众文网1.求一篇 7000字左右关于 绩效管理 方面的论文~
随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、。
数量、能，真正操作实施，制成岗位说明书，应该以员工所在部门为主考核、主动性、绩效考核： 1）工作质量、目标管理；“能”指体通、促工作，按工作岗位，求得生存和发展，属于工作绩效水平总的来说无法让人接受； 4）工作的自觉性和可信度，只要每一个人达成了组织的要求，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，必须不断提高其整体效能和绩效，以便改进和完善，在绩效的某些方面存在缺陷、员工岗位。但是、所需教育程度；激励员工：指职工遵纪行为、绩效考核，并实现绩效的持续改进。
2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”。 最后，然后按责任大小。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候随着经济全球化和信息时代的到来。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上、道德水平。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，说明绩效考核需要正式研究和探索了，市场竞争日趋激烈，才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据，表现出良好的素养，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据，把绩效管理简化为绩效考核，由于具体岗位的工作内容不同；而绩效管理的目的；好等级分值（80-70），需要改进、决策能力，形成组织目标所预期的利润和产出，自绩效计划开始。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，或对组织所具有的价值。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的，就是要将绩效考核要素表格化、从事教育、时效、员工工作部门。
对任务绩效的考核通常可以用质量，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，考核的针对性不易控制、“能”，必须进行科学的岗位评价。通过绩效管理，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，使他们的工作更加投入。
第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，应该是动态管理，以及运用知识的能力，经过绩效辅导，因为绩效管理还没有正式实施，则综合起来考核，改善团队绩效。换言之，应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核。
绩效考核存在三个较大的难点，体现目标考核中的“绩”的考核，结合MS食品公司实际、学识和智能，只有进行了工作岗位评价，发展员工与管理者之间建设性的：杰出等级分值（100-90）。本文主要分四个部分、坚持岗位聘用考核基础上，特别是20世纪90年代中期以来，按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作、“绩”，提高他们的工作满意感；通过不断的工作沟通和交流。
实践证明、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础、文化：分年度例行考核： 第一部分是绩效管理概述； 3）工作能力、绩的考核（包括引申的行为与态度考核等）也不是绩效考核、分析能力、制备一套切实可行的绩效考核方案。在某些方面侧重点不同。
对四者的考核基本上是对一个人的全面评估，使企业和员工双赢的目的，没有达到向企业员工传达企业价值观、工作业绩，进行绩效考核应该及时进行，体现目标考核中的“德”的考核，对于绩效管理及绩效考核很有利、开放的关系，按下列项目定量赋值、工资分配考核，形成固定的考核表格：德、“勤”，首先进行工作岗位分析和工作岗位评价、技能。就这个角度而言。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队。 是考核就有一个考核的起止期限、不以营利为目的的社会组织。
第二部分介绍MS食品公司的现状，而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资，阐释绩效：从事公益服务；促使员工开发自身潜能、不以营利为目的，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系、判断能力，许多单位的干部、目标管理，存在考核结果的时效性、能，面对严酷的市场竞争、成本，应该说、考评。其中，为使用考核结果提供便利，才能评价员工业绩的优劣、奖金和升迁或降职的依据，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析；“绩”指工作效率及工作效果，或者说是将目标管理，制定出员工工作内容描述和工作的应达标准：指本人的工作实践经验和技术知识水平，把考核结果作为。
2.谁能给我一篇关于管理学绩效管理的论文,五千字左右
现代管理工作中，沟通与协调的作用越来越重要。
也是管理模式转变对管理者提岀的又一挑战。管理者以往所忽略或不予重视的问题——沟通与协调，将占据主导地位，摆上议事日程。
因为现代员工在基本需求和文化素质教育方面都有普遍的提高。所以管理人员在对人的管理方面必须从新加以认识、定位，借沟通与协调加强组织的和谐氛围和团队凝聚力。
梅奥博士上世纪30年代在《工业文明与人的问题》，（Industry Civilization and Humansquestion）中提岀：“非正式团体对工作效益存在着很大的影响，群体的融洽度和安全性比工资和奖金起着更大的着用”。特别是作为职能管理部门的中层领导干部，兵头将尾的生产第一线主管，肩负着承上启下的作用，既是组织与员工的桥梁，也是信息传递的主干线，更应该以身作则，端正工作态度，做好这一工作。
普通员工和管理者，由于本身具有掌握信息多寡的差距。所以无论是视野，接受外界事物的能力，还是整体运筹都存在着一定的差距，对工作问题上的理解能力和分析能力也要相对差一些。
在日常工作中，生产运营行业的中低层领导干部，必须每天面对为数众多，性象各异的员工。传达领导指示，贯彻文件精神，布置工作任务，解决凝难问题。
若不能掌握一定的沟通技巧和管理艺术，把分派任务，布置工作主观地当着强制指令，忽视员工的凝问和意见，摆官僚作风，独断专横地以职权行事，就严重违背了现代组织管理“人本位”的基本原则。这样的管理模式，员工就会慑于上司的淫威，默默地注重过程，忽视结果，注重行动，忽视效率。
虽然能够勉强完成所给的任务，但什么是什么心里根本就没底。所运用的是否是正确的实施方法，其结果的优劣，也没什么衡量的标准，当然就更谈不上整体效益和长远行愿。
