众文网1.毕业论文—论企业怎样留住人才
我可以给您一个提纲。
1、力争本公司个人年度薪酬在当地居前20%。
2、平等竞争且流畅的晋升通道。
3、享有深造的机会，或有建功立业的平台。
4、设有去名胜地度假、疗养、考察或境外旅游的待遇。
5、托与重任，让其有显示才能和荣耀自我的环境。
6、关心工作之外的生活，颁发贤内助奖项。
7、创造良好的工作环境以及和谐的人际关系，重奖业绩：房屋、汽车和本公司股票。
8、宽松的学术环境，并具有出席国家级或国际会议的权利。
9、尽量采纳其合理化建议。
10、塑造公司美好形象，知名度美誉度居当地之首。唤起人才的自豪感，让其有创造辉煌的一份子的成就感。
仅供参考。
2.求论文：企业如何留住人才
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。
当然必须是真正的人才！ “中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？ 在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。
也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。 企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。
随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。
通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。 然而，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。”
托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。
由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。为什么会存在这么大的偏差呢？ 人才流失（指人才主动离开公司）率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。
而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。据2004中国人力资源高峰会与会专家称，我国IT行业中高级人才的流动率已超过30%。
这么高的人才流失率，意味着企业在应对外部激烈竞争和客户需求的同时，不得不经常性地处理由于核心员工的离去出现的业务问题。有时候，真所谓是“内忧外患”、“腹背受敌”。
我曾经服务过的一个客户的总裁就曾经万般无奈地告诉我：“公司做好了，也就有更多的竞争对手盯上你，来挖你的人，一个得力的下属突然辞职，就会让我一个星期睡不着觉。” 学者们分析企业人才流失的原因大致可划分为七大类。
即：1）人格特征；2）任务；3）角色；4）上级与同事；5）工资与福利；6）没有发展空间；7）公司与员工沟通不够等。各种分析文章也频繁见诸各类媒体，这里不再赘述。
我想，针砭时弊很重要，但更重要的是我们如何在争夺人才、留住人才的挑战中胜出。 在这个“终身职业”已经不复存在的时代，企业已经不再为员工提供传统的职位保障，而对人力资源的倚赖程度又是那么的高。
唯一能给员工的承诺，就是提供给员工真正反应其承担的工作与其所得到的回报的平衡。企业为了长期发展，必须通过建立科学的用人制度，和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策，使人力资本的价值得到体现。
对于一些至关重要的人才，企业甚至需要“舍得”使其部分持股，提供员工持股计划，是中小企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。 薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引。
薪酬提升空间毕竟有限，为了把人才留住，除了通过各种方式提升他们的回报外，企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，激励创新，允许并倡导人才能够在企业内部流动。这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持，而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。
提高人才对组织的认同感，对于我们留住人才至关重要。 需要同时强调的是，我们必须重视人才的职业操守和对企业的高度认同感。
中国在经历了数十年高速发展后，衍生的负面社会影响就是诚信缺失、人心浮躁。“千军易得，一将难求”，然而眼前对于企业而言，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少！企业在求贤若渴的时候，往往过于看重其业务能力或专业能力而忽略职业操守，甚至明知道该候选者过往职业履历中存在道德污点也希望借其快速提升企业绩效。
由于不重视人才的“道德风险”问题而遭遇重创，甚至垮掉的企业不在少数。 建立科学的管理体制，搭建企业经营平台过程中，一定要建立很好的企业内部的控制系统，我们需要正确理解“信任”、“授权”与“管理”、“风险控制”、“约束”等的关系。
