众文网1.关于（建筑工程项目的成本控制）的论文
浅谈建筑工程项目成本控制
摘要：工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。现就工程项目成本控制
与管理措施进行分析讨论。
关键词：建筑工程；成本控制；工程造价；控制措施
工程项目成本的发生涉及到项目的整个施
工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移
交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行
目标成本、实际成本接近或控制在目标成本之
下。现就工程项目成本控制与管理措施进行分
析探讨。
1 施工工程项目成本控制的内容
施工工程项目的成本控制，是指工程施工
过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施
工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比
较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所
消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和
限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项施工费
用控制在成本控制方案的范围之内。
1.1 运用目标管理控制工程成本目标，成本
是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确
定的，工程利润按公式：利润=工程造价-目标
成本-税金。
1.2 在纵向上实行四级承包，项目经理按核
定利润与公司施工部门签订包期、质量、安全、
成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长
将承包指标，以施工任务书的形式落实到施工
班组；各施工班组以额定工日为依据，对施工班
组人员逐日下达施工任务。
1.3 在横向上，项目经理以公司法人委托代
理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单
位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包
工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目
经理部与相关单位的责任，紧紧围绕项目成本
目标开展管理工作。加强基础管理，确保成本目
标的实现，加强基础管理，应从组织、技术、经
济、合同等多方面采取措施。
1.4 要有明确的组织结构，有专人负责和明
确管理职能分工；技术上要多种施工方案进行
选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核
各项费用支出，对节约成本的采取奖励措施等；
合同措施主要是搜集、整理设计变更、工程签
证、费用索赔、决算书等。
2 施工工程项目成本控制的特点
工程项目成本控制主要有以下几个
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2.施工项目成本控制研究毕业论文怎么写
浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理 摘 要：针对建筑企业施工项目成本管理的重要性，结合工程实践，就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行 了深入探讨，并提出了具体的措施，以确保项目目标利润的实现，从而提高企业的经济效益和竞争力。
关键词：建筑企业，施工项目，成本控制，管理 建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障，是企 业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理，就必须增强项 目成本控制意识，完善经济责任制，建立成本控制体系；加强企业 各类经济合同管理；加强分包作业成本和人工费控制；加强物资 采供和机械设备使用管理；加强质量、工期的管理和控制。
下面 结合多年的工作经验，对加强项目成本管理和控制谈一点认识。1 增强成本控制意识，完善项目运作体制和机制 加强项目成本管理，首先要树立成本控制意识，要使努力降 低项目成本成为每个员工的自觉行动。
要做到这一点，就必须建 立并完善项目运作体制和机制，具体体现在：1）管理好项目，确保 目标利润的实现，可实行个人资产抵押；2）实行问责制，凡属于管 理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。唯此，项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩，才能促使其自 觉、主动地重视成本的管理。
同时利用激励机制使各项成本与职 工的利益挂钩，充分调动职工的积极性和创造性，形成全员参与 管理的成本控制体系，从而实现项目目标利润。2 建立和完善成本控制体系，做好成本费用过程控制 建筑企业的施工项目辐射全国各地，各项目的具体情况又不 尽相同，因此，公司对项目成本管理控制往往难以到位。
所以必 须建立项目成本管理成本控制体系，在项目成本管理中，项目部 要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价、税金及附加费、劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划，制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都 必须按照各自的职责去落实成本管理责任，知道自己在成本管理 链条中的工作职责是什么，要达到怎样的控制目标以及如何控 制。
成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同 时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理 水平。3 加强经济合同管理，杜绝经济合同纠纷和效益损失 合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合 同等。
