众文网1.求一篇2000字论文,题目《浅谈对海尔公司薪酬制度的认识》
一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。
1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。
海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。
"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
3."在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。
4."海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。
有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"。
2.求一篇关于人力资源管理方面的论文（5000字）
人力资源管理论文（仅供参考） 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。
企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。 而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。
我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。
当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。
我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。 所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。
二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。
我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。
在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。 人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。
同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。 所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点： 1.把人力资源战略同企业竞争战略做到一致： 企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。 2.把员工培训作为解决人才需求不足的方法由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。
企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3.创造新型的人力资源管理模式： 人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。 4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会 在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。
同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。
不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。 5.制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。
公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的。
3.写一篇关于“国际人力资源管理”的论文
摘 要随着国际化，全球化席卷全球经济，各国经济与世界经济紧密相联。
国际间的经济交流日益扩大，许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。
国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。战略对于国际企业来说就像指引企业发展的风向标。
本文将围绕国际企业的发展变化，着重讨论战略人力资源管理方面的问题。通过迈出国门的海尔公司和走入国门的可口可乐公司进行中外对比，探究的国际企业管理的有效战略。
关键词：战略人力资源管理，国际企业，国际化席卷全球的经济竞争愈演愈烈，战略管理开始从关注企业绩效的环境为决定因素转变为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。而国际企业的人力战略资源管理主要从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源整合。
