众文网1.求一篇人力资源方面的论文,一定是要带案例的
战略人力资源管理 关键词： 雇主品牌：公司为了吸引、留住和激励员工，提供给员工的功能性、经济性和心理性的整体利益而建立的雇佣公司的品牌形象。
提要： 本文论述了在人力资源管理工作中，要从战略性高度来考虑。在选用人才和留住人才的工作中，要注重选择与公司文化和战略方向相符合的人才。
在留人的措施中，要因地制宜，选择合适的留住人才的技巧。在日常人力资源管理的事务中，要建立良好的雇主品牌形象。
正文： 通过战略人力资源管理课程的学习，结合实际中的许多案例，我对选用和留住合适的人才深有感触。 在战略人力资源管理的课程中，总结了人才管理的七大要素：提升企业的整体绩效；建立追求高绩效的企业文化；创造极致的员工价值定位；招募人才；留住人才；发展人才；给人才成长的空间。
在传统观念中，把人力资源管理工作仅仅作为职能性的人事管理工作。随着经济的发展，许多吸引人的新兴企业出现，工作机会与薪资结构的信息逐步公开化，人们寻找工作机会的成本降低，社会对于换工作的接受程度越来越高，人才竞争越来越激烈。
人才是稀缺的，作为公司的最重要资产，要用战略思想来管理。 每个企业都有自己的企业文化，选择适合企业文化和目标岗位的人才是实现企业战略目标的重要因素。
什么样的人才才是合适的？选择到了合适的人才，我们又如何留住人才？ 一、人才的招募。 如何选择人才？在一个确定的岗位上，是选择候选人中经验丰富的行业资深人士？还是能够摆脱条条框框，敢想敢干的年轻人？在CCTV-2经济节目《绝对挑战》第19期节目中，播出了健力宝（饮料行业）招聘人才的现场情况，很能够说明在竞争激烈的市场经济中，企业用人更加注重战略思考。
企业背景：健力宝曾经是民族饮料行业中的一杆大旗，用与运动理念相结合的方式，打出了富有浓厚爱国情结的民族品牌。1984年，健力宝公司第一个为参加奥运会的中国代表团提供专用饮料。
在这届奥运会上，中国取得了15块金牌（以前一直为0），从此健力宝饮料被誉为“中国的魔水”。随后，健力宝为获得金牌的每位中国选手特制了重220克的形似健力宝易拉罐的纯金金罐一只。
“健力宝”名声大震，产品迅速占领全国大小柜台。健力宝很快成为国内饮料业霸主，地位是当年的二号选手娃哈哈所无法撼动的。
然而“健力宝”遇到了典型的体制问题。公司的“五大元老”将当年的一个很小的国有小厂带成了顶尖的企业。
但厂是国有的，他们退休的时候和普通职工是一样的，只有退休金，这是他们无法接受的。因此他们在退休前转移了部分企业资产，后来事发（这多少与云南红塔有点相似）。
随着中国经济政策开放和发展，外资品牌不断进入中国市场，并且掀起的一轮又一轮的营销巨浪。中国本土的许多饮料企业也发展迅速，使健力宝在竞争中失色不少。
关于制度的问题暂且不谈，现在的健力宝集团已经改组成了股份制，拥有雄厚的经济实力和灵活的运营机制。现任董事长张海是个资本运作高手，在推广其新产品时也显得不遗余力，处处大手笔。
资本玩家更尊重市场规律和科学管理，对一个企业、一个品牌的市场空间有更好的直觉，他们更注重平台和人才的匹配。在竞争激烈、复杂多变的饮料市场，健力宝需要“极具野性的嗅觉和冲击力”来重塑中国饮料巨人的形象。
健力宝此次招聘显示出企业从战略高度把握用人的思想。 健力宝本次招聘的是具有“战略意义”的人才，他们更看中人才在“厚实的理论背景”下，对“营销的理解”，对“战略的理解”，对“战略的执行”，还有人才自身的“扩张性”。
而具有饮料行业营销经验的那些人才只能在“常规手法”上显得娴熟，却受固有模式束缚太深，难以取得战略意义上的突破。 在三位应聘者中： 1号宋志威先生，年长，已婚，北京科技大学毕业生，在相关行业有丰富的工作经验。
但是对招聘方思路的把握和对现场观众的情绪引导上，宋都棋差一着。在“案例分析”环节，宋急于表现自己的思路广阔，结果反受其害，回答显得逻辑混乱、毫无章法。
2号陈洪武先生，年长，已婚，清华MBA毕业生，经验丰富，细致而优柔，也许他是个非常出色的sales，但他事必躬亲的处事风格却难讨招聘方的欢心。 3号周为先生，未婚，年轻，清华MBA毕业生，气质风度具佳，表现也堪称完美，在秉承了清华人“谦虚谨慎”的风格基础上，又恰倒好处地映射出了一点点张扬。
而这样的自信品质也正是“健力宝”方面所渴求的。因此，周的大获全胜自然就是众望所归了。
已婚男士和未婚男士在对职场伦理的认知表现出迥然不同的差别。在“人在职场”环节里，有一道选择题：假如在一次促销活动中，现场来的人远远超过预计，原计划提供100台促销品不够，要拿200台才够，可现在又无法联系到总经理，你会：A、先多拿100台搞促销，事后再向总经理汇报；B、严格按照原计划执行；C、直到联系上总经理。
已婚的1号应聘者宋志威和2号应聘者陈洪武选择的都是B，而未婚的3号周为选择的是A。在回答中，1号、2号，很自然地站到了同一阵线里。
3号周为在这个问题上表现出了很强的侵略性。
2.谁有人力资源案例
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管的10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动.
