众文网1.我要写一篇“某企业战略分析”的毕业论文,提纲应该写哪些内容
我先给你提供一份大纲，你看下这份合适不合适你，不行我再给你弄份别的大纲您看下。
摘 要
受全球金融危机日益恶化的影响，中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减，钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道，还将在世界经济基本面转好之后，中国钢铁企业也将面临一个兼并重组，乃至破产的高峰，通过运用波特五力模型分析现在有行业环境，选择相应的行业发展战略。
论文以当前国际金融危机为背景，通过探讨用波特五力模型的模块理论，推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。
论文第一章是绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础，主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境，分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略，论文提出了如下发展战略：①行业的纵向一体化发展战略选择；②行业横向一体化发展战略选择；③行业内研发与技术创新的发展战略选择。
关键字：金融危机； 钢铁行业； 波特五力模型； 竞争环境； 发展战略
2.企业战略管理论文
企业战略管理论文 浅谈中小企业的战略管理 关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。
综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。
战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。
中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。
而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。
一、中小企业加强企业战略管理的迫切性： 现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。
在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。 现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。
而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。 这种观念显然是错误的。
中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。
在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。 中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。
企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。
由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。
二、中小企业战略管理的对策： 1.走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。
2.走创新之路，发展创新战略 在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，。
3.如何制定公司战略论文
如何制定企业战略市场营销战略市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。
市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。
其基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。1.市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。
市场细分的实质是需求的细分。（1）市场细分的模式按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好。
（2）市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。
（3）市场细分的有效条件有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。2.市场选择战略一般而言，企业有五种目标市场选择模式：（1）单一市场集中化这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。
（2）选择性专业化这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。（3）产品专业化这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。
（4）市场专业化（5）全面进入这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。（6）大规模定制大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。
3.市场进入战略（1）进入方式市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：A.强化营销；B.一体化营销；C.多元化经营。（2）进入顺序一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。
4.市场营销竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以"扮演"四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。（1）市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。
要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：A.开发整个市场；B.保持现有市场份额；C.扩大市场份额。（2）市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。
企业可以选择以下五种进攻策略之一：A.正面进攻；B.侧翼进攻；C.包围进攻；D.迂回进攻。E.游击式进攻。
（3）市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：A.寄生者。
B.有限模仿者。C.改进者。
（4）市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。
5.市场营销组合战略市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用，这些营销战略包括：产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。（1）产品战略企业在制定产品战略时，必须考虑如何使产品组合最佳化，以应付竞争，获得利润；重视产品生命周期发展，适时推出新产品，或改进现有产品；配合名牌、包装等决策，使企业经营维持稳定，求得发展。
A.产品组合战略产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合或搭配，它表明企业经营范围和结构。
4.老师叫我写篇论文,题目叫论述企业实施战略管理的意义,给我答案,
论述企业实施战略管理的意义 企业要在激烈的市场竞争中求生存， 谋发展， 就必须自觉地从实际出发， 对企业的未来做出总体运筹和谋划， 制定并实施企业的发展战略。
但是， 至今还有许多企业对于发展战略管理漠然置之， 重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生， 因此， 强化企业战略意识， 掌握企业发展战略的理论、方法， 制定科学的指导作用的企业发展战略是非常重要的。 企业的战略管理包括的内容很多， 主要有两点： 一是企业运作要着眼长远、宏观， 做出审时度势的科学筹划， 审慎制定企业的发展战略； 二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。
基于此， 现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。 1 企业发展战略的作用 制定企业发展战略， 是社会主义商品经济的客观要求， 是市场机制的客观要求， 是企业生存和发展的客观要求。
是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。 1. 1 提高企业的预见性、主动性， 克服企业的短期行为 筹划未来是企业发展战略的基本功能， 因此， 企业的管理者必须树立战略观念， 善于预测未来， 思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响， 制订企业的远景发展计划， 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。
知名的民营高科技企业—时代集团公司在90 年代策划公司的发展方向时， 选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去， 走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来， 公司迅速发展， 1998 年实现技工贸收入4 亿元。
现在全国有22 家子公司， 并在欧美设立了多家分支机构， 公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而， 某些企业只顾眼前利益， 不顾长远利益， 不搞技术改造， 不重视人才， 不提高企业素质等， 在很大程度上损害了企业发展的后劲， 给企业造成了潜伏性危机。
制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑， 必有近忧”， 远近结合才能掌握企业发展的主动权。
1. 2 为明确企业的发展指明方向。 企业发展战略的核心， 就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。
这一目标就是企业的理想， 是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据， 更重要的是绘制了一张宏观的蓝图， 使职工明确了企业未来的发展战略， 激励成为他们的雄心壮志， 克服一切困难， 同心协力为企业的未来而努力工作。
1. 3 企业发展战略是企业经营管理成败的关键 企业发展战略的核心就是确定正确的目的， 即企业的发展方向。方向明确， 企业的经济效益才能提高。
管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系： 管理效能= 企业方向*工作效率 可见， 如果企业方向错了， 工作效率越高， 管理效能反而更低， 企业也就无经济效益可言。因此， 企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件， 它往往决定企业的兴衰存亡。
众所周知的三九企业集团， 自1991 年12 月1 日组建后， 产值与利润年均增长率都在30% 以上。1998 年底， 三九集团的资产总额达到110 亿元， 销售收入68 亿元。
利税总额10. 08 亿元。然而， 集团1993 年曾把汽车工作作为集团的第二产业来发展， 为此兼并了两三个乡镇企业的汽车厂， 投资近5 000 万元搞了近两年， 也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。
究其原因， 三九集团原来从事的是医药工业， 对汽车工业尚不熟悉， 因此， 集团深入分析自己的优势和劣势， 面临的机会与威胁， 提出了经营要靠近自己的主业的战略方针， 1996 年开始， 将汽车工业转为大食品工业并 作为集团的第二支柱产业发展， 由于发展战略定位准确， 经过两年， 大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位， 可见企业发展战略的选择直接关系到企业经营的成败。 2 企业发展战略管理 企业发展战略管理， 是指制定与实施企业发展战略的一系列工作， 它包括对企业系统和企业环境的系统分析， 经济发展预测， 制定企业发展战略， 实施战略和调整战略等项工作。
2. 1 制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略 战略管理注重全方位的分析预测， 为制定正确的企业发展战略打下了基础， 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。 2. 2 随着市场客观条件的变化， 必须不断调整企业发展战略。
发展战略在实施过程中， 不会一成不变， 随着系统组成要素的变化， 以及要素间相互关系的变化， 发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的， 而是呈明显的动态性，所以战略管理要根据变化及时做出调整， 使其更加适合企业发展的实际。
2. 3 企业发展战略是一项复杂的系统工程 从管理的角度看， 制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程， 要制订一个比较可行的企业发展战略， 首先要从系统的观点出发， 利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系， 把握住系统的特征， 从而构造出企业发展战略系统。 2. 4 企业发展战略的实施 企业发展战略确定后， 企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行， 为其服务， 一切工作中都要体现。