今天，本文将从中国的知名企业海尔和美国的成功企业可口可乐着手，浅析战略人力资源管理对我国人力资源管理的启示。1. 国际企业的战略人力资源管理概述1.1. 跨国公司的战略及战略人力资源管理众所周知跨国公司的战略由当地化战略、国际化战略、多地区战略、跨国战略四部分构成。
在中国，很多著名的国外企业选择了当地化本土化战略。而在国外，很多成功的中国企业选择了全球化战略。
今天，文章中的两个跨国公司也正是这两种现象的典型代表。舒勒和道林等专家认为，所谓国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际化经营目标情况下有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。
作为企业战略决策的必要组成要素，企业国际人力资源管理的有效实施起着关键性影响。基于战略目标而选择的人力资源战略影响着跨国公司的发展方向。
内生因素取决于国际化的经营结构，总部国际化倾向，竞争策略以及国际化经营经验。而外生因素取决于产业的特点以及国家或地区特点。
1.2. 跨国公司人力资源战略与竞争战略的匹配针对与不同的国际化竞争战略，跨国公司的人力资源战略也不同。多中心的人力资源战略模式更有利于跨国公司当地化战略的实施。
地区中心人力资源管理战略模式最有利支持地区战略。民族中心的国际人力资源管理可以提供最有效、最理想的人管方式。
采用跨国战略的公司毫无例外的采用全球中心国际人力资源管理。人力资源战略同时也要与公司的整体战略相配合。
最低的一种整合是“行政事务性结合”，第二个层次是被称作“单向结合的情况”，第三个层次是“双向结合”，最高层次的结合是“一体化结合”。这四个层次是不断提高的，跨国公司应该时刻铭记的是人力资源战略时刻为公司整体战略服务。
2. “全球蓝”海尔的走出去全球化战略2.1. “两只脚”走出国际化经营战略目标海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际化道路坎坷而放弃，一直在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路：在国内的这只脚要站“实”，靠的是巩固国内市场，确保优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。
海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标，此目标的实现靠这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可，海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象，提升品牌形象，为创世界级品牌打基础。
在国外，海尔选择力图销售统一的全球性产品，相似的营销方法集中其研究与开发和制造活动于母国可以带来规模经济与质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。
海尔认为，企业国际化首先是品牌国际化。如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔国际化战略。
2.2. “三步走”制定国际化战略人力资源管理步骤在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营，目的是让更多的国家和企业了解海尔。
海尔走向世界的“三部曲”。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。
第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流市场，打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置。
4.海尔的人力资源管理
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人 可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能 适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资 源。有—了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争 中才能取得优胜。”1999年8月，海尔以“三个转移” 为指导，根据国际化发展思路对组织机构进行了战略 性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计。 将原来的人力资源等职能管理部门从各副业本部分离 出来，成立独立经营的服务公司，进而通过“市场链” 的连接，把原来的职能型组织结构转变成为流程型网 络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程。