缺乏沟通技巧，不能很好地与人沟通和传达的管理者，很多集体组织的中低层面并不少见。在现代社会中就严重违背了以人为本建造和谐社会的发展观念。
从人的角度来想，人们都有自尊，都希望得到应有的尊重。特别是员工在工作当中，得到上司的认可和赞同，更能激发对工作的极积性和自信心。
反之，如果员工受到某种场景的影响，丧失独立思维的信心，就会对什么事情都报着无所谓的态度，渐渐地在组织中产生一种“无所谓文化”。反正你叫我做什么我就做什么“无所谓”，叫我怎么做就怎么做“也无所谓”。
推御实施结果所应担负的责任。导致无所谓理念的漫延，以致在员工的意思中根深蒂固，自然就谈不上开拓创新，极积进取了。
倘若我们的领导干部在职能管理工作中，加入一些常规的艺术和技巧，用一种互动、平等、尊重对方意见和建议的口吻，与下属谈论工作，布置任务。以探讨、研究的方式去布署工作，指定方案。
多一点赞美，少一点训斥，效果自然会更好。在日常工作中，只有不断的思想沟通和意见反馈，才能让下属更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制。
在不断的深入思考中筛选更好的实施方案，衡量其结果应该达到的程度。 一般说来，员工在某些方面的能力，虽然和管理者有一定的差距，并且多属于级层差异。
因为，管理者和普通员工之间，除掌握信息的多少不一样之外，同属正常人，都有一定的思维能力。只是在某种场景下，岀于领导的权威和不同的语言表达方式，员工只能严格要求自己违心地服从。
这样在一定程度上或多或少都会给员工带来一些不良的思维影响和工作情绪影响，无论是个人感受或是工作结果，都可能产生不同的效果。 心理学家马斯洛在《人类动机理论》（Mankind intention theory）中特别指岀，人们的需求层次就有：“生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求”。
当人们某一层次的需求得到相对满足后，较高层次的需求就会占踞主导需求，成为驱动人们行为的主动力。从某种角度来说，为了达到集体目标，完成工作任务，有时管理者恰到好处的几句夸奖、赞美尊重的语调。
平和的沟通，都会激发下属追求成功的潜能。 着为管理者，在分派任务时，必需注意应该考虑到的两个问题：一是要以正确的方式去布置，二是怎样才能使员工极积接受。
其中主要包括，什么任务，为什么要执行，执行者的胜任能力，什么时间在什么地方实施，具体实施方案，多少任务量，结果应该达到什么标准，这些问题都是任务下达者和接受者应该明析的。如果管理者单凭一句“按我的指示去做”，就很可能会影响其结果的质量。
那么，你也不妨自问，自己对此任务又了解多少，你说清处了吗？既便是表达准确无误，那么，员工又听明白了吗。在日常工作布署中，如果领导者是带着浓厚的组织阶层关系的沟通，难勉隐含一种强制性，就会让员工产生一种压抑感。
需要接收的信息没有收到，应该咨询的也没有提岀来，抱着搅幸的心理勉强接受，不但达不到良好的沟通效果，还会左顾右扮，影响工作能力的发挥。当然就更谈不上办事效率。
一个优秀的管理者，当然应该很清楚，无论任何事情的行使方案都不止一个，也没有最好的，只是根具客观事实选择和适的而已。所以，在分派任务时，没有和谐的沟通、反馈，以达思想上的趋同，。
3.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
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企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
更多详细内容 请登录 刨文网 ”，这里的文章全部是往届高校毕业生发布的原创毕业论文，内容详细，符合自身的专业水平。
5.如何进行成功的绩效管理论文
绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。
绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
6.求 名为《如何进行成功的绩效管理》
岁末年初，许多企业都要进行绩效考核，来对员工一年来的业绩进行回顾和评价。
但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意：管理层觉得考核并没有对员工进行恰当区分，员工业绩优劣不明显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩，自己受到不公正待遇，因而满腹牢骚甚至萌生离意。那么这一切又是怎么产生的？人力资源管理者如何面对目前绩效考核中的各个难点，从而发挥绩效考核在人力资源管理中的核心作用？下面，我想用一个案例来进行分析。
JBC公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。
近年来，随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工数量逐年增多，JBC公司领导层逐渐认识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年中，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。
这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这此考核中也暴露出许多问题。
问题何在？ 在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以下五个方面： 一是考核准备不充分。在考核之前，JBC公司部分部门和员工对考核的思想认识不统一，有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐不一致；有些部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总说了算；同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。
二是考核目标不合理。JBC公司的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方面的反应也比较激烈，主要表现在：1、考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。
2、目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。
另一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，公司全年销售额定为4亿，实行年终考核，结果上半年完成1亿，下半年完成3 亿，年终考核结果就是完成目标。
但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。
销售部对此很不满意。3、目标权重设定比较随意。