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系.他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖”心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属.但罗芸觉得者马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7—9分属良，虽然程度有所不同；5~6分合格、中等；3~4分是较差门~2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他：太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。
考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充足理由的；因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，井准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问 题：
L你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？
2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？
3.天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？
答案：
1、罗芸给马伯兰等的考绩是用的个人感觉加部分公司的制度。
2、不合理。老马不服气有令人信服的理由，这项工作应该业绩为主。
3、天龙公司的考绩制度太笼统，没有细分。
最好是分为业绩、出勤、等多项，然后依据重要程度分别给出权重，但业绩的权重一定要高，最后加权平均，得到分数。直接主管给下属打分不能作为最后的结果，里面有感情的因素太多。应该也按权重加入诸如其他部门的人或统计之间的评价。
3.人力资源案例分析
1，履行职责是没问题，但承担责任，工作态度，工作质量还有点问题，比如：难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀，等等
2，责权利关系的失衡，特别是责权关系，体现在纵向，横向之间，比如横向关系中，人力与生产各顾各的，都要求行使权力，缺乏点沟通协调
3，处理问题的流程和方法有点问题，一无相关规定，第二当遇见问题，可通过文字方式层层上报，相关部门抄报，报送，批复后，会有结果的
4，咬文嚼字，不区别宏观与微观，行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点，所发生的问题是微观方面的，不应以制度此找借口，而不履行责任
5，总经理态度模糊，重宏观，轻微观，对事件反应不够灵敏，"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商"，导致小问题不能马上解决，又没发觉有大问题；
6，责任心不强，部门协调，人际协调不够好，李静与其它三部门经理沟通少，反映到总经理
7，员工态度不好，导致：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因，
8，重生产经营，轻企业文化，"满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"
9，开业尚不足两个月，可能任务重，时间短，缺乏磨合和适应，存在问题没发觉和重视，从而"接连出现了问题"
4.急求论文人力资源会计的案例
人力资源会计的应用案例分析一、案例资料江科环境工程公司是一家专业从事工业废水、废气治理工程的设计的公司，它是在*大学的一家研究所的基础上发展起来的。
经过近十年的发展，公司已初具规模，在业内建立了良好的信誉，业务规模逐年扩大。目前，该公司主要从事工程的设计工作，其资产的规模并不大，约为500万元。
公司现有员工27名，其中包括总经理和副总经理各一名，两人分别拥有博士和硕士学位，是废水废气治理方面的专家；财务人员2人，实验员4人，其余19人均为相关专业的设计人员，他们的学历均在大学本科以上，拥有相应专业中、高级技术职称。应该说江科公司是一家典型的知识密集型企业。
2003年4月，企业招聘一名自动控制专业的工程师，其间发生了招聘费用500元，企业为这名员工支付给原企业违约赔偿金20000元；2003年9月，公司选派两名设计师到上海交大在职进修为期一年支付学费共计3万元；2003年的工资总额分配情况：总经理和副总经理采用年薪制，年薪分别为4万元、3万元；财务人员、实验员、设计人员实行月薪制，月基本工资分别为1200元、1500元、2000元；企业员工均签订了为期5年的劳动合同。企业一年期的贷款利率为5%。