如今在 海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它 下设生产效率组（主要针对各产品副业本部）、市场效 率组（主要针对商流、物流、资金流等推进本部）、中 心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场 获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主 管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完 成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中， 人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理 员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等 方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为 核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此， 集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说， 如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
海尔研究书系《海尔的人力资源管理》，不妨买下多看看，你所需要的内容会更丰富的。 【作 者】孙健 [同作者作品] [作译者介绍] 【出 版 社】 企业管理出版社 【书 号】 7801476417 【上架时间】 2004-7-7 【出版日期】 2002 年2月 【开 本】 32 【页 码】 326 【版 次】1-1 【所属分类】 经济管理 >； 超级畅销书（Bestseller） >； 传记/史（Biography/History） >； 企业（Enterprise） 孙健教授跟踪研究海尔9年，长期以来，他被认为是研究海尔管理的专家，他撰写 的“海尔研究书系”是中国企业学习海尔管理经验最合适的教材。 ——出版者
5.关于一篇人力资源管理的毕业论文（本科）不少于8000字
1毕业论文属于学术论文。
2只要不是抄的，你写出全世界最差的一篇论文就 可以。 3比着葫芦画瓢，找一篇去年毕业 同学的范文，格式样式，照着写就行了。
4毕业论文的实 质是读后感，选一本书，花一个星期读一遍。边读 边做笔记。
把笔记整理一下，按范文格式条理一下，就是很好的论文了。 5问题的关键是：你必须花一周的时间。
许多同学不愿花费这个时间，那就没辙了。别的也别谈了。
完了。 6有的同学找朋友帮忙，自已不写，让朋友替自己写一篇。
这当然好，但现在的朋友大都靠不住。你让他写一篇给你，他满口答应，没过两天就送给你一篇。
你千恩万谢。可是拿给老师一看，原来是从网上粘下来的，乱码都 还没改。
更可气者，一稿多用，他还把这篇“论文”送给好几个人，赚了好几顿饭，造成“雷同抄袭”、频烦吃饭。 7结论：只能自己写，花一周时 间。
8那位问了：“我写得不好怎么 办？”答：“这是伪问题。别管好坏，先写出来就行。
老师还怕都写好呢：没法分优良中差了！总之，你写出一篇全球最差的论文就行，只要不是抄的！” 9只要硬着头皮写，傻瓜都能写一篇。 第一章 选题 一、选题的原则 （一）有价值（有品位，内行） （二）有可行性（或操作性，大小适中，难易恰当） （三）有浓厚兴趣（兴趣是动力，必须是自己喜欢的。）
《论语·雍也篇》：“子曰：知之者不如好之者，好之者不如乐之者。” 如果你什么都不喜欢，那就更好办：让辅导老师给你一个题目就行。
（四）专业对口（专业专长） 二、选题的 方法 （一）亟待解决的课题 （二）填补空白的课题 （三）有争议的课题 （四）有矛盾的课题 （五）可综述的课题 第二章 搜集资料 学术研究往往是在前人已有成果的基础上，有所突破。因此，搜集相关文献信息，非常重要。
要求能快 速、准确地搜集到所需的资料信息。 一、直接材料的搜集 第 一手材料 二、间接材料的搜集 从文献及网络查取的材料 （二手材料一定要注意核对。）
图书、期刊，纸本索引及网络检索GOOGL、百度网等，关键词检索。 三、材料的分析 让材料自然分类，类聚法。
第三章 写提纲 提纲尽可能详尽，条理清晰，条块分明。 （镶玻璃法： 把内容分成几块，一块块往上填内容就行了。）
一般分为序论、本论、结论三部分。 提出问题，分析问题，解决问题。
论证的形式，纵深式（递进式），平列式，综合式。 第四章 写论文 一、格式及要求：前置部分及主体部分 前置部分：标题、署名、指导教师、目录、摘要、关键词 （一）标题：对论文重点的直接呈现。
准确得体，通俗易懂，简短精练（不能 简短，可加副标题），符合规范。 （二）署名，在题下。
（三）指导教师：xxx （四）摘要（可复制文中关键句子，稍作修 饰、连缀即可） （五）关键 词，一般3—5个即可，以重要程度为序。 （六）目录 主体部分： 前言、正文、结论、参考文献、致谢 （一）前言（引言，序论，导言，绪言） （二）正文（本论，主体） （三）结论 （四）注释 （五）参考文献 （文献名，作者，出版社，版次） 二、具体方法与规 范 （一）写作的顺序 1按照提纲自首至尾 2先写思考成熟的部分，最后焊接起来。
（若不知从何写起，就这样写） 写此不管彼，只求一意法。 （二）引用材料的方法 1直接引用法 引证。
