美元。
电子商务改变了传统商业环境，企业要在这种改变中立于不败之地，必须进行战略成本管理。本文就此谈谈以下看法。
一、电子商务对企业及其商业环境的影响 电子商务为企业提供了强大的信息平台，能改善企业物流管理和战略地位，提升企业整体的竞争优势。 （一）电子商务对企业的影响 企业内部利用Intranet把原各自独立的子信息系统集成起来，实现企业内部信息交流畅通无阻。
电子商分简化了企业的经营过程，可降低采购成本，减少库存，缩短产品周期，令客户更满意。电子商会同时改变了传统的企业组织形式，打破了原有各业务单元之间的界限，重新组合成一个直接为客户服务的工作组，共享信息资源，减少相互摩擦，有效地提高效益。
（二）电子商务对商业环境的影留 1.供应链。电子商务提供了全球商务一体化的基础，将供应链上的各方无距离、无差别地连接在一起，并能获得以下好处：①新的执行速度：在供应链上任何一处地方获得的信息可以迅速让整个供应链共享，可以有效地进行制造并及时交付。
②新的可视度：供应链上任何一家供应商都可以看到与自己有关的“上家”和“下家”的情况，提高了资源、生产、库存和销售的全局可视性，便于完善地执行。③新的客户价值：商家通过Web捕获客户嗜好、价格意识和购买方式信息，客户也不受地域和时间的束缚。
④新的业务模式：企业用网络运作，不同节点之间的联系就更紧密，并具备充分的灵活性。 2.客户。
电子商务时代，在联网上的信息涵盖的内容从价格、型号、规格、性能指标到供货商历史、信用评级应有尽有。需来者可以货比数百家，甚至更多。
需求者可以得到个性化的产品或服务。客户会拥有更多的价格信息，给厂商造成成本压力，并逐步成为市场的主导力量，渗透到产品的设计、生产、服务过程。
3.竞争环境。电子商务增加了企业的竞争压力。
竞争压力不仅来自客户，还来自竞争对手。行业中的竞争对手时时刻刻利用电子商务资源加强竞争实力来争取客户。
二、以战略成本管理争取竞争优势 客户取得各种信息后做购买决策的标准是：在同质同类产品或服务中，选择价格较低者；在价格相同的产品或服务中，选择最能满足自己需求的。所以，企业应从战略高度对成本结构和成本行为进行全面了解。
控制与改善，寻求长久的竞争优势。这就是战略成本管理。
其主要内容包括以下三个方面： （一）价值链分析 每一种产品从最初的原材料投人至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
企业通过自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析，确定企业的不同战略，从而争取成本优势。 （二）成本动因分析 动因影响作业，作业影响成本。
成本动因是成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次上与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。
相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中大量的潜在成本问题。
（三）战略定位分析 战略定位可以分成：①成本领先战略：企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。②差异领先战略：此战略要求企业在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产出比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品。
③生命周期战略：产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开，把“上游”与“下游”连贯起来，通过对目标成本的分解、估算，剔除大部分成本不利因素，为企业创造明显的战略优势。
④整合战略：横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链，提高整体盈利水平。
三、挑战和机遇 运用电子商务是需要成本的，企业运用电子商务的成本必须小于其带来的效益。这就要求企业使用战略成本管理估算出运用电子商务的成本，帮助管理层进行相关决策。
同时，电子商务下的战略成本管理能够取得前所未有的丰富、精确和广泛的信息，并在信息收集、传输、处理、存储和检索的过程中获得足够的技术支持，使其发挥出更重要的作用。 （一）电子商务对战略成本管理的挑战 1.运用电子商务的投资决策。
一般认为电子商务能够给企业带来长远利益，但由于我国企业的信息化程度较低，管理层和职工还没能完全适应在数据和计算机的基础上工作和交流，如果贸然实行电子商务，企业可能得不偿失。所。
8.求关于战略成本管理论文的参考文献8个,要近3年的
[2] 师东菊，安祥林，赵兴艳. 企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J]. 中国科技信息， 2007,(02) .
[3] 王宁. 现代企业战略成本管理的探讨[J]. 会计之友（中旬刊）， 2007,(05) .
[4] 李春献，高安吉，刘均敏. 战略成本管理的特点及其应用[J]. 企业改革与管理， 2007,(01) .
