众文网1.求《供应链风险管理》毕业论文
找了一些，希望能对你有所启发吧！呵呵 1、探析B2C物流管理 探析B2C物流管理目录1引言21.1国内外B2C物流研究背景21.2B2C物流研究意义31.3文献综述41.4本文的创新与不足52B2C物流运营状况和主要模式52.1B2C物流运营状况52.2适合我国。 类别：毕业论文 大小：194 KB 日期：2008-07-15 2、家乐福在中国市场的营销策略研究（物流管理论文+题纲+文献综述+开题报告） 家乐福在中国市场的营销策略研究（物流管理论文+题纲+文献综述+开题报告）目录-、中国市场零售业发展现状及问题7（一）、国内趋势7（二）、国际形势8（三）、中国零售业的发展历程及存在的问题8二、家乐福经。 类别：毕业论文 大小：400 KB 日期：2008-06-13 3、国内连锁零售企业供应链风险管理与控制（物流管理论文） 国内连锁零售企业供应链风险管理与控制（物流管理论文）目录-、前言6二、国内连锁零售企业供应链风险及其管理现状9（一）、国内连锁零售企业的供应链存在的风险91、外部环境风险92、企业间的合作风险10(1。 类别：毕业论文 大小：303 KB 日期：2008-06-05 4、制造业供应链中断风险的分析与控制（物流管理专业论文） 制造业供应链中断风险的分析与控制（物流管理专业论文）目录一、制造业的供应链中断实例7二、供应链中断风险简述与分析10（一）、供应链风险和供应链中断风险的定义10（二）、供应链中断风险的表现111、自然。 类别：毕业论文 大小：406 KB 日期：2008-06-05 5、JIT生产模式下个人电脑直接供应商风险管理（物流管理专业论文） JIT生产模式下个人电脑直接供应商风险管理（物流管理专业论文）目录一、绪论8（一）、当今PC机市场状况8（二）、论文研究背景及意义9二、JIT模式下直接供应商风险识别12（一）、个人电脑行业JIT生产。 类别：毕业论文 大小：411 KB 日期：2008-06-05 6、论采购风险的管理与控制（物流管理专业论文） 论采购风险的管理与控制（物流管理专业论文）目录一、前言8（一）、采购在企业生产和供应链管理中的重要地位8（二）、我国物流采购行业的现状9二、采购风险的概述10（一）、采购及采购风险的概念10（二）、采。 类别：毕业论文 大小：402 KB 日期：2008-06-05 7、浅析我国服装行业的产品供应链（物流管理专业论文） 浅析我国服装行业的产品供应链（物流管理专业论文）目录一、我国服装业产品供应链简介7（一）、服装行业产品供应链7（二）、我国服装行业几种供应链模式71、“产销合一”模式82、批发代理、特许加盟83、OE。 类别：毕业论文 大小：307 KB 日期：2008-06-05 8、供应链信息不对称风险防范与管理（物流管理论文） 供应链信息不对称风险防范与管理（物流管理论文）目录-、前言7二、供应链信息不对称造成的风险8（一）、“牛鞭”效应8（二）、逆向选择11（三）、败德行为12三、供应链信息不对称的形成原因12（一）、形成。 类别：毕业论文 大小：405 KB 日期：2008-06-05 9、重庆瑞驰物流公司向第三方物流企业转型简析（物流管理论文） 重庆瑞驰物流公司向第三方物流企业转型简析（物流管理论文）目录-、公路第三方物流企业的概述7（一）、第三方物流的定义及概念7（二）、公路第三方物流企业与传统企业的联系与区别7二、重庆RACE瑞驰物流公司。 类别：毕业论文 大小：401 KB 日期：2008-06-05 10、白沙物流有限公司信息管理方案设计（物流管理论文） 白沙物流有限公司信息管理方案设计（物流管理论文）目录目录2摘要3引言41我国的物流信息化概述51.1我国物流信息化51.2我国烟草行业物流发展现状52白沙物流信息管理存在的问题62.1白沙物流简介62。 类别：毕业论文 大小：120 KB 日期：2008-05-22 参考资料：&classid=&keyword=%CE%EF%C1%F7&btn=+%CB%D1%CB%F7+
2.供应链管理面临的风险与防范措施的毕业论文怎么写
你如果真的不会写，那就可以参考下我的这些方向，也可以作为自己的论文研究与分析，都行。
应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
一、供应链环境下的风险
二、企业面对风险的态度
1、风险爱好型企业
2、风险厌恶型企业
3、风险中性型企业
三、企业面临供应链风险时的防范措施
1.建立战略合作伙伴关系
2.加强信息交流与共享，优化决策过程
3.加强对供应链企业的激励
4.柔性化设计
5.风险的日常管理
6.建立应急处理机制
3.供应链管理,求毕业论文
供应链管理的内生风险分析及控制探讨摘 要：从供应链管理的内涵及内在规律出发，分析了供应链管理中内生风险产生的原因，针对导致风险发生的因素的不同对其进行了类型的划分，并提出了相应风险的控制方法。
关键词：供应链管理；风险分析；风险控制1 供应链管理的内生风险分析风险是指由于环境的不确定性，客体的复杂性，主体的能力与实力的有限性，而导致某一事项或活动偏离预期目标的可能性。它包含以下两个方面的涵义：一是指风险是由不确定性引起的，由于事物的复杂性和可变性，加上人们受自身认识能力和科技水平限制而无法熟知事物未来发展的确切状态，使得采取行动的预期结果与真实情况产生了偏差；二是指风险的双向性，风险既是威胁也是机会。
风险与收益是“二律悖反”的，如何权衡风险机会与风险损失对于投资者和管理者是个两难选择，很难界定风险不利结果的概率。供应链管理处于全球一体化的商业模式的大环境中，它面临的风险分为内生风险和外生风险。
外生风险是指由于不可控因素如自然灾害，金融危机等引起的风险，所以外生风险具有偶然性、不确定性，难以预测，而内生风险是由于供应链管理在运作过程中人为的产生的风险，具有必然性和确定性，因此研究内生风险更具有实践意义。供应链管理的内生风险分为以下几种：1.1 信息风险供应链管理的成功完全依赖于各节点企业间的有效合作，而这种合作更深层次的依赖于各节点企业间的相互信任与信息共享。
在实践中，一方面由于供应链节点上的某些成员企业信息化程度不高，信息处理能力有限；另一方面，由于供应链管理本身并没有改变各节点企业在市场中的独立法人的性质，它们都有各自不同的背景和不同的利益要求，都致力于追求自身利益的最大化，因此在供应链管理实施的过程中存在很多风险。其中最主要的是与系统内信息不对称和信息阻滞相关的风险，它主要包括以下几个方面：（1）信息的不对称。
作为独立的市场主体，供应链各节点企业的生存和获利在一定程度上依赖于信息不对称。供应链节点成员间的信息不对称的确是一种普遍存在的现象，这既有客观方面的原因，也有主观方面的原因。
从客观上说，由于各节点企业间的密切分工，使得处于某一节点上的企业拥有相应信息的占有权与控制权，因而其上下游企业所能获得的信息量完全取决于该节点企业的信息共享程度。信息不对称的普遍存在以及供应链系统本身缺乏有效的监督和控制机制，必然会出现某些节点企业冒道德风险，隐匿信息，通过损害上下游企业的利益来达到自身利益的最大化的现象。
（2）信息的不确定性。如果信息流在供应链节点企业间的传递过程中出现阻滞或失真，那么整条供应链的不确定性就会增加。
在这种情况下，供应商不能确定采购商的商品销售状况、销售速度以及订货时间，在组织生产和准备货源时只能凭借供应商企业自身信息进行片面的判断与决策，这会导致存货成本或缺货成本的上升。同样，采购商不能准确获得供应商的库存信息，不能确认供应商能否保证及时供货，因此在确定订货数量时只能依据采购企业自身单方面的数据进行决策。