推论，尊重，显示自己并非标新立异，不乏同道。（拉赞助） 2先斩后奏法 先概述观点，然后指出某人某文已详言之（加注参见） 3映带法 崇山峻岭，又有清流急湍映带左右。
研究韩愈，不妨提及东坡；研究明清诗，也可上溯到汉魏。 4戒剽窃。
学会运用，而不是照抄。 （三）论文的整体要求 准确，概括、简练，严谨客观，平实，文采。
不可以孤立的看问题，要注意上下影响。 （四）段落、标点规范 （五）语体的要求 要简约典雅。
第五章 修改、定稿 文不厌改，要改得死去活来。 一、自己反复阅读， （1）改正错误的字、词、句（笔下误）。
（2）逻辑错误 （3）修正完善观点（4）论据错误（5）调整结构布局（完美，圆满，面团原理，增删 材料）（6）修饰词句。 面团原理：你如果原打算写五个部分，最后只写成三个部分；那你就说你本来就打算写三个部分，现在如期完成了，很“圆满”。
因为没有人知道你的原计划，也 没有人想知道，所以没必要告诉他人。 二、他人审校（吸收他人意见；自己的错误往往看不出）。
互相审阅，互相挑毛病。 第六章 答辩 虚心点就行。
自己写的，也不用心虚。
6.求一篇人力资源管理的毕业论文（急需）
什么题目的啊？ 这样的不知道是否适合. 人力资源管理的网络化 [摘要] 21世纪是知识经济时代，网络时代。
这给企业带来巨大的挑战，它要求企业的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源管理的角色，尤其是在是在网络化的背景下，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理方面面临的变革。 [关键词] 人力资源管理网络化信息化 泰罗的科学管理理论已过去一百多年，企业生产也由手工工业向机械工业，由机械工业向信息服务业转变。
因而，在企业的生产类型、组织结构和管理方法等发生变化的时候，人力资源管理也由强调人尽其才发展为培养人才。信息和网络化的发展给经济、企业运作以及人才流动的全球化发展建立了基础也带来了挑战。
对于我国而言，网络化的发展对于传统人事管理带来的冲击将显得尤为突出。 一、人力资源管理网络化的背景分析 1.全球化的因素 经济全球化与贸易自由化强化了人力资源开发的价值。
在网络化的时代，人们对“地球村”的感觉更加真切。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将从物理上消除企业的“国籍”限制，甚至可以说一个小的企业也有可能成为一个国际性的企业，国际竞争的扩大和深化必然推动企业在全球化内配制资源，这必然使得人力资源进行全球化配制。
人力资源的管理的难度、培训的难度、不同的文化冲突、跨文化的管理种种都将成为企业人力资源管理的重要课题，也必然使企业改变人力资源管理的模式。 2.数字化的因素 当今是数字化的时代，这个世界每时每刻都在变化，如：顾客需求瞬息万变，技术创新频率增加，产品生命周期缩短，市场竞争激烈。
人的创造力与潜力的有效发挥是实现企业“数字化生存”的基础。在瞬息万变的商界，只有人力资源管理方面的创新不易被效仿，成为企业的核心竞争力。
如今，人力资源管理与企业参与市场竞争日益紧密，工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式，已经不适应企业的成长和发展，甚至要成为企业生存和发展的严重桎梏。处于数字化时代的人力资源管理人员不再是技术的门外汉和奴仆，而是主动地应用信息化技术，促进信息化的人力资源管理的发展。
3.知识化的因素 未来是社会知识化，知识经济化的时代。在这样的社会，越来越多的人将从事知识的创造和应用活动，不断创造社会财富、物质财富和精神财富。
一个企业的核心竞争力是指，某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它是具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，其培育将基于知识管理。现在国外出现了一个类似于CEO的职位，称为CKO(Chief Knowledge Officer)职位，即首席知识官，其职责是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技经济时代的竞争力。
知识管理项目的实施，将会促进人力资源管理的发展。 传统的人力资源管理观念已经受到极大的挑战，知识工作者将被视为利润的创造者，在人力资本上的投资都被视为高产出的投资。
如今，人力资源管理被纳入企业战略管理的领域，持续的员工培训与开发将被视为企业战略发展的武器。作为管理层，最关注的战略问题就是如何开发员工的创造力，如何将知识资本转化为经营成本和技能成本。
随着人才在企业中的作用不断增强，过去有关人的一些假设将被成为过去，新兴的信息沟通方式将会带来企业在人力资源管理方面的变革。 4.城市化的因素 随着城市化进程的不断推进，越来越段的农民从土地中解放出来，加入到从农村到城市化的队伍中，加入到城市建设中来。
但是这一现象也导致了一系列的问题产生，比如造成员工在教育程度、文化背景、知识技能、价值观上的差异，从而引起企业员工素质参差不齐，员工价值观迥异，冲突问题凸现。 . 根据人力资本学说的阐释，具有不同知识技能的员工对于企业的价值也不同，而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。
