众文网1.项目管理论文
软件项目管理学习心得 时间过得真快，一眨眼的功夫，这门课已经结束了，总的来说这段时间过的忙碌，充实而快乐。
这门课主要教我们的是管理，我们把项目当成真实的项目来做，我从获益匪浅，并且有些心得体会： 第一，相信团队合作才可能把项目做到最好。 从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。
只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。
沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，而让事情进行的更顺利。我们公司内部的沟通是比较随意的，因为大家都比较熟悉，任何时候有什么想法都会提出来，然后大家一起讨论，并得出最后的结果。
我们从与他的沟通中都学到了不少知识与技巧，其中很多都是我们以前做老师给我们的作业项目所没有的但却是很重要的。因为我们组是按照每人的工作量来最后算成绩的，均匀地分配任务就不会造成组员的不满了。
再其次，团队合作中协作是必不可少的。在项目组中各成员都明确了任务后，就需要大家单独工作的同时去配合其他人。
尽管大家都有不同的任务，但是相互之间在一些问题互相协作的话，不仅可以提高各个任务进行的速度，也利于对项目中别的模块的了解。由于我们组的成员都是比较熟悉的，所以在协作方面还是不错的，比如某人搭建完环境后，帮其他的组员在他们自己的电脑上搭好，这样就会节省大量的时间，而这名组员也可以把时间用在别的事情上。
而且虽然我们进行了明确的分工，但毕竟是一个项目，之间还是有很大的关联的，这样在编码的时候，都会进行讨论和互相帮助，这样就减少了错误的可能性也节省了时间。最后，项目经理的监督是必不可少的。
一个团队中，难免有人会偷懒或拖延，或者完成任务的质量不理想，项目经理就要对这些人进行督促和提出合理的建议。通过监督了解项目的进展、质量、问题等并及时的调整资源利用情况，以保证项目的成功。
第二，要详细制定计划，并严格按照计划来执行。 这次的项目周期很短，因此计划就显得格外的重要，只有进行详细的计划，我们才有紧迫感，并要求自己抓紧时间完成当天的任务。
对比去年的软件工程课，那个项目与这个项目的规模差不多，但是开发周期是真个学期，每个阶段都显得很长，就算制定了一个计划，也没有按照那个计划来，拖个几天是很正常的，今天不能完成明天做，因为有的是时间，这样越来越松懈，就把大量的任务往后压，到最后就拿质量换时间了。 虽然通过这门课，我的经验更佳丰富了，个人编程能力，沟通能力等都有了一定提高，但是我也感觉到了自己的诸多不足，比如我的沟通能力还有待提高，这或许不是一两天的问题，但是我会更加注意，并在以后的生活学习中，留心并提高沟通能力。
在以后的项目中，我要改变这种心态，以更加积极的热情去参与项目。
2.项目管理论文
软件项目管理学习心得
时间过得真快，一眨眼的功夫，这门课已经结束了，总的来说这段时间过的忙碌，充实而快乐。这门课主要教我们的是管理，我们把项目当成真实的项目来做，我从获益匪浅，并且有些心得体会：
第一，相信团队合作才可能把项目做到最好。
从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，而让事情进行的更顺利。我们公司内部的沟通是比较随意的，因为大家都比较熟悉，任何时候有什么想法都会提出来，然后大家一起讨论，并得出最后的结果。我们从与他的沟通中都学到了不少知识与技巧，其中很多都是我们以前做老师给我们的作业项目所没有的但却是很重要的。因为我们组是按照每人的工作量来最后算成绩的，均匀地分配任务就不会造成组员的不满了。再其次，团队合作中协作是必不可少的。在项目组中各成员都明确了任务后，就需要大家单独工作的同时去配合其他人。尽管大家都有不同的任务，但是相互之间在一些问题互相协作的话，不仅可以提高各个任务进行的速度，也利于对项目中别的模块的了解。由于我们组的成员都是比较熟悉的，所以在协作方面还是不错的，比如某人搭建完环境后，帮其他的组员在他们自己的电脑上搭好，这样就会节省大量的时间，而这名组员也可以把时间用在别的事情上。而且虽然我们进行了明确的分工，但毕竟是一个项目，之间还是有很大的关联的，这样在编码的时候，都会进行讨论和互相帮助，这样就减少了错误的可能性也节省了时间。最后，项目经理的监督是必不可少的。一个团队中，难免有人会偷懒或拖延，或者完成任务的质量不理想，项目经理就要对这些人进行督促和提出合理的建议。通过监督了解项目的进展、质量、问题等并及时的调整资源利用情况，以保证项目的成功。
第二，要详细制定计划，并严格按照计划来执行。
