众文网1.平衡积分卡与企业绩效的论文可以从哪几个方面写
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。
2.平衡积分卡与企业绩效的论文可以从哪几个方面写
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。
3.论文 谈企业战略管理中的平衡关系
简单看了一下企业利益的三角平衡关系
看的我好累 说白了 说的好听而已 而且谁都明白的道理 还拿出来当论文说 哎~ 就好像选择题一样 不知道答案的情况下 就看选择里哪个是积极向上的意思的十有八九都是那个 而且感觉他把关系说倒了 什么社会利益 企业利益 顾客利益 排列反了吧 有了顾客利益 企业才会强大 企业强大以后才可以回馈社会吧
企业能力的三角平衡关系
这一节说的比较不错
实例就是 比如沃尔玛 它的质量 服务 信誉做上去了 顾客才会认可它 这是顾客利益 顾客认可度的提高 带来的就是销售的提高 也就是企业利益 只有企业本身有了利益 它的本身才会发展 壮大 它才会有能力回馈社会 比如做一些慈善 基金之类的
4.运用平衡积分卡如何来获取个人的核心竞争力800字论文
一、加强人力资源规划管理是提升银行核心竞争力的决定因素 现代商业银行的竞争，归根结底是人才的竞争。
当前，国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题。适应内、外部发展形势要求，实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制，提升人员素质，保持组织活力和高效运行，是提升核心竞争力的决定因素。
（一）加强人力资源开发和培训规划 现代商业银行之间的竞争日趋激烈，客户需求也不断升级，银行要取得竞争优势，必须向精细化和专业化发展。面对竞争，必须做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹，这就对银行员工的素质提出了很高的要求。
因此，必须树立人才致胜观念，提高竞争意识，根据全行发展战略和经营转型要求，着力做好人才资源开发管理。通过加强规划和培训，为当前和未来发展提供满足要求的高素质人才。
规划和培训要坚持全面性和专业性相结合的原则，一方面，要对全行各个岗位（或岗位序列）进行资质评估规划，明确从业人员必须具备的知识体系和履岗能力，在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核；另一方面，要突出对重点领域、关键岗位的专家型人才的培养，如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等，通过对关键人才的培训，打造在重点竞争领域的竞争优势，促进银行整体竞争力的提高。 （二）建立科学的考评和动态管理机制 一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系。
对于成果可计量的工作业绩（如营销业绩、业务量等），要建立以“买单制”为特征的量化考核模型。对于结果不便量化的管理工作，应建立以“工作计划”为载体的考评模型，即制定年、季、月、周工作计划，然后严格按周、月、季、年进行考评。
二是推行富有活力的动态管理机制，将考评结果落到实处。第一层面，要有效发挥绩效激励作用，使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得；第二层面，要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制，拓展多种方式的员工晋升通道。
通过有效的激励和约束，持续保持组织活力和运行效率。 二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑 商业银行必须自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，不断探索和建立更具发展效率的运营体制，不断提高市场应变能力和满足客户需求。
（一）创新理念，大力推进渠道建设 一是对传统营业模式进行转型改造。适应客户不断提升的多层次、差异化的需求和同业竞争要求，银行必须对传统营业网点服务模式进行彻底转型改造，实现由传统的结算服务型网点向销售型网点的根本转变。
二是顺应趋势变化，大力推进电子银行和自助服务渠道战略。电子银行业务以其高效、方便、快捷的优势，成为今后银行业发展的趋势。
自助银行在提升银行客户服务能力上具有不可替代的作用，银行业要加大自助设备在居民区、城市中心、大型商务中心等地带的布放投入，延长服务时间、拓展服务空间，为客户提供更多的服务便利。 （二）优化服务流程，提高市场应变能力和客户服务水平 一是创新手段、优化流程，提高柜面服务效率。
当前，银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高，但仍存在诸多需要改进的地方，银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施，不断提高柜面服务效率。同时，通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段，为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的高品质服务，不断提高客户满意度。
二是积极实施前、后台职责分离，提高前台营销能力。在会计运营体制优化中，要不断创造条件，把原来由前台员工担负的统计报表、物品配送、单证领缴、票据交换、钱款调运、事后稽核等非营销性工作向后台转移，实行后台集中、批量处理，为经营前台腾出更多精力和时间进行客户营销和市场拓展。
在授信业务中，要大力推行“风险经理与客户经理平行作业”管理模式，风险经理要直接参与授信客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程，达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的。 三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持。
管理行工作重心下移、二线工作重心前移。对于重要的全局性营销活动，上级行要制定完整的营销方案，细化对下级行的指导，明确市场机会、目标市场、营销重点、营销策略等关键要素，确保营销活动的成功开展。
上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动，帮助分支行分析形势、出谋划策，改变分支行“单兵作战”状况，提高营销的针对性和营销成效。 （三）创新手段，强化全面风险管理体系建设 建立完善的风险管控体系，有效管理各种风险，是银行持续健康发展的重要前提。
加强风险管理，要建立在“流程银行”认识的基础上，风险管理人人有责，要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门和专职风险管理部门”的管理职责，避免管理漏洞，在全行构建“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系。 一是加强“合规风险”管理。
首先，要大力开。
5.想要一些关于平衡计分卡的论文 最好是讲其失败的案例和benefits和限制
回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。
它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法（ABC）。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺骗性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。