知识型员工与一般员工，正式员工与非正式员工，他们相互之间的各种形式上的不平等现象，将会成为员工关系管理的新问题。 二、网络化的人力资源管理 21世纪是知识经济时代，网络时代，在这一背景下的企业要获得竞争优势，就必须要建立一个由全球各地区组织的网络，这个网络应该使全球范围内的产品、人员、信息等可以依赖网络迅速传达到各个连接点，从而满足各地的需求。
这种网络化给企业带来巨大的挑战，它要求企业的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源管理的角色，尤其是在是在网络化的背景下，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理方面面临的变革。 1.招聘的网络化 过去的每一次招聘都会将人力资源部淹没在无休止的简历、表格、文件当中，而据网络调查，在人才招聘的渠道中网络招聘的方式以28%排名第一，而亲友介绍、招聘会等方式都退居其后。
公司可以利用互联网快速和覆盖面广的优势在短期内找到最合适的人才。一般的网络招聘由以下三个部分构成： （1）吸引人才的网络化发展 要实施网络招聘，首先就必须具有一个不断更新的、数据畅通的交流平台。
对于IT行业、金融业以及一些实力可采用高级网络招聘。即在自己的。
7.人力资本管理2000字论文怎么写
企业如何变人力资源为人力资本 摘要：人力资源作为资源之一，与人力资本是有区别的。
一个企业要发展，就必须将其人力资源开发起来，转变为人力资本，资本是能带来剩余价值的价值。本文通过对人力资源与企业效益的关系分析，指出了人力资源转化为人力资本的内在机理，在此基础上，提出了企业人力资源开发与管理的对策。
关键词：人力资源，人力资本，人力资源开发与管理 人力资源作为资源之一，它与人力资本是有区别的。人力资源只是包含在人体内的一种生产能力。
若这种能力未发挥出来，它就仅仅是一种潜在的劳动生产力，若开发出来，它就变成了现实的劳动生产力；只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。 因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。
一、人力资源与企业效益的关系分析 在现代人力资本理论中，美国经济学家西奥多·舒尔茨指出，人力是社会进步的决定性原因，但是人力的取得不是无代价的，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。 因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态，我们把它称之为人力资本。
同时，舒尔茨认为，人力作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了对一切其他形态的资本的投资收益率。1961年舒尔茨对1929~1957年的美国经济与经济增长关系进行了分析计算，得出两个著名结论：一是教育投资增长的收益在劳动收入增长中的比重是70%，另一是教育投资增长的收益在国民收入增长中所起的作用是33%。
对于企业，人力资源是如何影响企业经济效益的？我们知道，企业利润的根本来源是人力成本小于人力产出的差额，人力成本是指与人力资源管理活动有关的成本，涉及到招聘、挑选、培训、报酬等费用：人力产出是指企业员工为企业所创造的价值大小，具体表现为生产产品或提供服务的数量、质量和创新性。 一个企业的人力价值主要取决于人力资本存量的大小，人力资本存量是一个存量概念，是指经资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能和健康等。
在一个较为完善的劳动力市场中，人力资本存量可以用人力价格或人力成本来间接衡量。对于企业来说，每个员工都或多或少地具有不同的人力资本存量。
但是，并非人力资本存量大，便一定可为企业创造价值，这里有一个前提条件，就是人力资本利用率问题。对于有一定资本存量的员工，衡量其对企业的贡献大小，关键要看其人力资本的利用率，利用率越高，人力资本的价值就越大，给企业创造的利润也就越多（但有一个极限）。
人力资本的价值、人力资本存量和人力资本的利用率三者之间可用以下关系式表示： 人力资本的价值=人力资本存量*人力资本利用率 其中： 人力资本价值小于人力资本存量，则不能给企业带来利润。从个体来看，各个员工的人力资本利用率大于1，即人力资本价值平均高于人力资本存量，能产生剩余价值，但企业并不一定赢利，因为企业除了人力成本以外，还有诸多方面的支出。
但是，如果各个员工的价值或产出平均低于人力成本，企业必然亏损。例如，我国国有企业“富余”人员的最突出的表现形式，便是每个员工的社会劳动量不足和劳动生产率低下，使人力资本的价值或产出低于人力成本，由于“富余”人员是企业多余的人，那么企业有多少这类人员，企业就会亏损呢？粗略的计算并不困难。
企业“富余”人员比率为f，即：这个公式仅适用赢利企业。该公式的意义是：企业若再有f的“富余”人员，企业就将亏损，如果某企业尚无“富余”人员，该公式则表示某企业至多只能容纳f的“富余”人员，超过这个比率，企业则发生亏损。