一些企业家在遭遇一些由于用人不当导致的挫折后，变得“不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用”，优秀的人才是留不住的。 回到前面所讲的——让我们的人才有机会在组织中释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展——的话题。
我们还要帮助人才保持并不断提升其人力资本市场竞争力，并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动。
3.企业如何留住人才的论文可不可以发给我啊 ,4000
一个企业如何留住人才 企业留不住人才，聘用者和应聘者不能践诺守约是一个重要原因。
一些企业，招聘时许诺的很好，而人才到位后承诺不兑现。特别是民营企业，在家族干预下，应聘者有责无权，束手束脚，不能很好发挥作用，信心大失，被迫跳槽。
有的应聘者，思想素质差，践诺守约观念淡薄，这山望着那山高，说走就走，毫不考虑影响。稍不如意便主动跳槽，给企业带来不应有的损失。
留住能留住的人才 留住能留住的人才，不是降低对企业留住人才的需要，而是求真务实的表现，同时也符合市场竞争和人才流动的要求。实践证明，企业无论怎样做都留不住的人才，还是让他们痛痛快快地走了好。
这样做，既使走的人心情舒畅，又符合人才流动规律，也是对社会的奉献。事实上，任何一个企业也不可能把单位内的所有人才全留住。
大而言之，如果各企业真的把人才都留住了，那人才市场流动也就难以实现了。企业留不住的人才主要有三种情况：一是要干大事业的人才，他要创立或领导比本企业还要好的单位；二是另谋高职级、高待遇的人才；三是自认高明，而企业又无法重用的人才。
对这些人才，企业应予放行，不应“硬卡”、“死卡”，不要压抑人才。 当然，要留住能留住的人才，也并非易事。
必须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才。
按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值“认可感”、受“信任感”；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有“成就感”；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”；四是待遇从优，使人才有“幸福感”、“满足感”。 留住人才要做到“三真” 企业发展，本在人才，企业要想留住人才，进一步做强做大，必须着力做到真情招人、真诚用人、真挚待人。
真情招人，即在引进人才时要有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。
没有真情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。 真诚用人，即在使用人才上要诚心诚意。
周公吐哺，天下归心，不能嫉妒外来的和尚会念经；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真诚的使用人才，是对人才的最大伤害。
真挚待人，即在对待人才的态度上要重情厚谊。只愿君心似我心，定不负相思意，不可急功近利，对人要求过高；更不可求全责备，容不得人一点过失。
放弃真挚的体谅人才，即是对人才的直接驱逐。 构建发展的平台 企业在管理上要严格、规范、精细化，为人才构筑出施展抱负的平台，并能健全学习培训机制，为其搭起自我加压，自强素质，不断提高业务技能的桥梁，充分激发敬业激情。
同时，要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流，加强引导，并及时排忧解难，努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。 人才是企业的灵魂，只有留住人才，用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。
对待核心员工： 核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。
结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
2、让核心员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。
事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的活动，当前缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。 3、制定明晰的目标和业绩考核体系。
没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
4、切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。
如果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得成功，就有助于他保住自己的饭碗，并且提高他发现另一个工作机会的机率，同时反映到其薪酬的增长上。 5、靠激励制度留人 。
除了设计合理的薪酬制度外，还要有一个长期的激励制度。一般来说，激励制度包括内部晋升制度和期权激励制度。
晋升制度包括的范围比较广泛，既包括职位的晋升，也包括非领导职位的晋升，也就是可以使员工在企业中的地位上升或社会地位提高的广义晋升制度。本文主要讨论期权激励。