项目在实施过程中要签订的各类经济合同，涉及面广，合 同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至 增加额外的成本，合同管理主要把握以下几点：1）印章管理，落实 专人保管，使用登记；2）实行经济合同归口管理，要建立合同审核 会签制，重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所 有合同均应建立台账，统一保管；3）尽可能使用统一格式合同文 本，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等，以确保 合同条款的严密性和合法性，确保企业利益在经济和签约过程中 不受损失。4 加强分包作业成本控制，劳资培训部和人工费的控制 严格控制劳务工序分包作业成本，是控制项目成本的关键。
随着企业经营规模的不断扩大，企业内部工程设备、劳动力等资 源已供不应求。充分利用社会劳务等资源，已成为施工企业补充 自有资源不足的必要途径。
要通过招标的形式将有资质、高资 质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来，实行 劳务工序分包。劳务工序分包价格确定要合理，甲乙双方做到诚信协作互利 共赢。
项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础，结合工程项目实际，按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法 反复进行测算分包单价标底。5 加强物资采供管理，确保项目运作畅通5.1 物资采购管理 物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限 额采购，大宗材料除由业主或甲方强制供应外，都应实行招标采 购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。
物资部门要随时掌握物 资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下，价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内，并提前预测不 同时期的材料价差，及时做好备料库存。
5.2 物资供给管理 物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量，提前做好 安排，防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时，领料人要 办理领料手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记《大宗分 类材料消耗登记表》，掌握用料数量变化；分包队伍调拨材料时，应做到：1）要根据施工进度和项目需要实行限额调拨，避免超额 用料；2）要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格；3）要及时完善调拨手续，并及时登记材料账目，及时报送项目财 务部门，以便财务准确掌握材料成本发生情况；4）要对调拨料的 使用情况进行跟踪监督，避免作业队超额用料和倒卖材料物资。
5.3 物资核算和清查 项目物资部门应根据收、发（领）、调拨单按月核算材料收支 情况，编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况 表》，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差，出具 分析。
3.浅谈建筑工程成本分析与控制 管理毕业论文怎么写
浅谈建筑工程成本分析与控制 【摘要】现阶段施工企业都把“利润”作为企业最重要的管理核心，这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。
作为施工企业如何更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作，本文主要对建筑工程中成本分析与成本控制如何操作更符合工程项目施工的实际，下面我从以下几个方面谈点体会供大家参考 。 【关键词】+模式；成本分析标准；成本效益 成本分析与控制的必要性 我们的工程成本控制，不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程成本。
现阶段进行成本控制的主要形式是+模式： 其中成本分析与成本控制通常相互交替发生，并相互影响。当成本计划确定后首先就要分析计划实现的可行方式，当成本控制出现偏差时，又要及时分析偏差产生的原因及纠偏措施，为成本考核提供依据。
成本分析的定义及标准格式 . 成本分析的定义： 成本分析主要指对建设项目的成本数据进行科学体系的分类，以标准统一的成本分析格式进行分析，从而得以简化成本的审核和同比。成本分析的结果报告可以清晰的体现一栋建筑物的成本是如何在建筑物的组成构件之间分配的。
当进行建筑物的成本比较时，往往会将项目成本比较建立在工程相似基础上，将那些工程差异较大，没有可比性的项目分开。成本分析是成本控制的基础，它的主要目的是： .. 明确在一座建筑物的各个元素上已经花费了多少成本。
.. 判断一下项目成本是否已经被平衡分配。 .. 对不同建筑物中相同元素的成本可以进行同比分析。
.. 其他建筑物可参照使用的成本数据。 . 成本分析的格式化标准 针对各类建筑物的成本分析需要明确成本分析体系及其相应的格式，否则，成本无法实现有效的同比和控制。
成本分析标准表格有两种形式：简明成本分析和详细成本分析。 其中简明成本分析只提供工程和几个基本组成元素成本的相关信息，以平米建筑面积的成本表示。
详细成本分析则包含了大量信息：比如工程的建筑形式、建筑物的选址/现场情况、市场状况包括招投标水平、劳动力和原材料的获取情况、承包合同的详细说明、还有包括建筑物的设计特点例如建筑面积、屋顶面积、外墙面积、墙面/地面比和楼层高度。 通过汇总建设项目所有成本信息、并转换成建筑物的所有元素和元素组的成本信息。