如果是一亏损企业，上述公式则为： 此公式意义为：造成企业亏损的“富余”人员至少有f的人数。 或者说，企业要扭亏，至少要辞去f的人数。
在一般情况下，一个正常生产、销售的企业的“富余”人员的比例，如果高于该企业资金利税率或产值利税率，企业就很可能发生亏损。例如，根据《中国工业年鉴》（1994）和《中国统计年鉴》（1995）的资料表明，1978~1994年我国国有企业的经济效益连年滑坡与亏损，资金利税率连年分别下降了14.4%和13.5个百分点，到1994年，分别仅有9.8%和11.4%，而大多数国有企业的“富余”人员都在15%~30%。
综上所述，一个企业经济效益的好坏与该企业的人力资源状况有着很大关系，它不仅取决于企业员工的人力资本存量的大小，而且很大程度上取决于人力资本利用的程度。当一个企业人力资本存量一定时，如果该企业的人力资本利用率小于1或等于1，说明企业人力资本的价值小于或等于人力资本存量，亦即人力的产出小于人力成本或自给自足，这时人力资源就没有转变为实际意义上的人力资本，只有当人力资本利用率大于1，企业人力资本的价值大于人力资本存量，且企业的劳动生产率超过一定水平时，人力资源才能真正转变为人力资本，才能为企业带来更多的利润，创造更多的财富。
二、企业。
8.求一篇完整的人力资源管理毕业论文
X石油公司的人力资源管理战略研究 （2008-7-21）
基于竞争力的国企战略人力资源管理研究（硕） （2008-7-14）
煤炭企业的人力资源研究（硕） （2008-5-7）
石油企业的人力资源外包研究 （2008-4-16 ）
并购企业的人力资源整合 （2008-2-25 ）
中小型企业人力资源危机及预警研究 （2008-2-24 ）
民营企业人力资源的问题与策略探讨（本） （2008-2-20）
民企的战略人力资源管理模式研究 （2008-1-30）
企业文化和人力资源的互动研究 （2008-1-28）
中外企业的人力资源比较研究（硕） （2007-11-29）
中小民营企业的人力资源问题研究（MBA） (2007-9-7)
企业的人力资本运营机制研究（硕士） （2007-6-4 ）
基于战略的电力建设公司人力资源管理案例研究 （2007-6-4 ）
XX石化公司人力资源管理研究 （2007-5-31 ）
企业人力资源的危机管理 （2007-5-11）
实施战略性的人力资源管理研究 （2007-5-10）
人力资源管理及其管理者角色定位研究 （2007-4-30）
我国中小企业人力资源的管理策略（MBA） (2007-4-29 )
人力资源外包管理研究（硕） （2007-4-28 ）
国企改革中的人力资源问题研究 （2007-3-12）
国有企业改革的人力资源管理研究（硕） （2007-3-11 ）
EVA和企业的人力资本价值评估（硕士） （2006-12-6 ）
中西部地区企业人力资源开发管理研究（硕） （2006-10-20 ）
企业并购中的人力资源整合研究 （2006-9-203）
知识型企业的人力资源研究 （2006-9-7 ）
基于战略的民企人力资源管理 （2006-9-2 ）
企业人力资本管理探讨 （2006-7-11）
人力资源管理与会计核算（硕） （2006-6-6 ）
建筑施工企业的人力资源管理研究 （2006-6-2）
浅谈高新企业人力资源管理模式（本） （2006-4-16 ）
民营企业人力资源管理问题及对策（本） （2006-4-16）
全球化人力资源管理经验及启示（本） （2006-4-16）
中小企业人力资源会计探讨（本） （2006-4-13 ）
民营企业人力资源管理中激励机制的探析 （2006-4-2）
我国国企人力资源管理探讨（本） （2006-2-28 ）
民营企业人力资源管理的对策研究（本） （2006-1-24）
民营企业人力资源管理的对策研究 （2006-1-24 ）
国有企业人力资源管理（本） （2006-1-8）
我国中小企业人力资源管理模式研究 （2005-11-1）
民营企业人力资源管理的对策（本） （2005-9-14）
管理关键人力资本 （2005-9-13）
旅游饭店人力资源管理的对策探讨 （2005-8-30 ）
避免人力资源的高配置陷阱 （2005-8-22 ）
人力资源管理外的人力资源问题 （2005-8-15 ）
9.求一篇关于企业人力资源管理的论文
企业人力资源的绿色管理
目前全球环境日益恶化，环境保护越来越受到重视。绿色管理是建立在人与自然、发展与环境之间和谐关系，实现企业和社会都可持续发展的有效途径，绿色管理已成为企业管理的一种新理念。在当今，绿色经济浪潮席卷全球并影响和改变着传统的企业经营思想，绿色管理是全球管理的新趋势。面对绿色管理的新浪潮，部分企业已经开始注重绿色管理并制订了绿色战略。绿色管理是一项系统工程，也是一种创造性活动。企业人力资源绿色管理是一种支持和配合企业绿色战略的实施，为企业赢得竞争优势的人力资源管理，它是对人力资源管理的绿色化，更注重为社会提供某种“绿色价值”。为了配合企业绿色管理和实施企业绿色战略，企业的人力资源管理也必须绿色化。本文拟从人力资源管理的基本工作即选人、育人、用人、留人四方面探讨企业人力资源管理的绿色化。
一、选人
选人即招聘，是人力资源管理的第一步，也是十分重要的一步，如果选人选得好，那么育人就比较容易，用人也得心应手，留人也方便。
