众文网1.论文员工绩效考核系统主要研究内容有哪些
亲，你要的是如下这种嘛？如有疑问，请追问，如满意，还望采纳。
盛运华， 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报， 2002, 2: 92-94.
李红卫， 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师， 2002, 5: 152-153.
刘帮成， 唐宁玉. 对团队绩效考核体系的战略性思考[J]. 上海管理科学， 2003, 3: 59-60.
赵曙明， 吴慈生. 中国企业集团人力资源管理现状调查研究 （二）——人力资源培训与开发， 绩效考核体系分析[J]. 中国人力资源开发， 2003 (3): 48-50.
周渠诺， 何坪， 殷丽霞， 等. 重庆市基本药物和绩效考核制度的实施现况调查[J]. 中国全科医学， 2012, 15(10): 1090-1092.
黄荔红， 宋斌， 黄春霞， 等. 运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J]. 护理管理杂志， 2012, 12(2): 150-151.
2.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
3.绩效考核的内容与方法
一、绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
二、绩效考核方法
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method,PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives,MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
4.浅析企业员工绩效考核制度,这个题目毕业论文,啊有人帮我弄下,
浅析企业员工绩效考核制度
[摘 要]：企业员工绩效考核制度面临不同程度的问题。有效对企业员工绩效考核制度的管理和建立是企业未来发展之路，对绩效考核实施力度是提高绩效效率是当前企业必要面临的任务。文章浅析介绍绩效考核制度的实施对企业发展见解，和现状分析。最后提出如何实施有效企业员工的绩效考核。
[关键词] 绩效考核 绩效考核制度 绩效考核的误区 绩效考核的作用
一、绩效考核制度概述
1、绩效考核的定义
绩效考核又称绩效评估，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从内涵上说，就是对人与事的评价，他有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。归纳起来有三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
2、绩效考核制度
所谓的绩效考核制度是指企业管理者设立的一种能够对本企业的员工在工作过程中的表现进行一定的评价，并用该评价的结果来判断员工与其所属岗位的要求是否相符合的制度。该制度所依据的评价标准有很多，例如工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工。。.
5.跪求一篇论文
《人力资源管理》专业毕业论文参考题目1、现代企业薪酬设计2、研发人员素质测评体系构建3、中层行政管理人员评价体系的建立4、浅析企业员工绩效考核制度5、论激励在现代企业人力资源管理中的作用6、沟通在绩效管理中的体现研究7、绩效考评方法体系研究8、企业中高层管理人员的选拔研究9、工资管理制度的比较分析10、企业销售人员绩效考评体系研究11、薪酬制度与员工激励问题初探12、工资决定因素与企业劳动工资改革分析13、论企业管理中的激励问题14、成才素质研究系统15、论现代企业制度中的员工持股计划16、企业员工的培训与开发17、关于企业职工持股若干问题的研究18、关于企业管理人员绩效考评研究19、招聘面试的方案设计与研究20、企业管理人员绩效考核体系研究21、企业绩效评价的方法与应用22、工作绩效评估中的信度问题研究23、企业培训资源研究24、知识型员工激励问题研究25、信息不对称与绩效评价研究26、企业报酬与福利制度研究27、职业生涯设计与开发问题研究28、提升企业竞争优势的薪酬战略研究29、高科技中小企业员工培训问题研究30、企业销售人员流失的原因分析31、浅谈民营企业员工流失与管理32、对企业实施经营者股权激励的思考33、对失业者再就业激励机制的探索34、公司治理与管理者长期报酬激励35、企业留住知识型员工的新思路36、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建37、如何提高知识型员工的忠诚度38、信息经济时代企业知识型员工的管理39、知识产业员工的特点及其管理策略40、知识型员工流动的原因与对策分析41、知识型员工的能力及其测度研究42、论知识经济条件下知识员工的激励43、高科技企业的薪酬战略设计44、弹性就业与灵活就业问题的研究45、现代企业薪酬管理初探46、关键绩效考核法在管理实践中的应用研究。
6.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢
案例分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
7.求一篇论文,题目如下： 注重战略重点的绩效方法
“两大核心”、“四项注意”构建战略导向型的绩效管理体系越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。
然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？本文就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人员参考。核心一：绩效管理的“形”：指标与目标体系指标体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核的内容体系，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。
是绩效考核的外在形态，主要包括战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三个重点。战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。考核指标拟定之前要先确定考核纬度，不同类型的企业考核纬度有所不同，不过一般来讲从指标类型上来区分的话，指标分为工作业绩类指标和个人特质类指标，业绩类指标是对员工直接或间接业绩达成类的指标，主要包括关键绩效指标和工作行为指标两种，分别以定量和定性为主的方式，衡量员工的工作结果与过程，个人特质类指标则主要通过能力、态度或技能等方面衡量员工个人资质与特质。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，这里重点谈一下指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等，遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标、多种设备下的“维修响应速度”指标。当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标，二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响，三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况。
当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，此方式优缺点不必多说，主要是要注意指标的适用性，方法二是采用相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至权重差异的方式进行指标的细分。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。
最后一个重点内容就是目标的设定与分级，这其中主要注意两点，第一是目标设定的合理性，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。第二是目标分级的方式，其核心是考虑到不同企业类型或不同岗位类型的工作成果达成的弹性空间，一般来讲，大多数指标以扣分为主，但是不应排除部分指标可以向上加分，另外，目标分级的时一般有三种方式，一是线性分级，即采用直接计算目标达成比率，二是分段分级，按照目标达成的区间，设定结果分数，三是综合分级，是上述两种方式的结合。
指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。核心二：绩效管理的“神”：考核程序体系绩效目标以及体系推进能否实现，不但取决于绩效管理的内容体系，最重要的是绩效管理程序体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和实际意义所在，也是绩效管理的“神”。
绩效管理的程序体系包括绩效管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面，绩效管理体系能否顺利推行，跟程序体系是否合理完善有着至关重要的关系。常规的内容与方法在很多绩效管理的书籍和文章中都已提及，这里便不再赘述，这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两个重要方面来阐述：首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试。
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