众文网1.华联/联华超市的配送中心运用了哪些物流技术
各位朋友大家下午好，今天给大家汇报下第一就是我们联华超市的概况，第二方面就是技术装备应用现状，第三我们在应用物流技术装备我们考虑的某一个方面——就是经济性原则方面我们是怎么考虑的，接下来就是我们应用的展望。
联华超市是1991年成立，目前有5000多家门店，分布在20多个省市，员工有5000多名。目前主业是大卖场，便利。
品牌的主要就是联华超市，世纪华联，华联超市，联华便利，还有其他一些辅业。物流的话我们主要是有配送有直送，配送主要是以自己运作为主，第三方配送比较少，从内部物流来讲，对外讲我们是企业物流，还不是物流企业，那么内部是以服务为导向，以成本为中心的。
接下来我们会向这方面转化，我们做了一个江桥物流基地，我们定位为共同配送中心，它是一个第三方物流企业，接下来我们会谈。在物流技术装备应用方面，联华超市走在行业前列，在信息技术方面和设备技术方面：在信息技术方面我们在很早（上世纪）我们就实现了信息化，现在已经全面实现了了数据传输电子化、任务分配智能化、作业过程可视化，实现了过程的可塑，作业结果的可控，在信息化方面我们介入的比较早，投入也比较大。
累计在信息化方面投入了几个亿，这个是一个基础的。在物流装备方面我们也投入很多，在很早以前就开始在叉车、升降平台等方面开始配置，使这个物流运作的集中化，搬运的机械化，作业的连续化，也就是提高它的物流柔性指数，加快物流响应。
具体的我们在各地不同的的配送中心，配置了一些相对合理的一些设备，比如说托盘的自动输送系统、托盘的自动升降系统、自动分拣系统、自动堆垛系统、数字拣选系统，也就是所谓的自动库，我们做的大概已经用了五六年了。在国内物流方面我们做的是比较前端的。
我们即做常温也做低温，在低温方面的温控啊等方面已经完全实现了。目前来讲，联华超市我们之所以在这么早投入这么大的财力用于装备物流信息技术和装备技术，实际上是有一定的考量。
它是对这个稳定性、安全性、经济性等方面有所考量的。接下来我们就经济性原则怎么判断讲讲。
目前这个时代的特点有经济发展较快，用工成本上涨比较快，现在我们说用工难，实际上不是招工难，我们应该说企业给的待遇比较低，低的多，甚至希望不给，是招不到人的。我们所接触到的企业给的基层人员的给的很低，仅仅高于上海基本工资一点。
从最低工资，目前来讲最低工资比例是非常低，从以前来讲，最低工资标准时职工平均工资的45%左右，实际上是一个非常低的水平，现在已经降到30%左右，如果企业能达到45%是比较合理的，如果企业把它定在30%是不道德的。从上海来讲，上海国资委，从我们联合超市是国有控股企业，上海国资委去年有个规定，国企职工年收入不得低于28000块，那么也就是说等于我们所有的包括农民工，这个水平就在45%左右，这个水平实际上就在一个比较合理的水平。
接下来我们看行业特点，这个物流行业实际上是个劳动密集型，劳动强度大，技术含量非常低，应该讲，有必要也有可能大范围的使用技术装备，应用技术装备我们主要考虑：提高劳动效率，降低劳动成本；第二是降低劳动强度，减少作业风险。我们在国外看到，我们在日本也好包括其他的配送中心，不像我们从事的都是比较年轻的，都是年龄比较大的女性在拣选，未来我们招工不能给员工比较高的报酬，那你只能选这样的一些人，愿意在退休后赚写外块的，这些人的体力、视力比较差。
未来的行业发展的必然趋势。接下来就是提升服务水平，有些地方不是讲究经济的，是讲究服务的，比如说到了一定水平，需要考虑差错率，提高响应速度等等。
也就是说作业的稳定性安全性可靠性有的时候要比经济性来的还高一点，但是用物流设备他有一个一次性投入比较大的特点，我们经过摸索分析，有个规律，这个分析是根据我们的特点：现金流充沛，这个和其他企业是不一样的，这个企业的物流需求量比较大，比较稳定，管理基础相对好，企业内部，除了外包给第三方的，其实我们企业里做物流的大概2000~3000人，我们运作了这么多年，有很好的管理基础，有很好的团队，我们算下来后，我们一般来讲，如果说，投这个设备替代一个人，多少钱是合算的？如果我今年的用工标准，我们减掉一个人，如果说用这套设备，他低于它的十五倍，我们就认为他是合理的，是合理的都是可以接受的，如果我今年给这个员工5万元，我们用这套设备，假如说是60——70万，我们就认为它是合理的，以前是根据每年劳动生产流的支付水平变化的。04年的标准就是20万，实际上现在我们看也是与用工成本相匹配的。
做这个模型是需要假设的，我给大家简单的介绍下，我们在很多地方进行了验证，基本假设是这样的，一般设备折旧年限是十年，物流设备平均是8——14年，联华信息化设备是五年，这里面还是提到一个资金折现，按照目前虽然长期贷款利率就是五年以上的占7%以上，但是这么多年加权平均下来都在6.6%左右，这是第二个，实际上它是企业资金成本相关的。第三个套这个东西的时候，他有一个前提条件，是按照职工收。