在绿色管理新理念下，在选人过程中，招牌人员要了解并掌握企业环境方针、环境政策与企业环境记录，了解环境法律及其他环境方面的知识。招聘人员不仅能回答应聘者的一般性问题，而且能回答公司有关环境保护方面的问题。同时，在选人过程中，也可向应聘者了解其对环境的态度，对本公司面临的环境了解多少，以及对本公司环境记录的了解情况。在同等情况下，应优先考虑录用对环境保护抱积极态度的应聘者，尤其是那些属于环境敏感性行业，如石油、化工、煤矿等行业的公司。
在美国，公司的环境形象对毕业生寻找公司工作时的影响力逐步上升，已成为择业的四个最重要的因素之一。公司良好的企业形象有利于吸收到更好的雇员，特别是那些有成就的雇员。公司在招牌过程中，要适当的宣传公司的绿色形象，环保政策及环保业绩，从而吸收到真正的人才。
二、育人
育人即培育人才，是人力资源管理的重要工作之一。企业的发展主要靠人推动，而育人就是加强推动力。育人的目的在于让员工掌握培训计划所掌握的那些知识、技能和能力等，并且将它们应用到日常工作活动之中。
为了实施企业人力资源的绿色管理，除了对员工进行与顺利完成工作相关的培训，还应对员工进行公司环境方针、环境管理、环境业绩以及环保知识等方面的培训。使员工了解环保的重要性，积极主动的参与环保。在有关环保的培训中，要用取得的环境业绩支持培训，寻找可见的结果，并注意保持创新性和主动性，同时，不要把环保成为额外的负担，要把它融合到企业文化中去，使人人有环保意识，人人参与环保工作。
三、用人
用人是人力资源管理的一个主要目标，只有用人用得好，有关部门的工作才能有成效。在用人过程中，要坚持量才录用、工作丰富化、多劳多得，优质优价的原则。
为了配合绿色战略的实施，对那些环保意识强烈，对公司环保作出贡献的员工要大胆任用。而环保意识薄弱，对公司环保造成损失的员工要教育直至解雇。要给公司各级，各类人员增加环保职责，在公司绿色化过程中，应及时更新工作描述和工作规范，将环境职责列入员工绩效评价和管理范围。对绿色管理的成果要给予充分的肯定，重视科技创新成果，采取相应的激励措施，以保证企业人力资源绿色管理获得持续、稳定的发展。绿色技术是绿色管理的核心内容，绿色技术能够节约资源，避免和减少环境环境污染，要支持绿色技术的开发和使用，对绿色技术拥有人要奖励并大胆任用。
四、留人
人才留不住是企业及人力资源管理部门的失职。人才留不住不仅仅是本企业的巨大损失，而且会使竞争对手强大，长期留不住人才的企业往往会倒闭。工资报酬及心理环境是能否留住人才的主要因素。
对企业环保工作作出贡献的员工及管理者应采取积极措施留用，如加薪、改善工作环境等。企业可构建一个绿色指标，除了本职工作范围内履行环境职责要给予积极的提倡和表扬，对非本职工作范围的绿色行为，例如提出处置改善公司环境形象的建议，个人或小组的节能措施等，也要给予大力提倡和表扬。对于那些能够很好履行环保职责的员工，公司应利用薪酬系统给予经济上的报酬或奖励。
10.寻找一篇人力资源管理的论文
企业如何有效进行绩效管理 参考文献：《国企绩效管理中常见问题及对策》作者：胡杨 杨新荣 《团队绩效影响因素研究述评》 作者：蔡翔 李翠 《绩效管理与绩效考核的区别》 《绩效管理体系里的几个关系》 从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
我认为，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。
事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之地。
绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。
随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。
企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。 1、绩效管理与人力资源管理 在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。
这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。
绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。
人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理的考核办法 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。
在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。
因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。
这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
3、绩效管理与激励体系 绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。
应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任。