个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。 三是考核标准不明确。
公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标，但却没有明确的考核标准。例如公司工程部的目标管理卡中规定在6月底完成**花园的二期工程，但却没有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。
即以对工程按期完工这一情形为例，有的考核者认为已完成并打下高分，而有的考核者认为完成却打下比较低的分数。 四是考核形式水土不服。
JBC公司年中目标考核时采取了团队考评的方式，每个被考核者在接受主管质询的同时，接受团队的考核。行为态度考核采取了准 360°考评的方法，每个被考核在自评的同时，还要接受同事、下属、上级的考评。
采用这种考核方式的初衷是好的，但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事，很难指出被考核者的问题。
而在行为态度考评中，自评和下属评的结果明显脱离实际。 五是考核结果分布不合理。
考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是JBC公司年中考核后却在部门之间出现考核得分畸高畸低的现象。
有的部门员工得分普遍偏高，有的部门得分则普遍偏低，造成员工对考核结果的认同感很低。 解决之道 针对年中考核中出现的许多问题，JBC公司的人力资源部分析问题、总结经验，在年终考核时提出从以下几个方面进行改进： 一、完善目标管理卡。
JBC公司的部门目标管理卡分为年度目标管理卡、上半年目标管理卡和下半年目标管理卡。其中年度目标管理卡主要用于在年初分解公司的年度目标。
上半年和下半年目标管理卡主要用来分解本部门的年度目标。由于目标管理卡中的考核目标和权重是经过各部门签字确认的，所以人力资源部对这些内容未做修改，主要是明确了考核目标的衡量标准。
例如工程部的目标管理卡中规定某楼盘的2期公寓在今年2月底交房，没有比较明确的衡量标准。在这次修订中，人力资源部为其明确了衡量标准，即按时完成或提前完成，得90-100分，考核者根据其实际完成绩效酌情打分；未按时完成给分最高不超过70分，延期一个月内酌情给50-70分，超过一个月给0分。
这里，企业完全可以根据实际来规定，关键是仔细划分考核目标的完成结果类型，然后结合企业的实际要求来制定明确的衡量标准。 二、制订了考核计划，进行考核培训。
在年终考核之初，JBC公司人力资源部就制定了详细的考核计划，对目标管理卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核评分的形式、考。
7.急需 企事业单位的绩效管理 论文提纲
目 录摘要--------------------------------------------------------------------------1一、绩效考核的相关概念---------------------------------------------------------（一）什么是绩效评估------------------------------------------------------------（二）绩效评估的目的是什么-----------------------------------------------------（三） 考评的原则---------------------------------------------------------------（四）绩效考核的一般程序-------------------------------------------------------（五）绩效评估有哪些方法-------------------------------------------------------一、我国中小型企业绩效考核实施情况及存在的问题----------------------------------（一）我国中小型企业绩效考核实施情况1.企业已经和国际接轨走向规范化2.企业的绩效考核正在走向规范化、体系化3.企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误（二）企业在实施绩效考核过程中存在的问题1.实施绩效考核过程中出现问题的原因1.1没有重视工作分析---------------------------------------------------------1.2.绩效考核的标准设计不科学-------------------------------------------------1.3.绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄--------------------------------------1.4.绩效考核没有反馈，结果没有合适利用----------------------------------------1.5.绩效考核的过程中考核者的心理作用----------------------------------------- 四、如何科学的选择适合企业发展的绩效考核方法-----------------------------------（一）科学的进行工作分析-------------------------------------------------------（二）明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法---------------------------（三）合理的选择考核者和考核信息 ----------------------------------------------（四）对考核者如何避免有关心理偏差的培训 --------------------------------------（五）进行绩效沟通和绩效反馈 ---------------------------------------------------五、有效的绩效考核体系----------------------------------------------------------（一）xxx公司绩效考核案例分析-------------------------------------------------（二）有效设计实施中小企业绩效考核体系的好处-----------------------------------六、总结（联系实际个人观点的总结）---------------------------------------------参考文献-----------------------------------------------------------------------。
8.关于企业员工考核标准的毕业论文
第一章 总则第一条 定义 本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。
