众文网1.员工绩效考核的毕业设计开题报告怎么写啊
怎么写开题报告呢？ 首先要把在准备工作当中搜集的资料整理出来，包括课题名称、课题内容、课题的理论依据、参加人员、组织安排和分工、大概需要的时间、经费的估算等等。
第一是标题的拟定。课题在准备工作中已经确立了，所以开题报告的标题是不成问题的，把你研究的课题直接写上就行了。
比如我曾指导过一组同学对伦教的文化诸如“伦教糕”、伦教木工机械、伦教文物等进行研究，拟定的标题就是“伦教文化研究”。 第二就是内容的撰写。
开题报告的主要内容包括以下几个部分： 一、课题研究的背景。 所谓课题背景，主要指的是为什么要对这个课题进行研究，所以有的课题干脆把这一部分称为“问题的提出”，意思就是说为什么要提出这个问题，或者说提出这个课题。
比如我曾指导的一个课题“伦教文化研究”，背景说明部分里就是说在改革开放的浪潮中，伦教作为珠江三角洲一角，在经济迅速发展的同时，她的文化发展怎么样，有哪些成就，对居民有什么影响，有哪些还要改进的。当然背景所叙述的内容还有很多，既可以是社会背景，也可以是自然背景。
关键在于我们所确定的课题是什么。 二、课题研究的内容。
课题研究的内容，顾名思义，就是我们的课题要研究的是什么。比如我校黄姝老师的指导的课题“佛山新八景”，课题研究的内容就是：“以佛山新八景为重点，考察佛山历史文化沉淀的昨天、今天、明天，结合佛山经济发展的趋势，拟定开发具有新佛山、新八景、新气象的文化旅游的可行性报告及开发方案。”
三、课题研究的目的和意义。 课题研究的目的，应该叙述自己在这次研究中想要达到的境地或想要得到的结果。
比如我校叶少珍老师指导的“重走长征路”研究课题，在其研究目标一栏中就是这样叙述的： 1、通过再现长征历程，追忆红军战士的丰功伟绩，对长征概况、长征途中遇到了哪些艰难险阻、什么是长征精神，有更深刻的了解和感悟。 2、通过小组同学间的分工合作、交流、展示、解说，培养合作参与精神和自我展示能力。
3、通过本次活动，使同学的信息技术得到提高，进一步提高信息素养。 四、课题研究的方法。
在“课题研究的方法”这一部分，应该提出本课题组关于解决本课题问题的门路或者说程序等。一般来说，研究性学习的课题研究方法有：实地调查考察法（通过组织学生到所研究的处所实地调查，从而得出结论的方法）、问卷调查法（根据本课题的情况和自己要了解的内容设置一些问题，以问卷的形式向相关人员调查的方法）、人物采访法（直接向有关人员采访，以掌握第一手材料的方法）、文献法（通过查阅各类资料、图表等，分析、比较得出结论）等等。
在课题研究中，应该根据自己课题的实际情况提出相关的课题研究方法，不一定面面俱到，只要实用就行。 五、课题研究的步骤。
课题研究的步骤，当然就是说本课题准备通过哪几步程序来达到研究的目的。所以在这一部分里应该着重思考的问题就是自己的课题大概准备分几步来完成。
一般来说课题研究的基本步骤不外乎是以下几个方面：准备阶段、查阅资料阶段、实地考察阶段、问卷调查阶段、采访阶段、资料的分析整理阶段、对本课题的总结与反思阶段等。 六、课题参与人员及组织分工。
这属于对本课题研究的管理范畴，但也不可忽视。因为管理不到位，学生不能明确自己的职责，有时就会偷懒或者互相推诿，有时就会做重复劳动。
因此课题参与人员的组织分工是不可少的。最好是把所有的参与研究的学生分成几个小组，每个小组通过民主选举的方式推选出小组长，由小组长负责本小组的任务分派和落实。
然后根据本课题的情况，把相关的研究任务分割成几大部分，一个小组负责一个部分。最后由小组长组织人员汇总和整理。
七、课题的经费估算。 一个课题要开展，必然需要一些经费来启动，所以最后还应该大概地估算一下本课题所需要 的资金是多少，比如搜集资料需要多少钱，实地调查的外出经费，问卷调查的印刷和分发的费用，课题组所要占用的场地费，有些课题还需要购买一些相关的材料，结题报告等资料的印刷费等等。
所谓“大军未动，粮草先行”，没有足够的资金作后盾，课题研究势必举步维艰，捉襟见肘，甚至于半途而废。因此，课题的经费也必须在开题之初就估算好，未雨绸缪，才能真正把本课题的研究做到最好。
2.毕业论文开题报告
你的项目管理有持续改进吗？ 管理理论与思想的演进 一种新的管理模式：忠诚管理 开放态约束与跨文化管理方式变革 浅谈“无为”和现代管理 目标管理与绩效考核体系--房地产子公司管理模式初探 目标管理与绩效考核体系 德性与制度化规则 马克思企业理论是最科学的企业理论 企业并购行为、动因的理论分析 流通企业（规模）边界 企业理论丛林中的新韦伯主义 制度调整重于和先于政策 锁定高效沟通管理 公司治理模型的发展与评价 试论知识经济下的管理创新 日本管理哲学模式探析 让管理互动起来 详谈知识管理战略 管理成长 困境与对策 --------ERP的调查研究报告 企业外部成长方式的选择：一个路径决策模型 OHSMS：一个管理新课题正在走向我们 从墨子用人看企业沟通管理 《管理者应具备的基本素质》 《应用科学管理方式提高安全管理水平》 国有企业改革中政府角色的定位 