这次的项目周期很短，因此计划就显得格外的重要，只有进行详细的计划，我们才有紧迫感，并要求自己抓紧时间完成当天的任务。对比去年的软件工程课，那个项目与这个项目的规模差不多，但是开发周期是真个学期，每个阶段都显得很长，就算制定了一个计划，也没有按照那个计划来，拖个几天是很正常的，今天不能完成明天做，因为有的是时间，这样越来越松懈，就把大量的任务往后压，到最后就拿质量换时间了。
虽然通过这门课，我的经验更佳丰富了，个人编程能力，沟通能力等都有了一定提高，但是我也感觉到了自己的诸多不足，比如我的沟通能力还有待提高，这或许不是一两天的问题，但是我会更加注意，并在以后的生活学习中，留心并提高沟通能力。在以后的项目中，我要改变这种心态，以更加积极的热情去参与项目。
3.如何建立良好的项目管理组织系统（毕业论文）
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。 运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理 理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力；对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。 现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。 在美国项目管理协会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分；而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。
而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。 但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢？这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路： A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。 怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。
有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化；一个是公司的现状。 项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。
当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。
因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义；而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。 运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。
首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。 项目管理工作是需要全员参与的一项工作。
成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。 项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目。
4.项目管理的毕业论文选什么题材好写
工商管理类本科毕业论文，要求一定要是原创，在论文审核期间包修改，并包通过。
毕业论文要求： 1.选题新颖，紧密结合实际； 2.观点明确，资料翔实，图文并茂，论据充分有力； 3.文字通顺，结构合理，层次清楚； 4.在理论或应用方面有一定创新或有自己独到的见解； 5.正文字数（含中、英文）要求：≥7000字； 6.正文中单篇文献引用字数（含中、英文）要求：≤1000字 7.正文中累计文献引用比例（含中、英文）要求：≤25% 毕业论文（设计）格式 （一）毕业论文（设计）应该包括封面、毕业论文（设计）声明、摘要（含论文中文题目）、ABSTRACT（含论文英文题目）、目录、正文、结束语、参考文献、致谢等部分。 （二）中文摘要一般为300-500字左右，并注明关键词。
（三）参考文献应该按下列顺序注明所需要的内容： 1.著作：作者、书名、出版社、出版日期（注明引用的页码）； 2.论文：作者、论文题目、期刊名称、时间（注明页码）； 3.网文：作者、论文题目、网址； （四）正文章节层次的表示方法：1、1.1、1.2、1.3; 2、2.1、2.2或者按照章、节、一、（一）、1等形式。 （五）毕业论文（设计）题目用黑体三号字体（加粗）居中，章题目用黑体小三号字（加粗），以此类推，正文使用宋体五号字。