然后，将这些内容用总元素成本造价和每平米建筑面积单方造价来表示。同时，也要列出每个元素的单位数量和元素单价，在进行类似项目成本比较时，这些信息非常具有参考价值。
工程成本控制的基本思路 经过成本分析我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。 成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。
三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。
同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。
将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。 工程成本控制的关键点 . 控制成本效益 成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术（新材料、新工艺、新设备、新技术）和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。
. 控制施工进度成本 合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。
加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。 . 控制质量成本 严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。
制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带？？弯折段的锚固方式。
在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于.la，垂直段投影长度为d时。
已能可靠保证梁筋的锚固。
4.跪求毕业论文
高级财务管理——成本管理——电厂基建财务会计如何参与工程项目的管理近年来，随着国家电力基本建设规模的不断扩大，对于工程项目从前期开工到最后的竣工验收，需要大量的建设资金，电力企业基建财务会计如何管理和使用基本建设资金，如何进一步参与项目全过程的管理工作，充分发挥资金的使用效率显得尤为重要。
基建财务会计参与项目的全过程管理，发挥会计的核算与监督职能，应从以下几方面入手： 一、编制相关计划 对于基建财务会计来说，基本建设投资计划至关重要，从计划的批复，下达到最后的到位，资金就像一把打开该项工程项目的钥匙，使该项目有了一个良好的开端。 基本建设计划是控制基建规模、办理基建拨款、进行基建财务核算的依据，基建职能部门在编制基建计划时，应根据建设资金的可供量进行安排。
年度基建投资计划经上级主管部门批准后，各职能部门必须以基建计划为中心开展工作，不能突破基建计划，保证基建计划的严肃性。 发电企业根据国家和主管部门批准的长期规划和年度基本建设投资计划，由相关部门编制企业午度基本建设投资计划。
企业年度基本建设投资计划主要包括以下内容：（1）项目规模（大、中、小型）；（2）项目用途；（3）开工日期；（4）竣工日期；（5）概算数；（6）计划数等。企业基建处根据编制的年度固定资产投资财务计划及该项目的相关资料编制基本建设项目年度资金使用计划，同时报财务处一份。
该计划的编制充分体现了基建处的自主性和灵活性，也便于财务掌握建设项目所需要的资金，合理调度及安排使用资金，降低工程成本，防止资金闲置造成浪费。 企业财务部门根据基建处提供的资金使用计划及相关资料编制基本建设付款明细表，主要包括项目类别：新建项目、在建项目、已完工未决算项目和已决算项目，同时列举了工程项目名称、施工单位、施工内容、合同数或决算数、审定数、累计付款数、当年拟付款数、审减数及欠款数等比较详细的基本建设情况，其中对于新建项目、在建项目和已完工未决算项目，必须有合同数、预概算数，对已完工已决算项目则必须有决算数或审定后的决算数及欠款数。
每月月末，财务处根据基本建设付款明细表同当月财务记账凭证核对当月付款，同时与基建处核对当月付款数额。该表是动态的、累计的付款明细表，包括了近几年的工程项目，内容较完整，根据付款的情况随时变动并调整，能够适时地反映基本建设资金目前的使用情况和预计资金的使用情况，随时掌握计划的执行情况，随时调整，杜绝无计划付款。
学会计论坛bbs.xuekuaiji.com 二、建立合同档案 合同是约束双方，规定双方权利与义务的书面文件。建设工程必须实行合同管理制度，工程项目的勘察设计、施工，设备、大宗材料的采购和工程监理都要依法订立合同。
合同的签订对于施工单位和承建方有着一定的制约，基建财务会计按照合同规定的条款支付工程进度款、办理竣工决算，合同始终存在于整个项目中，参与整个项目的运作，起着举足轻重的作用。 会计人员要积极参与整个合同签定过程，因为各种经济合同最终都要由会计人员执行，合同一经签订，会计人员就要据以付款及结算。
会计人员应了解工程的特点、工期、预算价格、承包方式，对于结算办法以及与财务有关的条款，可以从财会角度提出对企业有利的合理建议。 对于收到的合同须经企业合同管理部门签字，已确定该项目是否参与招投标并中标，同时合同的内容应完整、条款清晰，各类合同要有明确的质量要求、付款条件、履约担保责任和违约处罚条款，基建财务人员应设立专门的登记账簿，进行逐一编号，建立该项目的合同档案。
以此作为日后支付工程进度款、项目决算等的主要参考依据。 三、工程造价审查 工程造价审查直接关系到企业的经济利益，审查重点应放到以下几个方面： 1.审查投标文件、合同约定的条款：通过对合同范围、工程结算方式、价款与支付、价款调整、工程变更、不可抗力、工期、保险、违约、优惠条件、索赔及争端解决等条款的审查，核实施工单位提供的竣工结算相关内容的合理性和有效性，为正确核实工程造价打好基础。
对项目进行分包的，审查分包合同，重点审查合同的分包项目、范围以及工序间的交接和配合界限，避免重复计算。 2.施工组织设计的内容审查：施工组织设计由施工单位编制，包括工程施工组织、人员及设备配置、进度计划、分部工程施工方法、质量保证、工期、安全等施工组织措施等。