社会主义初级阶段的工商行政管理 国际商务谈判中利益冲突的预防与解决 试论孙子兵法与企业竞争 “入世”的机遇与挑战 温州民企的生产管理升级研究 对温州民营企业管理的反思 高薪养廉的法律思考 建筑施工企业精准物流管理 工商行政管理文书讲座之二——企业法人申请开业登记注册书 国际视野中的管理咨询：概念与内涵界定 《囚徒困境——博弈在绩效考核中的应用》 中外顶尖企业全新质量管理理念及实践透视 我国资产管理公司的资本运营及其发展趋势 中国呼唤工商文明——兼论企业家的社会责任 业务流程重组的研究与实施 我国上市公司管理层收购存在的问题及对策 施工企业如何实现最佳生产经营规模 我国上市公司管理层收购的难点及对策研究 柔性内部控制初探 我国企业内部控制环境存在的问题及对策 企业内部控制制度建设管见 我国上市公司的担保风险及其防范初探 对我国企业年金的两点思考 内部控制面临的难题及对策 关于公司治理的思考 国有企业改制后的权力制约机制研究 略探企业“超额利润增长率”绩效评价方法 权衡理论和优序融资理论之比较 烟草企业内部控制制度的现状及创新 公司治理结构理论与实践 公司治理和独立董事的作用——美国的经验 国内外公司治理分析 上市公司运作的法律框架。
3.企业业绩评价问题研究论文总结怎么
摘要：企业集团的绩效评价在企业集团的经营管理过程中具有重要的地位和作用，关系着企业集团的生存和发展，是企业集团管理工作的核心环节，一个成功的企业集团需要建立一个良好的绩效评价系统。
企业集团绩效评价有着深刻的理论基础和指导原则.同时由于企业集1tl本身的特殊性，所以不同于一般经济主体，企业集团的绩效评价由集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对员工的绩效评价两部分组成.依据以上特点并结合中外企业绩效评价方法，得出企业集团绩效评价的具体办法。 关键词：企业集团绩效评价 随着经济全球化的进一步发展.企业面临着越来越大的竞争力. 时也具备『更广阔的发展空间：企业的集团化成为企业发展的重要趋势一如何有效地运营企业集团，发挥集团成 的积极性.使整个集团能够在整体战略规划下茁壮成长成为理论界广泛关注的一个话题、有效的绩效评价能让企业发现自身的优势.同时也能找 存在的缺点和不足.行提出实际的改进方法.促进个业持续健康发展 一 、企业集团绩效评价的原则 （一）整体优化原则 进行绩效 价的目的是多元化的.不能用局限性较大的单一指标进行评价.要建立一套各有侧重相互联系的指标体系全面地反映企业集团的绩效 同时.指标的数量也不能过多.应该突出重点.运用前面提到的系统论观点设置指标体系和选取个别指标.考虑各项指标在评价体系巾的重要性以及指标之间的关系.通过各项指标的合理配置以实现整体最优化 f二）定量评价和定性评价相结合的原则 传统的绩效评价主露以各项定量指标的评价为准.而定量评价一般郝是依据具体的、历史的、静态的数据，虽然评价的结果比较直观.但是容易助长评价客体追逐短期利益的行为一并且由于数据来源的局限性.容易导致评价结果和客观事实不相符合.使绩效评价失去其臆该具有的价值 随着企业集 所面临的竞争环境越来越复杂的现实.要求集团必须越来越关注员工和企业创新、企业市场价值和品牌价值等定性指标的评价.将定性评价平"定鬣评价相结合.是企业集团进行绩效评价的必然趋势 （三）绩效评价和绩效管理相结合的原则 绩效管理是通过绩效标准的设计、衡量和差异分析来促进绩效提高的管理系统.它可以和绩效评价相结合形成全员、全过程的管理系统 、绩效评价主要是以人为对象.目的在于激励管理层和广大员工 而促进管理者和广大员工积极性发挥的根本目的仍然是提高整体的绩效水平.而且绩效的提高依赖于绩效管理的过程和技术因素.二者相辅相成。
不存在任何矛盾将绩效评价和绩效管理相结合有助于将结果管理和过程管理相结合.有助于解决绩效砰价过程巾的具体问题.分析问题产生的原圉。并提LlJ具体的解决方法。
（四）可操作性原则 进行企业集团的绩效评价.既要考虑评价的目的和需要，又要考虑评价的具体可操作性.即进行绩效评价所依据的数据要有确切的来源和依据 这些数据可依据企业集团内部的会计核算资料、统计核算和业务核算资料取得.也可根据临时核算资料取得.并且要求核算必须真实、准确，同时评价结果的表述应该符合客观要求的语言表述.这样才能使评价过程和结果便于理解.使评价便于操作.并有助于正确使用评价结论 二、企业集团绩效评价的内容 （一1企业集团绩效管理的构成要素 一个优秀的企业集团需要具备绩效管理的4个要点： 1.用最直观的语言阐明食业集团的目标和方向 企业集团的目标和方向通常需要根据企业集团的整体发展战略来制定。 不同的战略决定了目标的差别 2.建立一种机制让人们认识到不断的进步不仅仅是愿 望还是必须.让人们知道什么是优秀的绩效.让团队和成员都明白需要他们做什么.提供什么 3.形成循环的信息反馈.使团队和成员们能够了解他们的工作和要求的差距 4.认可.是一种 报酬无关的奖励和认同.它像医生的心理治疗一样发挥着巨大的作用 （二）企业集团的绩效评价 企业集团是一个具有多层次结构的法人联合体.因此。