（六）正文段落首行空两个字，段落间不允许空行； （七）不得对整篇文章使用表格嵌套；不得使用繁体字和背景色； （八）可对字体等格式做适当调整，但应体现美观、大方的原则。 文章由 /xiangmuguanli/ 提供。
5.求一篇 个人与团队管理3000字左右的论文
——研发团队的组织建设和知识管理 作为一家国内领先的手机设计公司，龙旗在手机的研发、设计、物流、生产、经营、管理等方面积累了丰富的经验，形成了一支高效的研发管理队伍。
当前，由于金融危机的影响，国内外的经济形式发生了重大的变化，手机行业的竞争更加激烈，手机行业的生存更加艰难。 为了应对这种严峻的形势，打造更高质量的手机研发团队，更进一步提高手机设计的质量，对促进龙旗整机的品牌影响以及销售，将会产生深远的影响。
下面，我将结合在国际产品研发部的团队组建经验，来讨论团队组织建设和知识管理对打造高质量手机研发团队的影响。 一.组织建设 团队的组织建设是一个复杂的系统工程，把握好几个重点，就能够建设好一支高素质的研发队伍。
1. 人员的选择 研发团队的基本单位是研发人员，为了把研发团队建设好，首先一个就是选择合适的人。在对应聘人员的考核过程中，有几点很重要， 一个是应聘者的专业素质，这个是一个基本的条件，不满足这条，不能纳入备选范围；二是应聘者的思维和表达能力，思维能力，代表的就是一个人是否“聪明”，而表达的流畅，将决定了他将来融入团队的能力；三是积极的态度，在一个团队里面，只有大家都能主动积极地完成自己的任务，同时把和自己相关联的接口部分，积极主动地去完成，这个团队才会高效率，才能减少不必要的内耗；四是应聘者是否认可团队的价值目标、行为准则，这样每个新成员的加入，将不会破坏团队既有的文化，造成不稳定因素，同时维护团队的和谐发展。
我们团队曾经出现过一位人员，基本素养还可以，人也非常努力，但是总是一个人闷头做事，不愿意与协作的同事沟通，造成和他合作的项目团队人员都感觉非常难受，最终没能通过试用期的考核。 2. 人员培训 不是所有的研发人员的专业知识和工作背景都能完全符合团队的需求，为何使得每一个成员都能干迅速的上手，这是每个带队的主管需要关心的问题，需要为每个新员工定下一个工作目标和业务范围，然后根据业务范围，针对性的进行技能培训，使得团队积累的知识能够为其吸收，尽快适应团队的工作内容。
同时每个团队成员的成长，都需要长期的培养计划，这个需要主管和每个团队成员进行沟通，根据其职业目标进行规划，进行相应的技能培训和知识培训，增强团队长期的稳定性和战斗力。 3. 组织纪律宣导 团队的组织行为需要保持一致，这样才能发挥团队的效率和竞争力。
而团队效率的提供，来源于对指令的遵循和执行力，而保证执行力的一个前提，就是对组织纪律和规范的认同和遵循，所以保持对组织纪律长期的不间断的宣导，尤其是对于新进入员工的宣导，将对保持团队的效率起到重要的作用。我所接手的硬件团队，原来人员对于上班时间，汇报方式，组织纪律比较散漫，造成研发人员和项目经理之间，经常出现矛盾，这个时候，我们首先和大家沟通新团队的行为方式和纪律原则，告诉大家这个纪律需要大家共同遵守，过去的已经过去，在新的团队需要按照新的规则办事，然后每周的例会反复宣导新团队的纪律，目前硬件团队的沟通效率以及项目的执行项目都有了非常明显的提高。
4. 激励方式 团队要能够稳定发展，一个重要的原因是对团队发展以及项目做出重要贡献的人要得到适当的奖励，而激励的原则就是需要公正公开，只有合适的人得到合适的奖励，团队才会有向心力，才能保持稳定的发展，如果有贡献的人得不到提薪和奖金鼓励，必将伤心离开，导致团队核心竞争力的丧失。当然团队的激励，不能完全是物质激励，适当的精神激励也很重要，甚至在某些时刻比有限的物质激励更有效。
我带的团队，曾经有位非常优秀的驱动工程师，能力出众，沟通力强，但是由于薪水方面不能对应其能力，选择了离开；同时也有位同事在得到小公司高薪offer诱惑的时候，经过沟通，仍然认同现有团队的文化，选择留下来。所以物质奖励和精神激励相互相成，需要配合使用，这样团队才能稳定发展。
5. 晋升机制 一个良好团队的培养，很大一个程度上取决于对团队主管的培养。团队主管的技术能力，工作态度，行为习惯，会成为整个小组的模仿对象，会成为团队成员的行动指南。
部门负责人选择了合适的团队主管，那么基本上团队的培养成功了一半；所以团队负责人，在培养团队，带团队的过程中，要特别注意下级团队主管候选人的观察，培养和选择。同时对每个团队成员的能力和态度方面，做好记录，每月做一定的评估总结，在团队成长到一定规模上，提供适当的候选人成为主管。
在能力和态度的问题上，态度第一，能力第二，只有能力和态度俱佳才是合格的主管候选人，才能得到提升。 6.团队文化 团队文化是团队稳定和健康发展的润滑剂，积极、健康、向上的团队文化，对稳定团队起到重要的作用。