重点是工程的施工方法，特别是土石方工程、基础工程的施工方法和大型设备的配置数量是否与施工组织设计一致。 3.审查工作量：先审查是否按工程量计算规则进行计算，扣减项目是否全部扣除，计算结果是否正确。
审查工程量计算是竣工结算的基础性、重复性工作，涉及面广、数量多、时间长，容易发生差错，应予以关注。 4.审查分部、分项、子目：通过审查及与施工设计比较，查出有无虚增的分部、分项、子目或对同一分部、分项、子目所包括的内容有无分列计取或重复计取的情况。
5.审查单价套用是否正确：审查结算单价，应注意：（1）实行工程清单报价的工程，实。
5.<浅议施工项目成本的控制>的毕业论文该怎么写
浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理摘 要：针对建筑企业施工项目成本管理的重要性，结合工程实践，就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行了深入探讨，并提出了具体的措施，以确保项目目标利润的实现，从而提高企业的经济效益和竞争力。
关键词：建筑企业，施工项目，成本控制，管理建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障，是企业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理，就必须增强项目成本控制意识，完善经济责任制，建立成本控制体系；加强企业各类经济合同管理；加强分包作业成本和人工费控制；加强物资采供和机械设备使用管理；加强质量、工期的管理和控制。
下面结合多年的工作经验，对加强项目成本管理和控制谈一点认识。1 增强成本控制意识，完善项目运作体制和机制加强项目成本管理，首先要树立成本控制意识，要使努力降低项目成本成为每个员工的自觉行动。
要做到这一点，就必须建立并完善项目运作体制和机制，具体体现在：1）管理好项目，确保目标利润的实现，可实行个人资产抵押；2）实行问责制，凡属于管理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。唯此，项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩，才能促使其自觉、主动地重视成本的管理。
同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性和创造性，形成全员参与管理的成本控制体系，从而实现项目目标利润。2 建立和完善成本控制体系，做好成本费用过程控制建筑企业的施工项目辐射全国各地，各项目的具体情况又不尽相同，因此，公司对项目成本管理控制往往难以到位。
所以必须建立项目成本管理成本控制体系，在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价、税金及附加费、劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划，制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都必须按照各自的职责去落实成本管理责任，知道自己在成本管理链条中的工作职责是什么，要达到怎样的控制目标以及如何控制。
成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理水平。3 加强经济合同管理，杜绝经济合同纠纷和效益损失合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合同等。
项目在实施过程中要签订的各类经济合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，合同管理主要把握以下几点：1）印章管理，落实专人保管，使用登记；2）实行经济合同归口管理，要建立合同审核会签制，重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台账，统一保管；3）尽可能使用统一格式合同文本，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等，以确保合同条款的严密性和合法性，确保企业利益在经济和签约过程中不受损失。4 加强分包作业成本控制，劳资培训部和人工费的控制严格控制劳务工序分包作业成本，是控制项目成本的关键。
随着企业经营规模的不断扩大，企业内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。充分利用社会劳务等资源，已成为施工企业补充自有资源不足的必要途径。
要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来，实行劳务工序分包。劳务工序分包价格确定要合理，甲乙双方做到诚信协作互利共赢。
项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础，结合工程项目实际，按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法反复进行测算分包单价标底。5 加强物资采供管理，确保项目运作畅通5.1 物资采购管理物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限额采购，大宗材料除由业主或甲方强制供应外，都应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。
物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下，价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内，并提前预测不同时期的材料价差，及时做好备料库存。