企业集闭的绩效坪价要分层次f即从集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对其员工进行 1.企业集团母公司对子公司和分公司的绩效评价企业 集团母公司与其子公司和分公司之间存存委托代理关系.为使子公司和分公司的经营目标不脱离集团整体战略目标.需要对子公司和分公司进行绩效评价 集团母公司对子公司和分公司的绩效评价体系应包括以下几个方面内容： （1）企业集团应建立全面预算体系 全面预算能将企业集团的战略思想通过预算指标的层层分解贯穿在生产经营的全过程.通过总目标的贯彻能将企业整体行为联系起来一此外，全面预算作为控制标准是一种严格的、硬性的规定.它能起到内部法规意义上的行为规范作用 企业集团母公司 在制定全面预算的过程中需要子公司和分公司参与具体预算的制定，同时保证每个子公司和分公司都有明确的分工和责任，并且在分工的过程中注重各子公司和分公司之间的协调以达到科学配置资源的目的 母公司职能部门要根据已制定的预算定期对子公司或分公司的执行情况进行检 查，通过实际和预算标准的对比评价各子公司的绩效.并根据绩效进行奖惩 （2）企业集团应确定合理的内部转移价格。 内部转移价格是企业集团内部各单位之间互相。
4.浅析企业绩效管理存在的问题与对策
去百度文库，查看完整内容>内容来自用户：陈晨浅析企业绩效管理存在的问题与对策 【摘 要】 绩效管理是企业人力资源管理的中枢。
本文在分析企业绩效管理中存在的问题基础上，论述了如何构建有效的绩效管理体系。 【关键词】 人力资源绩效管理完整体系 有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。
如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。 1.企业绩效管理的重要意义 1.1绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。
绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。 1.2绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。
绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。 1.3绩效管理能够充分发掘员工潜力。
通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。 2.企业绩效管理存在的主要问题 综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下问题： 2.1绩效管理缺乏系统性。
主要表现是：①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离；②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，。
5.薪酬管理论文开题报告怎么写
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薪酬管理开题报告范文
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，下面是为大家整理的关于薪酬管理的开题报告范文，欢迎大家的阅读。
一、选题的背景与研究意义
选题的背景
二十一世纪最贵的是人才，企业管理最重要的也是人才管理，但是怎样才能留住人才，激励人才是很多企业管理者困惑的问题。薪酬的话题是员工与企业矛盾的激化点，对于薪酬，员工年年不满意，而企业也是经常衡量自己员工的薪酬水平，所以薪酬与人才激励似乎是企业管理领域永不过时的话题。
研究的意义
企业薪酬管理理论随着管理实践的发展而不断发展。这些理论影响着企业薪酬管理基本理念和基本风险的变迁，而丰富多彩的管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。在当今知识经济条件下，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。这一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬管理机制，将直接影响到其生存与发展。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制
6.求 名为《如何进行成功的绩效管理》
岁末年初，许多企业都要进行绩效考核，来对员工一年来的业绩进行回顾和评价。