信息的不能完全共享增加了整条供应链的不确定性，使得各成员企业面临的风险加大。（3）牛鞭效应。
牛鞭效应指的是供应链中企业对最终用户需求信息的曲解沿着下游信息向上游的前进逐步放大的现象。产生这种现象的根源在于链中企业对顾客的需求信息无法实现真正的共享，信息在传递过程中发生扭曲。
例如，零售商为了保证能够满足顾客的需求和应付各种不确定性，其订单的变动性一般明显大于顾客需求的变动性。为了满足零售商同样的服务水平，批发商必须持有比零售商更多的库存，以此类推，结果导致整条供应链上的成员企业都维持更高的库存水平，从而发生了更高的成本。
因此，牛鞭效应导致了整条供应链管理的显著无效率。1.2 道德风险供应链管理中的道德风险主要表现在委托代理问题和节点企业利益与总体利益不一致带来的问题。
信息不对称会给委托-代理机制带来很多风险，主要表现为：代理人主动隐藏应共享的信息、代理人为了自身利益被动隐藏需共享的信息、以及由于信息沟通不畅带来的代理人被动隐藏应共享的信息。代理人主动隐藏应共享的信息的行为，委托人只能观察到结果，而不能直接对代理人的行为进行监督，代理人可以利用这一隐藏行为，对委托人隐藏需要共享的信息，从中得益，导致道德风险的发生；代理人被动隐藏应共享的信息的行为，尽管委托人与代理人进行信息共享可以获得额外利润，但是由于一些信息属于代理企业的商业机密，企业信息泄露会给代理企业的正常的运转带来经营风险，在这种情况下，该节点企业将迫不得已隐藏企业自身的真实信息，导致道德风险的产生。
1.3 投机风险由于各合作企业没有上下级的控制关系，它们之间的联盟是平等的、临时性的，随合同产生，随着业务完成而解体。合作企业可以选择这一次合作，也可以选择下一次不再合作。
因此，合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈，投机现象时有发生。由于供应链的控制机制的松散性，每个节点企业都会在。
4.有关供应链管理方面的论文
供应链管理既是一种新的管理模式，也是一种新的管理理论。
纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，针对供应链管理实践中遇到的问题，广泛运用众多学科的理论知识，研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多，系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为，供应链管理的概念应该拓展，至少应该包含如下几层涵义：供应链管理是一种基于横向思维的管理理论； 供应链管理是一种横向集成管理模式； 供应链管理是一项复杂的系统工程； 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。
供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想，有着深刻的哲理，应该进行深入的分析研究。而且，管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上，应该以供应链管理原理为指导。
鉴于此，本文对供应链管理思想进行了分析，并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理1. 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展；横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 2. 系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。
供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次，体现在供应链系统的目的性上。
供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。
第三，体现在供应链合作伙伴间的密切关系上，这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。
第四，体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。
新型供应链（有别于传统的局部供应链） 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五，体现在供应链系统的层次性上，供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分；供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。
从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统（企业群） 的管理模式。 3. 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。
供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。
例如， 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差，上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果，供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题，不符合供应链系统整体最优的原则。
为了解决这一问题，近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存（VMI） ，这种库存管理。
5.供应链管理的论文
你可以在网易的博客查找 供应链，有很多的文献可供参考。
======= 一下文献均从网易博客搜索而得。供参考。
下面的这篇论文的地址： ===== 我国零售业供应链管理的现状及发展对策 [摘 要]对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，进而指出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。 [关键词]零售业 供应链管理 业务流程重组 第三方物流 一、我国零售业企业的供应链管理现状 供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。
中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。 （一）供应链管理观念落后 所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
（二）与供应商的伙伴关系尚未建立 调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8%）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。
双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。 （三）物流系统效率低下 生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。