2.华联/联华超市的配送中心运用了哪些物流技术
各位朋友大家下午好，今天给大家汇报下第一就是我们联华超市的概况，第二方面就是技术装备应用现状，第三我们在应用物流技术装备我们考虑的某一个方面——就是经济性原则方面我们是怎么考虑的，接下来就是我们应用的展望。
联华超市是1991年成立，目前有5000多家门店，分布在20多个省市，员工有5000多名。目前主业是大卖场，便利。
品牌的主要就是联华超市，世纪华联，华联超市，联华便利，还有其他一些辅业。物流的话我们主要是有配送有直送，配送主要是以自己运作为主，第三方配送比较少，从内部物流来讲，对外讲我们是企业物流，还不是物流企业，那么内部是以服务为导向，以成本为中心的。
接下来我们会向这方面转化，我们做了一个江桥物流基地，我们定位为共同配送中心，它是一个第三方物流企业，接下来我们会谈。在物流技术装备应用方面，联华超市走在行业前列，在信息技术方面和设备技术方面：在信息技术方面我们在很早（上世纪）我们就实现了信息化，现在已经全面实现了了数据传输电子化、任务分配智能化、作业过程可视化，实现了过程的可塑，作业结果的可控，在信息化方面我们介入的比较早，投入也比较大。
累计在信息化方面投入了几个亿，这个是一个基础的。在物流装备方面我们也投入很多，在很早以前就开始在叉车、升降平台等方面开始配置，使这个物流运作的集中化，搬运的机械化，作业的连续化，也就是提高它的物流柔性指数，加快物流响应。
具体的我们在各地不同的的配送中心，配置了一些相对合理的一些设备，比如说托盘的自动输送系统、托盘的自动升降系统、自动分拣系统、自动堆垛系统、数字拣选系统，也就是所谓的自动库，我们做的大概已经用了五六年了。在国内物流方面我们做的是比较前端的。
我们即做常温也做低温，在低温方面的温控啊等方面已经完全实现了。目前来讲，联华超市我们之所以在这么早投入这么大的财力用于装备物流信息技术和装备技术，实际上是有一定的考量。
它是对这个稳定性、安全性、经济性等方面有所考量的。接下来我们就经济性原则怎么判断讲讲。
目前这个时代的特点有经济发展较快，用工成本上涨比较快，现在我们说用工难，实际上不是招工难，我们应该说企业给的待遇比较低，低的多，甚至希望不给，是招不到人的。我们所接触到的企业给的基层人员的给的很低，仅仅高于上海基本工资一点。
从最低工资，目前来讲最低工资比例是非常低，从以前来讲，最低工资标准时职工平均工资的45%左右，实际上是一个非常低的水平，现在已经降到30%左右，如果企业能达到45%是比较合理的，如果企业把它定在30%是不道德的。从上海来讲，上海国资委，从我们联合超市是国有控股企业，上海国资委去年有个规定，国企职工年收入不得低于28000块，那么也就是说等于我们所有的包括农民工，这个水平就在45%左右，这个水平实际上就在一个比较合理的水平。
接下来我们看行业特点，这个物流行业实际上是个劳动密集型，劳动强度大，技术含量非常低，应该讲，有必要也有可能大范围的使用技术装备，应用技术装备我们主要考虑：提高劳动效率，降低劳动成本；第二是降低劳动强度，减少作业风险。我们在国外看到，我们在日本也好包括其他的配送中心，不像我们从事的都是比较年轻的，都是年龄比较大的女性在拣选，未来我们招工不能给员工比较高的报酬，那你只能选这样的一些人，愿意在退休后赚写外块的，这些人的体力、视力比较差。
未来的行业发展的必然趋势。接下来就是提升服务水平，有些地方不是讲究经济的，是讲究服务的，比如说到了一定水平，需要考虑差错率，提高响应速度等等。
也就是说作业的稳定性安全性可靠性有的时候要比经济性来的还高一点，但是用物流设备他有一个一次性投入比较大的特点，我们经过摸索分析，有个规律，这个分析是根据我们的特点：现金流充沛，这个和其他企业是不一样的，这个企业的物流需求量比较大，比较稳定，管理基础相对好，企业内部，除了外包给第三方的，其实我们企业里做物流的大概2000~3000人，我们运作了这么多年，有很好的管理基础，有很好的团队，我们算下来后，我们一般来讲，如果说，投这个设备替代一个人，多少钱是合算的？如果我今年的用工标准，我们减掉一个人，如果说用这套设备，他低于它的十五倍，我们就认为他是合理的，是合理的都是可以接受的，如果我今年给这个员工5万元，我们用这套设备，假如说是60——70万，我们就认为它是合理的，以前是根据每年劳动生产流的支付水平变化的。04年的标准就是20万，实际上现在我们看也是与用工成本相匹配的。