5.企业战略管理论文
企业战略管理论文 浅谈中小企业的战略管理 关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。
综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。
战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。
中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。
而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。
一、中小企业加强企业战略管理的迫切性： 现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。
在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。 现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。
而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。 这种观念显然是错误的。
中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。
在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。 中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。
企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。
由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。
二、中小企业战略管理的对策： 1.走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。
2.走创新之路，发展创新战略 在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势。
6.谁能提供一份关于某企业的战略形势分析····
你是要哪方面的战略，问题不明确。
我这有一份竞争战略的，发给你。 竞争战略（Competitive Strategy） 目录 1 竞争战略概述 2 竞争战略与发展战略 3 波特的企业竞争策略的研究 4 企业竞争战略的确定 5 企业竞争战略优势的创建及评价 竞争战略概述 “竞争战略之父”迈克尔•波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔•波特。 企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 竞争战略与发展战略 企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。 因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。 发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。 别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克尔•波特的影响有关。迈克尔•波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。
读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。 波特的企业竞争策略的研究 企业的市场环境就是空前激烈竞。
如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔•波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
以航空公司为例说明。先分析去年以来的竞争形势：亚洲金融危机，始于1997年7月的泰国，席卷东南亚，直扫韩国、日本及台湾、香港等地，迅速波及全球的亚洲金融风暴，给世界航空业蒙上一层弥久难消的浓厚阴影，使中国恢复不久的民航业，又再次陷入混沌与迷茫中。
高速公路建成，火车的一次又一次地提速，使客户的选择余地变大；而航油、航材的以再提价，给民航业带来极大威胁。为争夺客源，争夺市场份额，民航以多等级舱位和多种票价为措，不惜低价倾销，极大地损害了航空公司的切身利益。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。
正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 第一种战略就是最大努力降低，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格。
7.对企业战略管理理解2000字
介绍编辑企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。
企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略、职能战略（Function Strategy），每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。2原则编辑企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。
但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。
因此，战略管理要遵循科学的原则。（一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。（四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。3特点编辑企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业战略管理具有以下特点：整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5-10年之内。
权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
8.企业发展战略论文
企业发展战略本质 “企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。
这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。 企业发展战略是关于企业发展的谋略。
企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。
企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。
企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 企业发展战略不是企业发展中长期计划。
企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。
业发展战略意义 企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。
第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。
局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。
谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。
不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。 第二，谋划企业长期发展很重要。
企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。
为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。
希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。
要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。
预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。
人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。
应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。
树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。
这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。
领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。
领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。
第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。
企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。
智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。
许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。
谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。
企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。
企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的出租车，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。
定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。
企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。
用核心业务带动其它业务，用其它业。
9.企业战略与管理 论文 300
战略管理的设计、实施和评估 摘要：战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1.明确一个机构或企业的宗旨；2.建立起若干年之后的奋斗目标；3.选择适应自己机构或企业的战略；4.制定实施战略的相应政策。企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：1.经济力量。
2.社会文化和环境。3.政治和法律。
4.技术。5.竞争对手。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。
战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。 美国教授费来德·R·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1.明确一个机构或企业的宗旨；2.建立起若干年之后的奋斗目标；3.选择适应自己机构或企业的战略；4.制定实施战略的相应政策。 一、确定宗旨 企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克（Peter.Drucker）教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”
那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1.应该明确企业是什么和希望成为什么；2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。
概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品/服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。 二、外部环境因素的分析 外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
宏观环境分析中应考虑的五大变量： 1.经济力量。 美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。
核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。 2.社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。
对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。 3.政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
4.技术。 随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。
技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。 5.竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。
但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分。
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