（四）支撑技术应用不足 61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率. 62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 二、我国零售业企业加强供应链管理的对策 （一）转变观念 传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。
转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。 零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。
（二）与供应商建立战略联盟 传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。 信息彼此封闭。
设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
（三）进行业务流程重组 供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。
1.企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
2.部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色。
重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
3.企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。
（四）优化物流配送系统，加强库存管理 如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个。
6.谁能帮我写一下基于电子商务下的供应链管理的论文阿
沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。
本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。 关键词：沃尔玛 供应链风险 成功经验 风险规避 引言： 随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。
进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。
无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。
沃尔玛供应链管理的成功经验 从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。 “一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。
正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。 沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越： （一）顾客需求管理 “对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。
“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。
（二）供应商关系管理 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。 与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。
同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。
在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
（三）物流配送体系管理 沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。 完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。
为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。
（四）供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在。
7.跪求关于供应链管理问题分析的毕业论文
试论供应链一体化下的营销管理 摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。
关键词：企业 供应链管理 一体化 营销 在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。 零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。
在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。 取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。
实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。 传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。
后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。 一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。
根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。 公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。 首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。
供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容 以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现： 直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。
在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产。
8.供应链风险管理的重要性
其实，当今时代，供应链风险无处不在，它存在于组织内部、微观环境和宏观环境，分析外部宏观环境的一个常用工具“PESTL”将供应链风险因素划分为社会文化因素、技术因素、经济因素、环境因素、政治因素、法律因素、道德因素。
在社会对企业的社会责任要求越来越高的情况下，环境问题也成为全球性的问题，随着环保力度的加大，环保法规的严厉，环境因素也越来越成为企业风险管理的重要方面，一旦单一供应商因环保不达标，就会发生断供的风险。
作为采购人员，天职就是确保企业供应链的正常运作，因此要时刻关注供应商的生存能力，保护供应持续性，并要特别重视单一供应商的关系管理，备有供应商失败应急计划，一旦发生危机可以顺利转换。
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