做这个模型是需要假设的，我给大家简单的介绍下，我们在很多地方进行了验证，基本假设是这样的，一般设备折旧年限是十年，物流设备平均是8——14年，联华信息化设备是五年，这里面还是提到一个资金折现，按照目前虽然长期贷款利率就是五年以上的占7%以上，但是这么多年加权平均下来都在6.6%左右，这是第二个，实际上它是企业资金成本相关的。第三个套这个东西的时候，他有一个前提条件，是按照职工收。
3.华联超市的配送是怎样的
华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量 1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。 2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70%。华联超市的配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。
只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。
4.物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。 5.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
6.建立自动补货系统（ECR） 华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
门店与客户满意--华联配送服务的宗旨 华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务。
而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳为以下十个方面： 1、商品结构与库存服务； 2、配送过程如何确保商品本质； 3、门店紧急追加减货的弹性； 4、根据实际确定配送时间安排； 5、缺品率控制； 6、退货问题； 7、流通加工中的拆零工作； 8、配送中心的服务半径； 9、废弃物的处理与回收； 10、建立客户服务窗口。 本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送中的损伤；通过计算机控制等手段控制商品保质期；通过调查，制定门店追加减货条件。
增加配送系统：“紧急加减货功能”；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；并将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要；以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等等。 合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。
华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。 储存型物流--这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店；中转型物流（即越库配送）--这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；直送型物流——这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。
华联配送--连锁经营的供货枢纽据介绍，近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射，因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。
该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地铁。基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区以及向外辐射的能力很强。
新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。
商品总库存能力90万箱；日均吞吐能力14万箱。配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。
配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于一平面，将商品。
4.华联超市的配送流程