5.2 物资供给管理物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量，提前做好安排，防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时，领料人要办理领料手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》，掌握用料数量变化；分包队伍调拨材料时，应做到：1）要根据施工进度和项目需要实行限额调拨，避免超额用料；2）要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格；3）要及时完善调拨手续，并及时登记材料账目，及时报送项目财务部门，以便财务准确掌握材料成本发生情况；4）要对调拨料的使用情况进行跟踪监督，避免作业队超额用料和倒卖材料物资。
5.3 物资核算和清查项目物资部门应根据收、发（领）、调拨单按月核算材料收支情况，编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况表》，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差，出具分析材料，为项目与施工队的结算做好。
6.请大家帮我找几篇题目为《浅析建筑工程项目的成本控制》的论文
浅析建筑工程项目成本管理 随着社会竞争的日趋激烈，建筑行业面临更严峻的市场挑战。
为了能在市场上占据有利地位，施工企业必须加强工程项目的成本管理，实施成本控制。通过加强工程项目的成本管理，施工企业可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产，盘活资产存量，增加盈利；可以使施工企业重视投入产出全过程，加强工程项目的成本管理，采用目标成本管理划小核算单位，把对产值、成本和利润的考核控制与各项目部责任制结合起来，调动各方面积极性，提高企业整体效益；也可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，利用先进技术提高产品质量，提升企业形象。
工程项目的成本管理是反映施工企业经营管理工作质量的一个重要指标。施工企业可以从以下几个方面来加强工程项目的成本管理。
做好成本管理的基础工作为了使工程项目成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源，施工企业应组织各职能部门，在企业领导、总会计师和技术主管的指导下，认真做好以下各项基础工作：1、建立与健全各项原始记录。企业要建立各种原始记录的责任制，统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法，制定凭证填制、审核、传递、整理和存档等制度。
2、完善定额管理。定额管理是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。
它是企业对成本预测、计划、预算的基础，是成本控制、分析、考核的依据。利用定额管理合理安排使用人力、物力、财力是企业成本管理的主要手段，也是厉行节约，降低成本的主要方法之一。
3、做好材料物资的计量、验收与保管。物资的收发、领退过程都必须有准确的计量制度和完备的验收手续，包括对材料的提货、入库、出库的计量验收，从而保证成本中的物资消耗部分得到如实反映，以便准确地计算成本和进行合理的分析考核。
4、准确反映工程成本。施工企业在工程项目施工过程中发生的各项实际成本、支出应准确归集和反映，不得以预算成本、计划成本、估算成本代替实际成本。
采用计划成本核算的，应按照规定的成本计算期及时调整为实际成本。建立责任目标成本工程项目的成本管理，应首先做好成本预测。
项目部接到新工程，与建设单位签订施工合同后，应在最短时间内将工程施工预算编制出来，把施工预算中的人工、材料、机械台班按工程部位，分项计算出总的用量，并与工程标的做出对比，结合市场价格对工程成本做出相对准确的测算。这样，对工程各项成本的支出就做到了心中有数。
工程项目的各项成本预测出来后，在实际工作中就能“带着指标干活”，而且这样也能更好地发挥一线施工人员的潜力。当然，在工程质量、进度、安全、文明施工等方面，还应严格按照ISO9002质量认证标准执行，既做到降低工程实际成本，又保证工程质量的高标准。
在科学地编制预算成本的基础上，施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同，合同中应明确目标成本责任，落实责、权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解，落实到各个部门和个人，层层进行控制，分级负责，形成一个成本管理网络。
经验证明，成本归口分级管理，是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责任，使目标责任空洞无物。
无量化的成本责任，无具体的奖惩条款，成本责任就难以落实到具体部门和个人。加强目标成本控制1、人工成本控制。
在项目施工中，应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时，应采用招标制度。
由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组，小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家外包队伍进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质较高的外包队伍。
并尽量采用工程项、量包死的方式，以便做到在施工的初期就可基本确定人工成本。在签订人工承包合同时，条款应详细、严谨、明确，以免结算时出现偏差。
另外，一些无法包死的工程项目，在与外包队伍结算时，应严格按照合同执行。每月末进行当月工程量完成情况核实，须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。
同时应注意对零工、杂工的结算，控制每一分人工成本的支出。2、材料控制。
材料消耗控制是降低成本的关键，施工材料是构成工程成本的主体，约占总成本的70%。因此，对材料消耗的控制非常重要。
既要做到保质保量，又要做到合理使用，减少浪费。工程项目所用材料应以部位、项目为单位，详细列出用量，作为采购的依据。
在采购时应采用招标制。各项材料的采购应货比三家，在与材料供应商签订合同时，应对其产品的质量、价格、服务、验收方法、交货时间等进行规定。
