众文网1.想要一些关于平衡计分卡的论文 最好是讲其失败的案例和benefits和限制
回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。
它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法（ABC）。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺骗性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。
比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好。
这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20%，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。
因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。
企业发展是一个系统化的平衡过程，因此，任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。
1992年，卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。
而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。
平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。
虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5~6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
2.平衡积分卡与企业绩效的论文可以从哪几个方面写
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。
3.平衡积分卡与企业绩效的论文可以从哪几个方面写
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。
4.简述说明什么是平衡计分卡财务管理
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：
1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
5.平衡计分卡研究综述
平衡计分卡的基本设计理念与应用浅析廖晓慧nbsp;nbsp；李宏nbsp;nbsp；摘nbsp；要：随着平衡计分卡（BSC）在中国的不断扩展，就其应用实践来看，存在着对BSC的基本设计理念认识不足的问题，从而导致BSC并没有作为“一个具有很高价值的战略实施工具“发挥其所应该发挥的作用.因此，从设计理念的角度重新审视BSC，对于提高我们对其充分认识与有效运用是不无裨益的.关键词：BSC；战略管理；设计理念；应用分类号：F270.7nbsp；文献标识码：A文章编号：1005-913X(2006)03-0010-03nbsp；作者简介：廖晓慧（1980-）nbsp；女，安徽金寨人，安徽财经大学财政与公共管理学院教师；nbsp；作者简介：李宏（1979-）nbsp；男，安徽六安人，安徽财经大学财政与共公管理学院教师.nbsp；作者单位：廖晓慧（安徽财经大学，财政与公共管理学院，安徽，蚌埠，233041）nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；李宏（安徽财经大学，财政与公共管理学院，安徽，蚌埠，233041）nbsp；参考文献：[1]林俊杰.平衡计分卡导向战略管理[M].华夏出版社，2003.[2]Irvnbsp;Beiman，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].中国机械工业出版社，2003.[3]金燕，白面告，林锐.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社，2004.[4]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003,(20).[5]殷俊明，王平心，吴清华.平衡计分卡研究综述[J].经济管理，2005,(2).[6]Robertnbsp;Snbsp;Kaplannbsp;amp;nbsp;Davidnbsp;Pnbsp;Norton.Thenbsp;Strategynbsp;Focusednbsp;Organization:Hownbsp;Balancednbsp;Scorecardnbsp;Companiesnbsp;Thrivenbsp;Innbsp;thenbsp;vardnbsp;Businessnbsp;Schoolnbsp;Publishingnbsp;Corporation,2001.中国企业如何建立平衡计分卡？nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
nbsp；概nbsp；念nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特amp;#8226；卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维amp;#8226；诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。
具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。
nbsp；为什么叫“平衡”计分卡？nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。
在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。
只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。
在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。
四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还。
6.简述平衡计分卡的四个维度,以及如何在实践中运用平衡计分卡
1、平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。
2、你可以考取美国注册管理会计师CMA认证，这样可以达到对平衡计分卡运用的融会贯通，平衡计分卡在CMA考试中属于新考纲Part1的内容，在绩效评估部分考核，作为绩效评估的一个非常重要的方法，也作为实务中常用的一种方法，可以说既是考试的一个必考内容，也是作为管理会计师必须要掌握的一种方法。
7.如何使用平衡计分卡在实际中使用在平衡计分卡中的四个维度中,在财
你可能并不了解平衡记分卡的作用，而只是一味的套取其模式，实际上国内很多知名企业在使用该考核方法时都不近人意，原因在于平衡记分卡对于操作人员的要求很高，使用人除了经过专业的培训外，还要熟悉企业各个部门生产销售的流程，人员配置.只有了解了这些，在设置考核维度时才能准确把握. 举个例子，对于平衡记分卡中的客户，很多人力资源操作者都认为其只包含外部客户，而忽略了内部客户.根据考核的要求，对于销售部门其外部客户包括供货商和经销商，而同样的客户指标，对于人力资源部而言，它主要的客户是本企业各个部门以及各部门下属员工. 所以，从上面的例子你应该可以发现，平衡记分卡，在针对不同的部门其考核要求，是有绝对的差异，而不可能用一张表格就解决所有问题，如果是那样考核只能流于形式. 如果可能，最好和你们部门主管沟通一下，是否可以考虑用KPI关键绩效的考核方法，相对会更实用一些.。
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