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就商业物流配送中2心4，全自动项目来说，本人k做了o和参与e了p上n海联华超市、上l海联华便利、武汉中1百超市、杭州联华华商（3万x平米，至今8国内6最大i）、上f海农工n商配送中0心6项目。 装卸分7月3台移动式输送机车o厢内3搬运、入i库段输送机搬送、托盘自动码垛和RF入b库调度、入n库分1拣分5流、入g库包装、入o库归类合流、自动化8立体仓2库入k库、人m工v仓5库入u库。出库时反2过来即可。 中5间还涉及g贴标签、包装、条码扫描等等多种人y工n操作，还涉及o人d工l搬运车j、托盘搬运车t、电动叉w车n等车g辆，还涉及j箱式输送机、传送带、托盘输送机、箱式提升6机、托盘提升1机、箱式分4拣机、空托盘叠放机等多种自动设备。 整套系统由WMS系统和WCS系统控制，没有信息系统控制，所有自动设备和人i都无v法配合，会乱套的。 本人s是这方2面的行家，不v知道你想得到什4么k答案：流程、管理方5式、信息系统解决方6案、自动设备集成和解决方8案、还是只是感兴趣问问而已b，百度这里因为6文8字限制，只能回答到这个b程度。 标准做法： 4、首先使用移动手3持终端，查看哪个r月4台有空位，指挥车h辆停泊，然后选择相应的供应商的对应入s库订4单，使用移动式输送机伸进月8台车x厢，自动运送出整箱货物到入z库暂存区k，同时使用RF扫描货物、输入o数量、核对保质期、规格重量等。同时另一o个y人i将货物码放到托盘上b，并扫描托盘条码和输入p货物数量。没有条码的在这里打印和补贴条码标签。 5、整单结束后，单据室打印收货单双0放签字认4可，并带走一q单。 6、库内8搬运工m使用液压车p，通过扫描托盘条码，手2持终端上f会指示2上m架位置，工b人f将托盘运送到指定的入v库区g域上y架或者送往立体仓6库入o库口s。入u库的同时也r可能会形成补货任务，托盘上z货物被指示1放到多个r库位上q去，库位分7有托盘和无l托盘两种，空托盘会被指示5放回指定收集区e。 1、高位叉l车m上s架，并扫描实际入k库库位条形码，返回系统，自动仓2库会在WCS指挥下a自动入p库，并返回入l库地址给WMS记录，增加对应库位库存。 入w库完成。 人q和自动设备在这里，都在WMS控制下z被统一g调度，人a只要认5识数量即可操作。联华的配送中0心1还加入n了o入g库使用电子m称自动复核的功能，如果某一f托盘上m货物数量不c符，电子q称和WMS系统会在WCS系统控制下b，将不b符合的货物吐出。整个h入s库过程，通过RF（无s线手8持终端）指挥到每个z月7台人n员和搬运人t员。 出库因为3涉及k到拣选，比2入p库复杂，总体上p是反7过来而已y，整托盘、整箱、拆零分4别出库，在出库口w集中4,Rf校验后装车y发运。 %bb%aa%c0%aa%ce%ef%c4%f3%c1%e1 5007年 0082年
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华润超市配送中心业务管理研究北京交通大学经济管理学院黄晨摘要：本论文研究的题目是华润超市配送中心业务管理研究，选取了一个具有一定代表性的连锁超市配送中心，在实地调研的基础上，对该配送中心的作业管理情况进行全面的分析，包括配送中心的采购作业管理、入库作业管理、存货作业管理、出货作业管理以及配送中心信息化建设等方面。
分析其现状及存在的问题，结合所学专业知识，以及配送中心实际运营状况等相关因素，对配送中心的业务管理工作进行改革与优化，以期达到保证提高运作水平和资源利用率的目的。关键词：配送中心配送管理作业优化我国当前连锁超市配送中心存在很多问题。
配送作业效率低下，作业中心资源利用率低，配送系统分散、粗放和效率低下等一系列问题严重阻碍了连锁超市的快速发展，所以很有必要对这一问题进行研究和探讨。有关配送中心业务管理问题，国内外学者也作了相关研究，如：施李华的《论我国连锁经营业发展中配送中心的建设》一文探讨了连锁企业配送中心建设的思路；陈致水的《连锁经营超市物流配送现代化的研究——以华联超市配送体系为例》一文以华联超市为对象建立了一个配送中心的车辆优化调度模型；胡建国在《关于配送中心作业流程中若干环节的研究》一文针以京阳物流配送中心为背景对储位分配决策和经营监控的决策进行了分析；李军，郭辉煌在其《物流配送：车辆优化调度理论与方法》中对于车辆的配载与配送各种模型及其相应的算法进行了综合的研究。
M.W.Psavelsbergh在其“珏e General Pickupand Delivery Problem”一文中对集货送货问题进行了详细的阐述。计三有、刘德鹏等在《条形码技术在物流配送作业中的应用》中探讨了条形码技术在物流配送作业中的实际应用。