在采购有指导价格的材料时，必须要在业主定价以后，再与供货商签订合同，避免出现业主定价比采购价格低的情况。对于大批量的材料，应“总量订货、分批购买”。
既避免材料的积压与浪费，又有效利用资金。在施工过程中，应准确使用和管理工程所用模板、架具，尽量做到不损坏、不丢失，减少赔偿，以降低模板、架具的租赁费开支。
2001年我公司在。
7.“建筑工程施工项目成本控制理论与方法研究”的毕业设计论文,相关
房地产项目工程成本控制研究.pdf 摘 要 工程成本控制是房地产项目开发管理中的一项重要内容，占房地产开发成本 的30.40%，贯穿于房地产项目运作的整个过程。
房地产开发企业要想在激烈的市 场竞争中立于不败之地，取得良好的经济效益，就必须十分重视工程成本控制工 作，切实提高成本管理水平。 本文从房地产企业工程项目管理者的角度出发，对房地产开发成本构成进行 了一般性描述，并对房地产开发成本的影响因素进行说明，着重对工程建设成本 控制进行分析、研究：在设计方面，针对设计是影响工程成本的最重要因素，提 出了利用限额设计及运用价值工程进行方案优选的措施来控制工程成本：在招投 标管理方面，介绍了对标书编制、投标评审、中标后的管理和协调；在施工管理 方面，针对施工方案、施工进度、工程变更等对工程成本的影响，提出了应从签 证的控制、利用工程台帐的实时监控、工程预结算管理的加强等措施来实现控制 工程成本的目的。
另外还说明了工程成本与工程质量、安全、工期的既矛盾又统 一的辨证关系。 关键词：房地产；工程成本；控制；价值工程 第一章绪论 1.1论文研究的背景 近年随着我国经济的发展，城市化进程的加快，大量农村人口转移到城市， 年轻的大专院校毕业生也聚集我国大中城市寻求发展，使房地产行业也得到迅猛 的发展，房地产投资成为推动当地经济发展的强大动力。
2006年1—3月，全国房 地产投资额总计便达到12792.68亿元，其中住宅面积为1 887.54万平方米，与同 期相比增加20.2%【¨，但房地产市场供求两旺，房价也是节节高升。2006年全 年国内生产总值209407亿元，比上年增长10.7%，尽管2005年以来国家出台了 一系列组合拳式的宏观调控措施以限制房价飞快上涨，然而2006年全国的房价依 然不断上升。
统计显示2006年，全国70个大中城市房屋销售价格同比上涨5.5%。 涨幅比上年回落2.1个百分点。
与此同时，全年房地产开发投资19382亿元，比上 年增长21.8%，加快O.9个百分点【2儿31。我国房地产业作为国民经济的支柱产业， 因其产业相关度高，带动性强，与金融业和人民生活联系密切，发展态势关系到 整个国民经济的稳定发展和金融安全。
与此相对应的是房地产业作为周期性消费 品，又具有其固有的波动较大和变化多端的自身特征，所以政府通过宏观调控政 策来平抑或减缓房地产周期波动带来的不利影响，以防止供求关系过大波动来作 为衡量宏观调控各项政策措施是否落到实处的主要标准14】。 在这样的情况下，政府加大了管理力度，特别是对房地产市场加大了宏观调 控，于2004年出台了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》和《关于促 进房地产市场持续健康发展的通知》，两个文件严格控制房地产开发贷款、土地贷 款和土地储备贷款的发放，在2005年上半年出台了一系列针对房地产市场的宏观 政策。
随着这些宏观政策的出台，部分城市的房价已有所回落，全国的平均房价 的涨幅也有所减缓，成交量萎缩，从而加剧了房地产企业之间的竞争【5J。 另外，在我国加入WTO的条约中房地产部分外资可以直接进入中国市场的五 年期限将近，以后房地产市场竞争将会变得更加激烈。
而就目前我国房地产企业 的管理水平而言，与国外企业相比还有一段距离，外资企业的进入势必对我国房 地产开发企业造成极大威胁，加快房地产市场优胜劣汰的进程，部分实力较差的 中小企业可能将会面临破产境地。 第一章绪论 “显性成本”的控制，而对“隐性成本”不加以重视，结果造成了很多房地产企业只得 意于设计费的减少而忽略了设计的质量，使得实际成本却大大增加。
2、成本控制只是在企业内部的成本控制部门的职责，缺乏全员成本意识。成 本意识是指节约成本与控制成本的意识，成本的形成是企业内部各部门、各环节 的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、部门和员工 都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，树立全员成本意识就是要 使职工树立这样一些思想，即成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家 的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
3、外部资源利用率低，与上下游企业还没形成战略联盟的关系。现有的大型 房地产公司均把上下游企业与自己连接成为战略联盟的关系，以求实现工程、设 备招投标的共赢。
1.3主要研究的方法和内容 本文站在房地产开发企业的观察角度对房地产开发成本构成进行了一般性描 述，并对房地产开发成本的影响因素进行说明，着重对工程建设成本控制进行分 析、研究，提出了建立成本管理和超支预警制度。主要研究内容包括以下方面： l、项目设计与计划阶段的成本控制分析。
以广东珠江投资有限公司一房地产 项目——会所中央空调专业设计为例，运用价值工程进行方案优选，分析了价值 工程的应用。 2、房地产招投标管理的分析。
招投标工作由于对项目成本有着直接的影响， 向来受到房地产企业的重视。但不是所有的房地产企业都能通过招标实现成本的 降低，或找寻到合适的中标者。
文中通过。
8.毕业论文：浅谈企业如何进行施工项目成本控制
二、做好施工阶段的成本控制
建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
1.施工阶段成本控制原则
第一、全面控制原则：项目成本的全员控制和项目成本的全过程两个发面。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。因此，在投标阶段，做好成本预测，签好合同；在中标以后的施工过程中，制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段，控制好事中成本；竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算分析，使施工自始至终处于控制之下。
