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解析采购管理论文 引言 制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地给物料管理增加了许多难度。
与直接构成最终产品的BOM物料相比，MRO物料由于价格较低且种类繁杂，常常为采购管理带来麻烦。但正是这些不起眼的MRO物料，其采购成本往往占到总采购成本的3035%.本文将介绍物料采购管理的要素，以及如何细分管理供应商，建立采购队伍激励制度，帮助采购人员更好地采购和管理MRO物料，为生产的正常进行提供物料支持保障。
1采购管理要素 MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写，对制造商来说，MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是MRO的一大类。
此外，一些厂家还把某些化工产品（如锡膏，锡条等）和办公用品（包括打印复印设备的耗材）也包括在内。 与构成最终产品的直接物料（BOM）不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。
在采购MRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。 1.1数量就是力量 数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。
买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。
为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。 至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。
MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。
这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。 试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。
但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。 1.2选择综合性供应商 如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。
对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。
而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。 相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。
而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对OEM来说是非常常见的），因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。
不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。
这是实际上是一个双赢的局面。 1.3本地采购 运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。
物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。
实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。
在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。 珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。
以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一样的。 1.4ERP系统的运用 ERP（企业资源管理）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的 。
2.采购与供应管理论文
● 课程内容第一讲：采购和供应商管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿事件？ 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码与宝洁如何做采购？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’？ 如何建立采购绩效考核制度？ 如何提升我们的采购职业能力？ 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化？ 第三讲：如何做好供应商的分类管理？ 采购分类的作用是什么？ 原料、运作采购的分类？ 分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购？ 如何处理瓶颈物品和日常物品？ 第四讲：如何选对我们的采购供应商？我们应该如何选择供应商？ 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性-应首选哪个？ 第五讲：如何评估新供应商？ 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？ 应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 第六讲：如何防范合同的纠纷降低内部风险？ 为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗？ 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲：如何定期评估供应商表现？ 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？ 绩效评估应该包括哪些内容？ 谁应该参与供应商评估？ 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？ 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？ 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？ 如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？ 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？ 如何建立良性的冲突？ 如何做好供应商的风险管理？ 主办单位：上海耀谷管理咨询有限公司 地点：上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港。
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论文摘要：煤炭企业的物资供应管理一直以来都是一项系统而复杂的工作，分析了现行的煤炭物资供应管理存在的问题，并提出了提高物资供应管理水平的主要措施。
论文关键词：煤炭物资；供应管理；信息网络；物资采购
近两年以来随着国民经济的快速发展，对煤炭需求的快迅增长，更是引发了煤电油运的全面紧张。煤炭产业作为一种传统的能源产业，如何在日趋激烈的市场竞争中始终处于领先地位，关键是能否生产出价低质优的产品，也就意味着必须降低煤炭成本。由于煤炭物资供应计划涉及面广，工作量大，使用物资数量多，品种繁杂，而且管理程度的好坏直接关系到企业的成本和效益，所以在企业经营过程中必须关注物资供应计划管理，确保煤炭安全有序的产出，成为当前煤炭企业所必须解决的问题。
1 煤炭企业物资供应管理存在的问题
煤炭物资种类繁多，价格昂贵，供应商数量多，采购及库存管理的控制环节多，所涉及的资金额超过整个企业流动资金的50%，采购、供应商、库存以及用户之间的信息交换要求快速、准确。在这种形势下，全面、及时、准确地掌握供应商、库存、采购、用户等信息是企业成功运行的关键。但是，大多数煤炭企业在物资信息管理方面还存在不少问题。
第一，储备定额缺乏科学性。当前储备定额的制定只是在计划经济模式基础上进行了压缩、降低，而不是根据现有的市场条件，科学、合理地制定储备定额，使储备资金的目标管理与考核缺乏激励作用。
第二，储备不实。由于煤炭企业资金严重匮乏，出现以物易物现象，大量物资不能及时验收入库，已经消耗的部分物资尚未按规定估价入账，致使账面出现红字，储备资金虚降，导致储备不实，账、物不符，表面上储备资金平均占用逐年降低，实际超储严重。
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浅谈供应链管理视角下的企业采购管理 论文关键词：供应链管理 采购 合作关系 论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。
传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。 采购是供应链管理中非常重要的一个环节。
据统计，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。
成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。
一、供应链视角下采购管理的实施 供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。 1、对企业采购的物料分类管理 对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。
可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。
2、选择合适的供应商 一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。
小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。
在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
3、培养和加强长期合作伙伴关系 良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。
可以从以下几个方面着手： ①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。
②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。 ③建立联合任务小组，实施并行工程。
供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。 ④协调供应商的计划。
一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。
特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。
相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。 二、供应链视角下的采购模式的效益分析 日本本田汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元，在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。