结合前人研究，本文通过对华润连锁超市的配送中心作业方式的研究，提出了配送中心作业流程的优化的具体措施，包括采购作业管理、入库作业管理、存货管理、出库作业管理，以及配送中心管理系统信息化的设计建议。使连锁超市的配送中心作业环节更加高效，更具可操作性，可以为连锁超市配送中心业务管理提供借鉴。
一、华润超市配送中心业务管理现状与问题分析（一）配送中心状况华润万家有限公司北京配送中心位于北京东五环，自1998年起租用中国外运北京三间房仓库。现有仓库面积5250m2，分成4个独立仓集中在一起。
分别储存：食品类、酒水类、日化类和纸用品类。配送中心负责华润万家北京地区29家门店的配送任务，各门店的配送均有固定时间，大部分以单店单车配送，每天往返2—3次。
配送中心仓库所有货架均为组合式。库内存储采用3层重型货架，货架单列宽Q.9米，长2.3米，高3米。
每组货架可放6板商品，现库内拥有货架425组，2550个板位。部分仓292库无货架，采用栈板原地码放形式。
库内货位是按照货架及栈板构成的巷道来编排货位，以主通道一侧为基准，以拣货的顺序为原则。（二）配送中心采购管理现状与问题分析配送中心根据各门店反馈的需求信息进行补货，各门店只对现有库存进行租略地估算，从而决定订货数量，因此订货数量随机性很大，不能如实反映商品销售情况。
此外，由于配送中心属于多品种小批量配送，很难对所有库存品种做较精确的采购计划。因此，采购计划员为了保证为各门店及时供应，规避内部需求和外部环境的不确定性，在编制采购供应计划中，往往加大货品的进货提前期和提前量。
这样无形中增加了库存资金占用、占用不必要的库位、加大仓库工作人员劳动强度等等。（三）配送中心入库管理现状与问题分析在调研中发现，配送中心的验收工作只侧重于货晶的数量验收，对于另一重要环节质量验收工作却几乎无所涉及。
此外，配送中心的直通商品没有固定的存放作业地点，存放散乱，没有统一管理，甚至有些货品还要入库暂时存放，这样无秩序的作业管理方式势必影响配送中心的运作效率，甚至会出现发错货、发混货的情况。（四）配送中心存货管理现状与问题分析配送中心现有仓库面积5250m2，分成4个独立仓集中在一起。
各仓库的建筑面积为13t2,5m2使用面积约为1200mz，仓库长25，宽48米，高4米。散货区域长11.5米，宽26米，通道宽2.6米。
库内货架单列宽0.9米，长2.3米，高3米，每个库里平均有106组货架，如下图1所示，图中一格算一组。散货区约占整个库房面积的1/4，这样算来库房面积利用率根据公式： 库房面积利用率=堡黼刈。
o%库房面积利用率=o.—9—*—2.—3*—1i0百6+1—20—0*』{荣心N25米图1仓库平面图经过计算发现，仓库的库房面积利用率还不列50%。这说明仓库面积利用率并不高，还存在很大改进可能，特别是散货区，可以通过改变堆垛方式来提高仓库面积利用率。
此外，配送中心的库存管理仍然使用的是传统的ABC库存管理方法，即分为畅销品、直送品和生鲜三大类，分别管理。虽然在一定程度上发挥了作用，但由于没有从供应链的角度来设计，所以经常出现某些商品短缺而某些商品库存积压的问题。
而且一类畅销商品库存物资管理无重点。各库中储存的物资数千种，每种物资价格、库存数量、需。
6.物流配送的产生和发展
在成为WTO成员以后，我国的超级市场在应对国内竞争的同时，将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。
分析国外超级市场的发展历程，结合我国超级市场的现状，我们可以看出，在全球化的大背景下，我国超市发展的最新动向和趋势主要表现在以下几个方面： 业态多元化 目前，我国超市业态类型已经由原来千店一面逐渐分化出不同种类型，其中包括超级市场、大型综合超市、仓储式商场和便利店。综合型超市的营业面积在2000—5000平方米，主要为特定的居住区顾客服务，目标是成为该地区的“购物第一站点”；大卖场的营业面积在1万平方米以上，实行廉价销售，经营品种齐全，有足够的辅助面积；便利型超市的营业面积一般在1000平方米以下，主要经营食品和日用百货。
此外，我国连锁超市的业态类型不断推陈出新，除以食品、小百货为主的综合性超市外，专业性的超市如家具超市、日杂土产超市、家电超市、电脑超市、建材超市、文化超市等也相继兴起。 预计今后的业态将进一步细分为：以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态；以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态；以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态；以便利店作为服务满足型主力业态；以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态。