第二、开源与节流相结合的原则：为了提高经济效益，主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。就是在成本控制中做到；每发生一笔金额较大的成本费用，都要核实有无与其相应的预算收入，是否支大于出，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
第三、目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即设定、分解—目标的责任到位和执行—检查目标的执行结果—评价和修正目标，从而形成管理的计划、实施、检查、处理循环。只有将成本控制于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
第四、责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实到实处。
2.施工阶段成本控制的有效途径
第一、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本。
首先材料费的控制。材料的成本包括用量控制和价格控制两个方面。
材料用量控制：认真审核图纸，提前计算出工程量，各施工班组只能在规定限额内分批领用：改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料：认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平：加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。材料价格控制：通过市场行情的调查，在保质量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优选购。
其次是人工费的控制。在人工费控制方面，第一：根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制。第二：通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。
再次是机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。
第四是质量控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
第二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。
按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。
第三、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。
在安排工期时，注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏的进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
第四、从“开源”原则出发，增加预算收入
施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目目标的实现。
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9.教育毕业论文 试论施工项目成本管理
施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。
1目前项目成本管理中存在的问题
1.1投标环节
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1）建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2）投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
1.2项目评估环节
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1）项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2）项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实硕士论文网。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3）为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。
1.3施工生产环节
目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
1.3.1项目成本核算基础工作薄弱
许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
1.3.2成本管理流于形式，制度约束不到位
1）不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2）分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3）合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。
1.3.3全员成本意识差
领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。
1.4考核奖惩环节
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
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