比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好。
这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20%，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。
因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。
企业发展是一个系统化的平衡过程，因此，任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。
1992年，卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。
而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。
平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。
虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5~6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
6.平衡计分卡研究综述
平衡计分卡的基本设计理念与应用浅析廖晓慧nbsp;nbsp；李宏nbsp;nbsp；摘nbsp；要：随着平衡计分卡（BSC）在中国的不断扩展，就其应用实践来看，存在着对BSC的基本设计理念认识不足的问题，从而导致BSC并没有作为“一个具有很高价值的战略实施工具“发挥其所应该发挥的作用.因此，从设计理念的角度重新审视BSC，对于提高我们对其充分认识与有效运用是不无裨益的.关键词：BSC；战略管理；设计理念；应用分类号：F270.7nbsp；文献标识码：A文章编号：1005-913X(2006)03-0010-03nbsp；作者简介：廖晓慧（1980-）nbsp；女，安徽金寨人，安徽财经大学财政与公共管理学院教师；nbsp；作者简介：李宏（1979-）nbsp；男，安徽六安人，安徽财经大学财政与共公管理学院教师.nbsp；作者单位：廖晓慧（安徽财经大学，财政与公共管理学院，安徽，蚌埠，233041）nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；李宏（安徽财经大学，财政与公共管理学院，安徽，蚌埠，233041）nbsp；参考文献：[1]林俊杰.平衡计分卡导向战略管理[M].华夏出版社，2003.[2]Irvnbsp;Beiman，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].中国机械工业出版社，2003.[3]金燕，白面告，林锐.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社，2004.[4]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003,(20).[5]殷俊明，王平心，吴清华.平衡计分卡研究综述[J].经济管理，2005,(2).[6]Robertnbsp;Snbsp;Kaplannbsp;amp;nbsp;Davidnbsp;Pnbsp;Norton.Thenbsp;Strategynbsp;Focusednbsp;Organization:Hownbsp;Balancednbsp;Scorecardnbsp;Companiesnbsp;Thrivenbsp;Innbsp;thenbsp;vardnbsp;Businessnbsp;Schoolnbsp;Publishingnbsp;Corporation,2001.中国企业如何建立平衡计分卡？nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
nbsp；概nbsp；念nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特amp;#8226；卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维amp;#8226；诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。
具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。
nbsp；为什么叫“平衡”计分卡？nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。
在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。
只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。
在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。
四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还。
7.分析平衡计分卡的四个层次的内容
给你发篇文章，更多这方面的文章欢迎到中国管理会计网www.cma-china.org的平衡计分卡专栏下浏览 平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。
关键词 平衡记分卡 业绩评价 建立与实施 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标. 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。
通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。
很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。
另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略： 1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力； 2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。
然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？ 问题与分析 我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题： 1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人； 2. 没有具体的实施计划； 3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务； 4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接； 5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效； 6. 员工不知道他们哪些地方需要改变； 7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先。