经营规模化 随着超市行业的发展，超市的经营规模正呈现出上升的趋势。这种上升趋势主要表现在两个方面：一方面连锁超市公司的总体规模急剧上升；另一方面超市的单店面积也在不断扩大。
通过连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益，而实现超级市场规模效益的重要途径是积极开展连锁经营。
自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市公司采用以来，超市的规模迅速扩大。 随着我国人民生活水平的不断提高，效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。
商务部2003年8月6日公布的2003年上半年前30家连锁企业中，22家以超市为主的连锁企业总店铺数量已经达到8013家。一些老牌国有商业企业改制后，将连锁经营引入传统百货店经营中，并向超市渗透。
连锁超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。
市场定位差别化 在国外，不同形式商店的特点非常鲜明，在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的，不会相互混淆。
凯玛特和沃尔玛都是大卖场，但他们之间很少打价格战，而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。 国内很多大型超市正在突破以食品为主的传统格局，经营品种日益多样化，食品结构也比以前更加合理。
今后中国超市的发展也会不断明确各种超市业态本身的市场定位，千军万马走独木桥的局面将会远去。市场导向作用在各超市企业将有所加强，成熟的超市企业在进一步拓展经营规模时，将不断细分市场，找准市场定位。
在居民区内的连锁超市就要在“鲜”字上多做文章，并不断增添新品，淘汰滞销品，开发绿色商品。便利店空间小，价格上无优势，应在“便”字上下功夫。
自有品牌系列化 建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是大型连锁超市发展的一个明显的趋势。自有品牌商品目前有两部分：一是自产，二是定牌。
自产商品主要是投入小、销量大、周期短的产品。定牌商品发展迅速、潜力大。
生产定牌产品的企业可不负责销售、广告，只管以销定产。自有品牌无论淡旺季，都可充分满足市场供应。
而且可以利用无形的附加值与形象创造品牌商品，比起同类产品，更能激发购物者的忠诚度，并会使超市的规模化发展呈现出纵向化发展优势，为公司带来更多利润。 在超市竞争日趋白热化的经营环境中，要想达到既能降低进货销售成本，又能为消费者提供满意的商品之目的，开发和经营自有品牌的商品则是一条有效的途径。
自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格等优势，可以形成系列产品，一些大型零售商拥有自有品牌的比例已达到20%至25%。 生鲜食品主打化 目前，我国超市的商品结构已经发生了显著变化，生鲜食品经营的比重亦呈逐步上升势头。
在上海、北京、武汉、广州、深圳等大中城市，这种趋势已日渐明显。生鲜品经营成为超市利润的主要来源。
生鲜品是超市中附加值最高的产品，在南方一些超市，生鲜品的毛利大都在30%左右。 随着人民生活水平的不断提高，消费主体的需求也不断改变，对生鲜品的需求越来越大，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超市业态，将成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。
因而，在超市经营中，生鲜品是超市业发展的一个新生点。 中外资超市同台竞技 中国加入WTO后，沃尔玛、家乐福、麦德龙等一批国际连锁超市巨头更是加快了在中国内地扩张的速度。
全球最大零售巨头沃尔玛自1996年登陆中国特区深圳至今，已将连锁店铺扩大到38家。世界第三大零售商德国的麦德龙在中国的店铺也。
7.毕业论文
北京物流业发展现状和趋势 北京物流发展的进程，与改革开放和现代化建设密不可分。