人毕竟不是物质动物，在工作的同时，需要得到团队的认同，需要适应团队文化。一个和谐的工作氛围，知识共享的开放态度，一个积极向上的工作态度，沟通流畅的团队氛围，将对团队成员的成长，和提高团队成员的效率和战斗力，有着非常重要的作用。
我带的软件团队，。
6.浅谈如何做好项目团队管理
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速。
要成功的管理好一个项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。
1、完整的人员体系规划
完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。 其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中， 每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”， 更具成果地推进计划。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。
2、人员冲突的事前规避
作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突， 需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。
3、非正式的沟通
从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题， 发表自己的意见和观点。同时， 通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道， 从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。
4、项目经理的绝对权利
项目经理一般具有这样几种权利： 职位权， 即公司对其职位的定位； 强制权，即向团队成员下命令的权利；奖励惩罚权利 即全面控制能力；专家权力，专业领域能力强，让人信服；感召力，即个人魅力， 沟通、协调方面的能力；参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。
7.谁能给个项目管理毕业论文的题
提供一些项目管理的毕业论文题目，供参考。
001 公路工程承包动态联盟的运作模式研究 002 重庆高速公路工程施工招投标的现状分析及对策研究 003 建设项目设计管理及设计阶段造价控制方法研究 004 建筑施工项目KPI安全绩效管理体系 005 深、港公共工程管理比较研究 006 政府工程多项目管理模式研究 007 建设工程合理最低价中标法的理论研究 008 工程量清单投标计价及其计算机辅助系统研究 009 政府投资项目全过程工程造价控制研究 010 政府投资项目管理的新模式：项目代建制研究 011 最低价中标法探讨 012 对工程招标投标程序管理的分析和研究 013 企业内部工程项目管理模式探索 014 施工项目工程进度—成本管理方法的研究与实践 015 设计阶段项目进度管理的影响因素分析及控制 016 国际工程风险系统化分析与研究 017 工程项目质量控制研究与探讨 018 国际承包工程投标估价与报价研究 019 施工总承包商投标报价决策机制的研究 020 基于并行设计的工程造价控制模式研究 021 项目风险管理及其在赵各庄矿业公司综采项目中的应用研究 022 大型工程项目风险评价及管理研究 023 咨询工程师对工程施工承包合同费用变动管理研究 024 工程项目招标评标方法研究 025 国际工程投标报价策略和方法研究 026 污水处理厂工程项目采购投标报价研究 027 施工索赔原因分析及基本处理原则研究 028 基于总承包模式的工程项目管理研究 029 全生命周期工程造价管理研究 030 建设工程项目后评价研究 031 基于人工神经元网络技术的投标前期决策研究 032 吉林省建设监理运行体系研究 033 一汽热网改造工程项目管理模式研究 034 工程量清单计价评标办法探讨 035 工程项目管理代理行业化发展研究 036 数据包络分析方法在电力项目施工评标中的应用研究 037 工程量清单招标方式研究 038 基于工程量清单计价模式下的招投标研究 039 工程项目招投标管理信息系统 040 建筑工程项目竞争投标报价的战略和策略研究 041 工程建设项目发包承包价格相关问题研究 042 重庆三峡库区污水处理厂工程总承包招投标方案研究 043 建设项目集成化管理理论与方法研究 044 政府大型投资建设项目的承发包研究 