2003年资产负债表（简式）和利润表价值如下：资 产 负 债 表2003年12月31日 单位：元项目 流动资产 3383601长期投资 541370固定资产净值 1325809资产总额 5250780流动负债 430250长期负债 1250000负债总额 1680250实收资本 2000000盈余公积 675328留存收益 895202所有者权益 3570530利 润 表项 目 一、主营业务收入 2576914减：主营业务成本 576065主营业务税金及附加 360767二、主营业务利润 1640082减：管理费用 452386财务费用 100818三、营业利润 1086878加：投资收益 37895四、利润总额 1124773减：所得税 371175五、净利润 753598二、案例分析1.公司人力资源的确认江科公司无论从资产规模还是销售收入上来看都只能算一家小公司，但公司却拥有一批高素质的员工，他们的知识、技能和智慧是公司盈利的主要手段。运用本文所研究设计的人力资源会计确认系统，首先将公司员工所拥有的人力资源确认为企业的“人力资产”，作为企业资产的一个重要组成部分加以核算和计量；同时将作为企业人力资产的所有者的员工应享有的固定补偿的权益和剩余索取权分别确认为一项“长期应付款”和“人力资本”，并将其纳入企业原有的核算体系中。
对于企业为招聘员工、培训员工所支出的费用则应确认为企业一项长期待摊费用。在“待摊人力资源取得成本”、“待摊人力资源开发成本”帐户中进行核算和摊销。
2.公司人力资源的计量从企业介绍可以知道，江科公司属于典型的知识密集型企业，依据本文设计的应用系统，首先对企业全体员工拥有的群体价值进行计量人力资源的价值，计算过程如下：由于江科公司是由清一色的工程技术人员组成的企业，他们在完成公司的业务工作的能力及组织管理能力方面的差异不大，因此在计量时，就不区分员工类型对全体员工人力资源的群体价值进行计算。⑴人力资源的补偿价值=[4万+3万+（1200*2+1500*4+2000*19）*12]*PVIFA(10%,5)=626800*3.791=2376198.8元注：人力资源补偿价值是以员工获得的工资报酬为基础进行计算的。
⑵人力资源剩余价值=（753598-2000000*5%）**PVIFA(10%,5)=653697*3.791=2478169.118元，注：在人力资源剩余价值时，将公司当年的资产负债表中的实收资本项目的数值乘以一年期银行贷款利率的乘积作为企业非人力资本所有者的补偿价值对企业净利润进行扣减后的余额作为属于人力资源创造的价值。⑶人力资源的全面价值=人力资源补偿价值+人力资源剩余价值=Y*PVIFA(r,n)+(L-W•R)*PVIFA(r,n)=626800*PVIFA(10%,5)+(753598-2000000*5%)*PVIFA(10%,5)=626800*3.791+653698*3.791=4854367.918元⑷人力资源参与的利润分配实收资本与人力资本的比例=2000000:2478169.118=0.8人力资源盈余公积=675328*(0.8/1.8)=300168.89物质资本盈余公积=375159.11人力资源未分配利润=895202*(0.8/1.8)=397867.56物质资本未分配利润=497334.443.账务处理首先，2003年4月，企业招聘一名自动控制专业的工程师，其间发生了招聘费用500元，企业为这名员工支付给原企业违约赔偿金20000元。
借：待摊人力资源取得成本 20000管理费用 500贷：银行存款 205002003年5月开始每月摊销人力资源取得成本，按劳动合同规定的5年期限采用直线法计算各月的摊销额。每月的摊销额=20000/5*12=333.33借：管理费用 333.33贷：待摊人力资源取得成本 333.33第二， 2003年9月，公司选派两名设计师到上海交大在职进修为期一年支付学费共计3万元。
借：待摊人力资源开发成本 30000贷：银行存款 300002003年10月开始每月摊销人力资源开发成本，方法同上借：管理费用 500贷：待摊人力资源开发成本 500第三， 企业按月向员工支付工资时；借：主营业务成本 56400 贷：应付工资 56400借：长期应付款——人力资源固定补偿权益 56400 贷：人力资产 56400注：采用年薪制的，可以在年末。
5.我要急需要一份“人力资源案例分析”的作业
人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。
期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。
经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。
三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。
入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。
B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。
（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。
2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。
3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。