“物流”概念自上个世纪70年代末引进我国以来，经历了近20年的研讨酝酿、启蒙尝试，到90年代后半期，在改革开放和现代化建设的强有力推动下，伴随着信息技术的迅猛发展和跨国公司的大举进入，现代物流开始在经济生活中推广应用，并引起了社会各界广泛关注。新世纪的第一年，也就是2001年，以物流业发展进入“十五”规划，六部委出台首部关于加快物流发展的“若干意见”，首家全国性物流行业协会挂牌，《国家标准？物流术语》颁布实施，第一个物流示范基地建立和各地大力推动物流规划与建设等重大事件为标志，被称为中国物流发展的“起步年”。
2002年，是我国加入WTO的第一年，也是中国物流取得重大进展的一年。2002年的中国物流在持续“升温”的基础上，呈现出新的发展态势：在对基本概念的“炒作”中，增加了理性的思考；在理论探索中，加大了实践操作的分量；政府、企业和行业社团组织都在寻找自己的角色定位，理论和实践层面都有实质性进展。
不少专家指出：2002年，将以从“务虚”到“务实”的“转折年”，写入我国物流发展的史册。这一年的中国物流，呈现以下特点： 第一，对外开放迈出新的步伐。
主要表现在三个方面：一是众多跨国公司在中国建立采购中心。沃尔玛是全球500强之首，2002年决定把全球采购办公室（采购中心）从香港迁到深圳。
目前沃尔玛公司在中国开了20多家分店，其中有7家在深圳。沃尔玛通过直接或间接的方式采购了120多亿美元的中国商品分销到世界各地。
同年，全球日用化学品巨头联合利华公司在上海也建立了全球采购中心，预计今后5年联合利华中国公司的出口额将超过5亿美元。二是国际知名的物流公司加快在中国建立网络。
例如马士基物流公司2002年在中国获得大连？p南京？p宁波？p重庆和成都五个分支机构的营运执照，至此共有14个分公司和两个代表处，是至今为止在中国最大外资物流商，网点布局已构成一张大网。日本邮船（NYK）作为日本最大的班轮运输公司，在中国已有4个分公司，又申请开设天津分公司和连云港、武汉、重庆办事处。
Exel公司目前在国内已拥有15个业务区，员工人数逾800人，其服务对象已经朝多元发展，由专门针对科技公司扩大到汽车、消费品、零售、医疗用品及器材等领域的公司。三是中外合资的物流项目急剧发展。
例如上海航空公司与日立物流、香港正大船务公司在沪组建现代物流企业。交通部批准的合资物流企业---大众交通控股51%的上海大众佐川急便正式成立。
交通部批准了厦门象屿保税区惠建码头有限公司经营海上国际集装箱港口装卸、仓储和中转业务的申请。2002年中国引进外资突破500亿美元，成为全世界引进外资最多的国家，其中物流领域是外资最感兴趣的领域之一。
目前外资的进入主要竞争的是高端市场，即跨国公司的客户需求、国际物流业务等，同时给国内带来技术、管理、资金和人才。 华宇物流网 第二，制造业、商贸业成为国内物流发展的主角。
中国的物流专业化程度低，80%以上的物流是企业内部自行完成的，因此企业物流的发展状况成为决定我国物流水平的关键因素。2002年，在经济结构调整加快和参与国际竞争要求的影响下，制造业加快了信息化带动现代化的进程，商贸业则加快了连锁配送和电子商务的步伐，工商企业的物流既轰轰烈烈又扎扎实实。
例如春兰集团建成全球采购与供货网系统。此后不仅在自己的专业网上发布采购信息和招标项目，而且将通过采购供货网向全球厂商开放供货体系。
上汽集团、上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流有限公司。物流公司总投资4951万美元，注册资本为3000万美元。
由华联超市投资的上海华联超市物流公司年中成立，以上海为中心，在沪、宁、京等地设有五个现代化联网的配送中心，初步形成全国配送框架，向近千家零售店配送。国家烟草专卖局计划用1年左右的时间实施行业整合，打造全国分销配送体系，实现网上销售一体化。
同时，加快进军国际市场的步伐，实现大宗出口。首先重点启动和开展了11个省会城市的网建联动项目，并在上海进行了试点，已经初见成效。
此外还有联想集团、一汽集团、宝钢、海尔、青啤等等一大批制造企业、商贸企业启动新的物流改造工程。工商企业的物流项目规模大、范围广、效益明显，成为2002年中国物流市场的主角，其中蕴藏着极为丰富的成功经验。
华宇物流网 第三，国内第三方物流企业稳步发展。 据中国物流与采购联合会与美世咨询公司（Mercer）的调查，当前，在中国真正符合现代物流模式的第三方物流企业还是比较少的，仅占国内物流市场的2%以下，因此发展第三方物流需要一个漫长的过程。
与2001年相比，发展第三方物流的声音更趋理智、稳健。主要表现在两个方面： 一方面是传统的国有交通运输与仓储大型企业实行资产重组与流程再造，向第三方物流企业转型。
如中远集团、中外运、中储集团、中海物流、中集集团等等。这些国有大企业。
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