我国科技企业的期权激励制度主要借鉴西方已经比较成熟的期权激励制度，包括：股票激励、股票升值权、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。 6、靠“职业适应”留人。
就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众企业的“抢手货”。
4.企业如何留住人才与用人的开题报告
企业如何留住人才与用人：近年来，企业对人才的挖掘和培养越来越重视。
但是，随着人才流动的加快，如何留住人才，也让许多经营者烦恼。在讨论中，大家对这样几个方面形成共识：一、要用事业留人。
企业要多给人才发展的机会和空间，重视对人才的投入和培养，为人才施展才华创造良好的条件。二、要建立起有效的激励机制，用丰厚的待遇留人。
企业应为各类人才确定合理的报酬，让人才分享企业发展的好处。同时也要善于运用期权等手段，吸引并留住人才。
三、应完善人才流动的法律法规，既保护员工的利益，也维护企业的合法权益。我父亲工作的一家化工企业近两年技术人员纷纷跳槽，大量生产一线的老工程师相继离去。
原因何在？我想应该是有这么几个带有一定普遍性的因素。第一，企业缺乏诚信，对职工的承诺经常不兑现，有时甚至工资奖金都拖欠。
长此以往，不论企业怎么挽留，另谋他就肯定是职工的必然选择。第二，配套措施不够，无法激起员工的工作热情。
即使正常的工资奖金能够到手，但缺乏必要的激励机制，不能让贡献大者、业绩多者得到相应回报，必然会挫伤他们的积极性。体检不检，劳保不到位，忽略这类并不会花很多钱的员工福利，某种程度上也导致了许多优秀员工的流失。
第三，企业缺乏向心力和凝聚力，员工缺乏主人翁意识。企业希望员工以厂为家，那么企业首先要营造出相应的环境和氛围。
即使企业效益欠佳，也要让员工在愉悦的气氛中工作，让员工看到希望。企业不能只让员工努力工作，而忽略对员工的培养。
“人才近视症”主要表现为：眼睛盯着内部人才，却不舍得花钱培养，更不会“破费”引进外部人才。此类企业由于缺少新人，对“老人”又缺少培训，必然导致死水一潭，缺乏活力，缺乏创新。
与“人才近视症”相反的是“远视症”，主要表现为好高骛远，往往不顾实际，不计成本，想方设法到外面“招贤纳士”，盲目地追求引进人才的数量和档次，而对身边人才视而不见，人才引进来以后也不注意如何“稳住”。这必然导致人才资源成本增加，企业原有员工积极性不高，内部凝聚力不强。
企业要形成人尽其才的局面，就必须下大力气防治“人才病”，做到“稳才”和“引才”并重，靠稳促引。以待遇、感情、事业育好“人才梧桐树”，既招外部“凤凰”来栖身，来了敢用，用了有效；又使内部“凤凰”不飞走，在本单位得到合理、公正的使用。
人才流动过于频繁对企业肯定不利。为避免这种现象发生，笔者认为除了改善用人环境外，企业在招人时也要注意“量体裁衣”，避免人才高消费。
企业应根据自己的发展需要和经济实力，招收专业对路的实用人才，而不是盲目攀高，这样可以避免出现“水浅养不住大鱼，庙小容不下大和尚”的现象。在招聘人才时，企业应把现状和发展规划，如实地告诉应聘者。
不要夸大其辞或许下不能兑现的承诺。企业还可以运用法律手段降低人才流动过于频繁给企业带来的损失。
企业在与员工签订《劳动合同》时，最好签约3至5年或更长些，并确定合适的违约金。企业还应规定受培训的人员要签订培训服务协议书，明确员工培训后在本企业的最短服务年限，如果未满服务期，要求跳槽时，应补偿企业的培训损失。
企业要想留住人才，用人时一定要避免投机行为。现在有的企业在人才使用上，用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，大有“召之即用，挥之即去”的态势。
如此急功近利、目光短浅，是绝对不利于人才成长和留住人才的。企业一定要坚持以人为本，始终如一地尊重员工，理解员工，关心员工，爱护员工。
要有战略眼光，尽力搞好人才经营，营建和改善人才使用平台，充分激发人才活力，源源不断地吸引和聚集人才。一位工程师，同时有两家企业聘他。
一家大企业开出每月5000元的高薪，另一家乡镇企业给月工资2500元。而这位工程师却去了那家月薪低的企业。
笔者问其原因，工程师说，出高薪企业的领导，笼络亲信，排斥异己，很不得人心，原有的人才都跑光了，我去干什么？而这家乡镇企业虽说条件暂时不好，但经打听该企业领导事业心强，在那里工作的员工心情舒畅，大家齐心协力，想必能成就一番事业。事情很明显，人才的去留与人心的向背密切相关。
笔者认为，企业要留住人才，并不完全在于待遇的薄与厚，企业的经营者能不能理解员工，尊重员工，留住人心也特别重要。企业要避免喜新厌旧，也切忌任人唯亲，更不能独断专行，埋没、浪费、排挤人才。
要充分发挥他们的长处和优势，让人才在企业里干得舒心、痛快、有希望。企业要想留住人才，企业领导一定要具备爱才之心、容才之量、护才之胆。
爱才之心，就是要真正从思想上重视人才，从感情上贴近人才。要善于发现人才，并尽量为人才提供充分施展才干的平台。
当人才遇到困难挫折时，及时给予鼓励、关怀和支持。对于人才在工作生活上遇到的实际问题，尽可能帮助解决。
容才之量，就是要以宽广的胸怀选才用才。要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，做到一切以事业为重，以大局为重，不存私心，选贤任能。
护才之胆，就是企业领导对有争议的人才，在关键时刻要敢于保护。
5.求论文 中小企业如何留住人才
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。