[5] 袁华. 战略成本管理的基本分析框架[J]. 商场现代化， 2007,(14) .
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[7] 熊建新. 战略成本管理的运用[J]. 审计与理财， 2007,(02) .
[8] 刘芳. 实施战略成本管理应注意的若干问题[J]. 商场现代化， 2007,(03) .\
9.有关于企业成本控制的论文吗,要8000字的
企业成本控制的探讨 随着我国市场经济体系的逐步确立和加入 WTO以及世界经济一体化进程的加快，企业要在 激烈的市场竞争中占据优势，那么企业成本控制 至关重要。
企业成本控制绝不仅仅是单纯的压缩 成本，还要运用科学合理的成本控制程序和方法， 从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成 本控制直接关系到企业经济效益的好坏。 一、企业成本控制的定义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建 立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范 围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对 各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和 调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制有狭义、广义之分。狭义的成本控 制，亦称日常成本控制或过程控制，是在成本形成 过程中，根据事先指定的目标成本进行严格的计 量、监督、揭示实际与预算之间的差异及其成因， 并采取有效的措施纠正不足，以保证原定的目标 成本得以实现的管理活动。
广义的成本控制包括 事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在产 品投产之前，进行产品成本的规划，通过成本决 策，选择最佳成本方案，规划目标成本，编制成本 预算，以利于成本控制。
事中控制也称过程控制， 是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制是 对成本形成的综合分析与考核。
二、企业成本控制存在的问题 1、只注重生产环节的成本控制 现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控 制等三个部分，而实际工作中许多企业只注重事 中即生产成本的控制，而对决定成本高低起关键 作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。 从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本 的决定性因素———项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即 使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些 弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。
2、成本控制概念模糊，缺少战略眼光 目前，有相当一部分企业的成本管理观念还 不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而 增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽 然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经 营、技术全过程的成本管理。成本控制概念还停留 在传统的成本控制阶段。
从成本动因的角度去考 虑，企业的任何产品从投产到获利，其成本绝不能 仅仅理解为制造成本，而是贯穿与产品生命周期 的全部成本发生的概念。 有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的 发展方向，缺少战略眼光。
一旦市场需求已饱，企 业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越 高，所造成的损失就越大。 3、企业成本控制理念落后，成本预算流于形式 一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本 控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等 的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性 之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研 究和应用也非常有限。
二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成 本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前 成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期 战略目标。 预算是经营战略或计划的具体体现，是企业 资源配置的工具。
但诸多企业的成本预算流于形 式，未真正发生效用。其一、从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通， 信息不对称使财务部门编制的预算和实际出入相 差很大，编制出的预算难以对成本起到事前的控 制作用。
其二、从预算的方法上看，预算分解的标 准不合理，而且没有数学工具的辅助计算，没有形 成一套科学合理的预算方法。其三、从预算的执行 上来看，缺乏应有的跟踪监督机制，实际中出现的 问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时 进行调整。
从预算的考核上看，未建立有效的评估 机制，对相关的责任人未进行到有效的奖惩激励。 4、现有的会计系统需要创新 现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成 本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入 反映经营全过程，不能提供各个作业环节的成本 信息，从而误导企业经营战略的制定。
另外，传统的 成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提 供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客 户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难 以起到为战略管理提供充分信息的目的。 三、企业成本控制的策略 1、从投产到销售建立完善的成本控制体系 （1）建立科学决策事前成本管理体系 目前，许多产品缺乏竞争优势，主要原因是生 产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗 高。
这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设 过程中忽视策略性成本管理体制造成的。要解决 这个问题，首先应对现有生产装置及制造程序进 行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优 化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。
在今 后的决策中，应高度重视策略性成本管理，对无成 本分析的方案不予批准立项。 （2）完善企业内部事中成本控制体系，规范明 确责任 强化企业成本管理，就是以成本控制为枢纽， 对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行 全方位的管理。
要以企业总。
10.成本管理
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。
现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。
一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。
“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。
如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。
这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。 总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
二、多动因理论的成本管理观念 库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了”成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。
按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。
这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。
按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。
比如，按照作业成本法（ABC法--Activity Based Costing）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。
如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。
管理会计中介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。 通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本=f（客观动因，主观动因）。
正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作。
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