新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。
公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景： A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。
在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。
B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。 招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。
问题出在什么地方？ 失败原因分析： 从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。 总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。
其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。
案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。
这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。
如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。 此案例分析后的对策 从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。
建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面： 一、做好人力资源规划 人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。
根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求。
6.人力资源管理的案例分析
本人从事人力资源管理多年，经历的案例不胜枚举，今天，拿出一个典型案例进行分析，希望对大家能有所启发。
他被违纪解除劳动合同合理吗？案例回放：赵某为某企业保卫值班人员。2017年9月28日，赵某妻子生孩子，赵某向科长请护理假，科长了解到赵某这是第三胎，就说，不符合护理假条件。
赵某又说，即便没有护理假也要照顾妻子。科长未明确表态。
2017年11月，赵某接到人力资源部通知，称其连续旷工19天，要求其办理解除劳动合同手续，赵某不服，向上级部门提出申诉。经调查，赵某称自己只在国庆假期休息了7天，就正常出勤了，只是因家事可能有迟到早退现象。
但企业称通过调阅监控，未看到赵某出勤的影像，也未履行请假手续。那么，大家讨论一下，企业这种做法有问题吗？相关法律条款： 《劳动合同法》第四章第三十九条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。
企业《员工考勤制度》规定：员工连续旷工10天或累计旷工15天应解除劳动合同。由此可见，赵某违反单位规章制度是可以解除劳动合同的。
但是，当赵某向上级部门申诉时，上级部门要求企业撤回对赵某解除劳动合同的决定。这又是为什么呢？案例分析：一。
首先，企业判定赵某旷工的证据并不充分。 录像只是单方面的记录，并未获赵某的确认，且双方存在明显分歧，企业如能提供经员工签字确认的考勤表则属于有效证据。
二、企业管理人员履责不到位。当告知赵某无法享受护理假时应同时告知可以请事假，并督促其办理请假手续。
当发现员工出现旷工行为时应第一时间对其提出违纪警告，并要求其纠正违纪行为。 但在此案例中管理人员并未履行相应管理责任。
同时，员工纪律观念较差，归根结底也是企业长期管理松懈的结果。因此，上级部门要求企业撤销对员工解除劳动合同的决定是有道理的。
案例启示：企业应严格考勤管理，每日或每月出勤情况应由员工签字确认。当发现员工违纪时应第一时间发出违纪警告，为依规处理保留充分的证据。
7.寻一篇人力资源管理的案例与分析 （分析要求2000字）
几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。
“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。
现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇 《工作何以如此艰难？来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。
根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”
或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。”
企业认同很重要
尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”
巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。”
上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。 “我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。” 拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”
员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。”
与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。
缺乏尊重的危害
员工为何会产生倦怠情绪？第一种因素是工作本身，其二是员工的性格特点及“负面情感效应”的作用。
巴萨德认为，在公共卫生行业，注册护理师这一工种因工作难度大而成为令人关注的焦点。注册护理师为病人所提供的服务中包含诸多体力强度很高的项目。例如：托起病员，给病员洗澡以及喂食，清扫等等。此外，注册护理师的工作不但劳力，而且劳心。因此，这个行业更需要得到组织的认可或尊重。
减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是在聘用人员时，选择那些能经得起工作压力的候选人。但是，这种做法不仅很难做到万无一失，而且从当前的劳动力市场供需来看，这种方案的可行性也不高。第二种方案是组织可以尝试变更员工的岗位职责，从而降低工作难度，但这种方式受到很大限制。第三种方案是审视公司的组织文化。
巴萨德说，“公司所秉承的各种价值观——包括是否尊重或者轻视自己的员工，是否会对员工如何完成工作以及是否滋生倦怠情绪产生影响呢？”虽然在任何一个行业中，员工的倦怠情绪都会导致更高的员工离职成本，但是由于护理工作的特殊性，这一行业本身就极易导致员工产生倦怠情绪，因此卫生护理行业才显得更为引人注目。
8.求一篇完整的人力资源管理毕业论文
X石油公司的人力资源管理战略研究 （2008-7-21）
基于竞争力的国企战略人力资源管理研究（硕） （2008-7-14）
煤炭企业的人力资源研究（硕） （2008-5-7）
石油企业的人力资源外包研究 （2008-4-16 ）
并购企业的人力资源整合 （2008-2-25 ）
中小型企业人力资源危机及预警研究 （2008-2-24 ）
民营企业人力资源的问题与策略探讨（本） （2008-2-20）
民企的战略人力资源管理模式研究 （2008-1-30）
企业文化和人力资源的互动研究 （2008-1-28）
中外企业的人力资源比较研究（硕） （2007-11-29）
中小民营企业的人力资源问题研究（MBA） (2007-9-7)
企业的人力资本运营机制研究（硕士） （2007-6-4 ）
基于战略的电力建设公司人力资源管理案例研究 （2007-6-4 ）
XX石化公司人力资源管理研究 （2007-5-31 ）
企业人力资源的危机管理 （2007-5-11）
实施战略性的人力资源管理研究 （2007-5-10）
人力资源管理及其管理者角色定位研究 （2007-4-30）
我国中小企业人力资源的管理策略（MBA） (2007-4-29 )
人力资源外包管理研究（硕） （2007-4-28 ）
国企改革中的人力资源问题研究 （2007-3-12）
国有企业改革的人力资源管理研究（硕） （2007-3-11 ）
EVA和企业的人力资本价值评估（硕士） （2006-12-6 ）
中西部地区企业人力资源开发管理研究（硕） （2006-10-20 ）
企业并购中的人力资源整合研究 （2006-9-203）
知识型企业的人力资源研究 （2006-9-7 ）
基于战略的民企人力资源管理 （2006-9-2 ）
企业人力资本管理探讨 （2006-7-11）
人力资源管理与会计核算（硕） （2006-6-6 ）
建筑施工企业的人力资源管理研究 （2006-6-2）
浅谈高新企业人力资源管理模式（本） （2006-4-16 ）
民营企业人力资源管理问题及对策（本） （2006-4-16）
全球化人力资源管理经验及启示（本） （2006-4-16）
中小企业人力资源会计探讨（本） （2006-4-13 ）
民营企业人力资源管理中激励机制的探析 （2006-4-2）
我国国企人力资源管理探讨（本） （2006-2-28 ）
民营企业人力资源管理的对策研究（本） （2006-1-24）
民营企业人力资源管理的对策研究 （2006-1-24 ）
国有企业人力资源管理（本） （2006-1-8）
我国中小企业人力资源管理模式研究 （2005-11-1）
民营企业人力资源管理的对策（本） （2005-9-14）
管理关键人力资本 （2005-9-13）
旅游饭店人力资源管理的对策探讨 （2005-8-30 ）
避免人力资源的高配置陷阱 （2005-8-22 ）
人力资源管理外的人力资源问题 （2005-8-15 ）
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