当然必须是真正的人才！“中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？ 在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。
也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。
6.关于《民营企业如何留住核心人才》的论文
企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争。
优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的培养、选拔与管理机制。本研究的目的就在于，通过实证研究的方式，深入分析与比较不同性质的企业对于经营管理人才在培养、选拔与管理方式上的异同，以及经营管理人才对这些问题的评价及满意度，从而探寻企业经营管理人才培养、选拔与管理规律，为促进企业经营管理人才队伍建设提供必要的依据。
一、研究方法与研究结果 问卷主要由5个方面的内容构成：基本情况、人才的选拔方式、培养方式、管理方式以及满意度，共30项。我们向江苏省13个省辖市3种不同性质的企业：国有企业、民营企业以及外资或中外合资企业的中、高级管理人员发放了1000份问卷，回收972份，回收率为97.2%①。
采取分层随机抽样的方式，根据各种类型企业的分布及中、高级管理人才的大致比例，确定了相应的抽样比例，然后用随机抽样的方式，按比例抽取被调查对象。去掉无效样本后，我们得到的样本分布如表1所示。
1.人才的培养 （1）培养方式。从调查中可以看到，目前企业经营管理人才接受培养的途径和机会较多，一般参加过多种形式的培训，其中63.1%的人参加过企业内部上课培训，70.5%的人参加了企业内部的实践锻炼，56.5%的人曾被选送到企业外上课培训，另有10.9%的人曾被选送到企业外实践锻炼，12.3%的人被选送到国外上课培训，仅有2.6%的人从未受过任何培训。
不同类型的企业对于经营管理人才的主要培养方式基本相同，但国有企业与民营企业更注重企业内部上课培训、企业内部实践锻炼以及企业外上课培训，外资或中外合资企业则相对更重视企业外实践锻炼以及送到国外上课培训的方式（见表2）。 (2)培养效果评价。
被调查对象对所接受的培训总体上是满意的，当问及“培训对你在经营管理方面的帮助大吗”时，17.7%的人认为“大”，71.5%的人认为“较大”，仅有6.3%及0.3%的人认为“不太大”和“不大”。在这里，来自于3种类型企业的管理者做出的评价并无明显差异。
当问到“何种培训对你最有帮助”的时候，选择“企业内部实践锻炼”及“选送到企业外上课培训”的人分别占到33.5%和33.1%，选择“选送到企业外实践锻炼”的人占13.9%,9.7%的人认为“选送到国外上课培训”最有帮助，但选择“企业内部上课培训”的人仅占7.9%，与上述受过企业内部上课培训的人数的高比率（63.1%）相比而言，显然企业内部上课培训的效果不尽如人意。 从表3可以看到，人们一般对自己参加过的培训评价较好，更倾向于选择自己参加过的培训作为对自己帮助最大的培训方式，也就是说，不管是何种培训，实际上都对企业经营管理者有较大的帮助，只有企业内部的上课培训例外。
不仅未参加过该类培训的人对其选择较少，那些接受过企业内部上课培训的人也较少将之作为对自己帮助最大的培训方式。 （3）对培养方式及内容的要求。
当进一步问到“你希望得到何种企业外培训学习的机会”时，64.5%的人希望得到“短期企业经营管理方面的专项培训”，22.5%的人希望“读企业经营管理方面的研究生”，37.7%的人则希望被“选送到企业外实践锻炼”，另有20.3%的人希望被“选送到国外参观学习”，26.1%的人希望被“选送到国外进行短期学习培训”。显然，短期的专项培训、实践锻炼以及出国学习更备受欢迎。
对于“你认为目前的培训需要加强什么”的这一问题，超过半数以上的人（53.3%）认为应该加强实用性，39.1%的人认为要加强针对性，仅有4.9%和3.0%的人认为应该加强培训的理论性和普遍适用性。 2.人才的选拔 （1）选拔方式。
从表4可以看出，目前企业对于经营管理人才的选拔方式是多样的，原有的“由政府或上级组织任命”的方式在经营管理人才的任用方面已不是主要方式，与现代企业管理制度以及市场化的运作方式相关的一系列人才选拔方式在企业中已经得到了较好的体现，而“企业内部提拔任命”仍是目前最主要的人才选拔方式。显然企业目前所使用的人才选拔方式与我们调查对象所认为的比较好的方式是有差距的，他们更倾向于将“内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”作调查对象认为的较好方式之比较 单位：%为较好的人才选拔方式。
被调查对象获得目前岗位的方式反映了企业实际使用的人才选拔方式。从调查中我们看到，被调查对象大多通过“企业内部提拔任命”得到目前的岗位，这一比例高达41.0%，其次是“由董事会聘用”（18.4%），还有14.8%的人通过“公开招聘”上岗，12.0%的人由“政府或上级组织任命”，10.3%的人由“企业内部竞争上岗或民主选举”产生，还有2.6%的人是“自己创业”，“从国外引进”的仅占0.1%。
可见，经由“企业内部提拔任命”上岗的人数所占的比例要远远超出任何其他方式。 不同性质的企业对经营管理人才的选拔有着较大的差异，在表5中可以看到，尽管“企业内部提拔任命”在3种类型的企业中都是主要的人才选拔方式，但外资或中外合资企业较少使用“内部竞争上岗”的方式来选拔经营管理人。
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