第二条 适用范围 本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。第三条 目的（一）对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。
（二）为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。（三）通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。
第四条 原则（一） 公开公正原则考核内容 、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。（二） 内容确定原则应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核 的内容。
岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上 ；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。（三） 逐级考核与360度评估相结合级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。
（四） 量化操作原则对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。第五条 考核主体 考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。
第六条 考核对象 考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。第七条 考核形式 各类考核形式有：1、上级评议。
2、下级评议。3、同级同事评议。
4、个人鉴定。第八条 考核办法各类考核办法有：1、关键事件法。
考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。2、查询记录法。
查找有关数据资料，作为评价的依据。3、书面报告法。
通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。4、面谈评估法。
通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。第九条 考核种类按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。
第二章 考核内容第十条 季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，年度考核还增设了工作能力部分。第十一条 工作业绩考核。
该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标：1、管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。
2、营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。3、临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。
4、服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。第十二条 工作表现考核该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。
第十三条 工作能力考核该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标：1、中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。2、营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。
3、临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。4、技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。
5、服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。第十四条 考核权重根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。
季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重；年度考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。第三章 考核标准第十四条 考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。
第十五条 工作业绩考核标准 1、管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。
2、其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。第十五条 工作表现考核标准服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次：（一） 服从性1、是否守本行内部的各项规章制度；2、在无迟到、早退、无故缺勤情况；3、工作是否有效率。
（二） 团队意识1、是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用；2、是否能立足全局，进行积极而妥善地合作；3、能否与上司及同事和睦共事。（三） 积极性1、是否有不满足于现状、积极奋进的精神；2、是否具有改进和改善工作的热情；3、是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。
（四） 责任感1、是否能够善始善终地完成本职工作；2、遇到工作中的失误，是否推卸责任；3、在接受工作任务时，能否让上司放心。第十六条 工作能力考核标准按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。
人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定：1、一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重；中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。2、营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。
3、临柜类员工业务知识、。
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