日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达60亿美元，也就是说，公司13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%，他们认为：供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要，好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。 供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购。
5.帮我写一份20页左右的关于《企业采购管理研究》或者《采购管理研究
20页大约有8万字了，贴在这里会累死人的 本文关键字：采购管理 摘要：伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。
采购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来越成为一门专业的科学，正在为各大学、研究院、专业咨询公司、企业和政府广泛地研究和应用。本文介绍了采购的基本理念，分析了我国采购管理的现状，从理论的高度提出了解决问题的思路及方法-实施供应商管理。
1、采购管理概述狭义的采购（Purchase），是指以购买（buying）的方式，有买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，在买卖的双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。近几年，物流作为第三利润源泉已得到广泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。
采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。即"5R"管理：合适的供应商（Right Vendor）、合适的品质（Right Quality）、合适的时间（Right Time）、合适的价格（Right Price）、合适的数量Right Quantity）。
采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。
就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。 在世界经济全球化的形势下，采购管理的理念发生了一系列深刻的变化，企业模式向虚拟化 、动态联盟和协作的方向发展，对采购管理提出了新的课题。
本文拟从供应商管理的角度研究采购管理，并提出自己的见解。 2、我国采购管理存在的问题 2.1传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。
许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。
与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。
如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。
2.2传统的供需双方关系问题 采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行料、零部件的采购。
采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足： 2.2.1信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。
2.2.2 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采 购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。 2.2.3响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。
2.2.4对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。 2.3传统采购成本问题面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。
比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。
企业的采购通常包括对生产原材料，生产设备，以及非生产资料及设备的采购。在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样即造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。
有效的解决采购成本问题，成为刻不容缓行为。 3 建立良好的供应商管理体系 3.1正确选择供应商。
最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 3.1.1成立评选小组：成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件。
6.求采购方面毕业论文
政府是世界各国国内市场最大的用户，政府采购市场庞大而稳定，是世界各国政府调控经济的重要手段。招投标由于其公开、公平、公正的特征和“竞争、优化”的功能，使其他成为政府采购最主要的方式。在政府采购招标的过程中，评标作为整个过程的关键环节，不仅是一项重要而复杂的综合性工作，而且关系到整个招标采购是否能使采购机构得到最大效应的关键。
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7.采购成本控制的论文怎么写
采购成本控制常用方法及注意的问题 摘要：采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。
从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。 本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。
关键词：采购成本控制，方法，问题 一、采购成本控制的常用方法 采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素，这是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素；采购数量因素，经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素；物品市场信息因素，是影响采购成本的关键因素；物品的运送方式因素，以最短的里程，即用最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移，是影响采购成本的重要因素；采购策略因素，在激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。 针对影响采购成本的各因素，企业应采取对策，在采购中把握主动，应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购物资的价格成本最低化。
降低企业采购成本价格，企业常用而有效的方式主要有： （一）价值分析与价值工程法 价值分析就是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低采购价格的目的。 价值工程的原理及公式为： V=F/C V代表价值，F代表功能，C代表成本，即企业获取的V值最大，则企业越受益。
这要求企业采购者用最低的成本，获取能够满足企业生产使用需求的物资，并保证质量，防止功能过剩，最终实现“物美价廉”的目标。 （二）直接谈判法 这也是采购人员应该具备的基本能力。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，能够以适当的价格，达到所能期望的要求。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格与成本分析、价值分析等手法。
运用此法的前提是，在直接与对手谈判时，必须清楚了解物资的市场行情，对方的真正需求，运用娴熟的谈判技巧，合理、低价格地实现最终目标。 （三）目标成本法 许多企业的产品定价， 多是价格=成本+利润。
价格的产生忽略了对市场的认知，甚至造成刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。著名的管理学大师彼Commercial Accounting 2008•1•2期得-杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提。邯钢的企业产品定价采用“倒推成本法”就是较好的范例。
因此必须了解竞争者产品的上市价或掌握市场上现有同类产品的价格，然后再来制定公司产品的价格。 （四）共同合作法 在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，从设计到生产的整个过程，了解大致的产品成本构成情况，根据基本的市场利润率，定一个合理的采购价格。
这种双方共同开发的方式，有益于企业双方达到双赢的目标，建立长久的战略伙伴关系。 （五）集中和批量采购法 集中集团内部各单位或不同部门的需求量，扩大采购量，其优点是因批量加大而增加议价空间的方式，避免各自采购，造成集团内部不同部门，向同一个供应商采购相同的零配件，价格却不相同的现象。
通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。 （六）价格与成本分析法 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购人员是非常重要的。
如果采购人员不了解所要购买物品的成本结构，就不可能知道自己所买的物品的价格是否公平合理的，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 （七）招标采购法 企业应根据市场的形势，采取相应的采购措施。
当物资为买方市场时，对大批量的物资采购应采取招投标方式，选择供应商。此法的优点是在公正、公开的方式下，通过现场的竞争和事后的选择，达到降低采购成本的目标。
二、应注意的问题 在实际工作中，由于采购过程所遇到的情况千差万别，具体需要采用什么策略采购人员应根据具体情况灵活应用，可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来，来达到降低采购成本的目的。 具体应注意以下问题。
（一）要依据采购产品或服务的形态，确定采购方法和策略 企业的采购是属于一次性的采购，还是持续性的采购？对于不同的采购形态，就应采用不同的策略。一般来说，持续性采购的要求要远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额相当庞大的话，同样也不可忽视其成本节省的效能。
（二）要依据采购产品所处的生命周期阶段，采取适当的采购策略和手段 产品所处的生命周期阶段在哪一阶段，降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。 1.导人阶段。
在新技术的制样或产品开发阶段，邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。 2.成长阶段。
在新技术正式产品化大量生产上市，且产品被市场广泛接受阶段，。
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