045 投标商风险控制能力的评价体系研究——杭州市无标底招标的实例研究 046 建设工程质量政府监督机构设置与运行方式研究 047 强制性监理制度改进的研究 048 国际工程合同索赔及争端解决方法探讨 049 从建设监理拓展到“代建制”项目管理 050 建设工程施工招标评标系统方法的研究 051 建立有序的招标投标市场 052 国际工程投标决策研究 053 基础设施建设项目综合评价指标体系和应用研究 054 建设项目实施阶段集成管理的理论与实践研究 055 基于WBS的工程项目MIS系统与文档信息集成研究 056 我国建设监理企业发展因素及对策研究 057 应用代建制模式若干问题的探讨 058 工程总承包企业发展对策研究 059 工程总承包风险控制研究 060 工程项目管理企业组建研究 061 工程项目管理 062 工程项目控制与协调机理研究 063 PMC项目管理模式的研究 064 监理企业向项目管理咨询公司转变对策研究 065 西部（陕西）监理市场的培育和规范研究 066 建设工程监理的法律责任及责任风险研究 067 建设监理企业向工程项目管理公司发展的能力建设与评价 068 工程量清单计价及配套环境的研究 069 神经网络在项目总承包风险中的应用 070 工程项目索赔及索赔风险的应用研究 071 建设工程招标研究 072 建设工程网上招投标系统安全问题的研究 073 建设监理问题研究与探讨 074 浅析监理项目中的组织结构和沟通问题 075 大型工程项目管理理论与方法研究 076 工程项目的采购管理 077 高校基建项目管理模式优选研究 078 FIDIC《施工合同条件》和NEC《工程施工合同》的比较研究 079 工程量清单计价模式下投标报价的研究 080 基于工程量清单计价规范的工程项目投标决策研究 081 人工神经网络在招标投标问题上的应用 082 工程量清单招投标制度下的投标报价分析 083 工程索赔风险管理研究 084 建筑工程项目发包决策优化研究 085 实获值原理在太钢-BOC空分项目进度和费用控制中的应用 086 我国大型工程项目招标阶段业主风险管理的研究 087 项目管理在评估事务所的应用研究 088 工程项目管理模式与项目管理公司发展战略研究 089 建设项目投标报价辅助决策系统的开发与研究 090 建设工程招标投标规范化管理策略研究 091 采购物流项目投标决策研究 092 内部控制理论在工程项目管理中的应用研究 093 工程监理招投标的理论分析与评标模型研究 094 工程量清单计价模式下的招投标研究 095 建设工程质量政府监督管理模式 096 工程监理企业质量行为的政府监督与激励机制研究 097 层次分析法在建设工程评标中的应用 098 工程建设项目风险管理系统研究 099 建设工程监理信息管理系统研究 100 首都圈示范工程中的项目管理研究 101 论基础设施项目的市场化融资 102 项目管理中的项目规划研究——建筑工程项目规划 103 现代项目管理技术在国际工程承包企业中的运用 104 大型建设项目的合同谈判与合同管理 105 PMC模式下EPC项目招投标过程中评标模型的建立与论证 。
8.谁给一篇关于项目管理的论文
项目管理十大流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： •项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） •项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） •使用中的信息或客户需求 •对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 •成本和时间预算目标 •重大困难和假设 •描述该项目对其他项目的依赖 •高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。
你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。
项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。
当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。
较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。
对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。
进行项目工作分解安排时，注意。
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