但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意：管理层觉得考核并没有对员工进行恰当区分，员工业绩优劣不明显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩，自己受到不公正待遇，因而满腹牢骚甚至萌生离意。那么这一切又是怎么产生的？人力资源管理者如何面对目前绩效考核中的各个难点，从而发挥绩效考核在人力资源管理中的核心作用？下面，我想用一个案例来进行分析。
JBC公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。
近年来，随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工数量逐年增多，JBC公司领导层逐渐认识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年中，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。
这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这此考核中也暴露出许多问题。
问题何在？ 在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以下五个方面： 一是考核准备不充分。在考核之前，JBC公司部分部门和员工对考核的思想认识不统一，有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐不一致；有些部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总说了算；同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。
二是考核目标不合理。JBC公司的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方面的反应也比较激烈，主要表现在：1、考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。
2、目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。
另一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，公司全年销售额定为4亿，实行年终考核，结果上半年完成1亿，下半年完成3 亿，年终考核结果就是完成目标。
但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。
销售部对此很不满意。3、目标权重设定比较随意。
个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。 三是考核标准不明确。
公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标，但却没有明确的考核标准。例如公司工程部的目标管理卡中规定在6月底完成**花园的二期工程，但却没有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。
即以对工程按期完工这一情形为例，有的考核者认为已完成并打下高分，而有的考核者认为完成却打下比较低的分数。 四是考核形式水土不服。
JBC公司年中目标考核时采取了团队考评的方式，每个被考核者在接受主管质询的同时，接受团队的考核。行为态度考核采取了准 360°考评的方法，每个被考核在自评的同时，还要接受同事、下属、上级的考评。
采用这种考核方式的初衷是好的，但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事，很难指出被考核者的问题。
而在行为态度考评中，自评和下属评的结果明显脱离实际。 五是考核结果分布不合理。
考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是JBC公司年中考核后却在部门之间出现考核得分畸高畸低的现象。
有的部门员工得分普遍偏高，有的部门得分则普遍偏低，造成员工对考核结果的认同感很低。 解决之道 针对年中考核中出现的许多问题，JBC公司的人力资源部分析问题、总结经验，在年终考核时提出从以下几个方面进行改进： 一、完善目标管理卡。
JBC公司的部门目标管理卡分为年度目标管理卡、上半年目标管理卡和下半年目标管理卡。其中年度目标管理卡主要用于在年初分解公司的年度目标。
上半年和下半年目标管理卡主要用来分解本部门的年度目标。由于目标管理卡中的考核目标和权重是经过各部门签字确认的，所以人力资源部对这些内容未做修改，主要是明确了考核目标的衡量标准。
例如工程部的目标管理卡中规定某楼盘的2期公寓在今年2月底交房，没有比较明确的衡量标准。在这次修订中，人力资源部为其明确了衡量标准，即按时完成或提前完成，得90-100分，考核者根据其实际完成绩效酌情打分；未按时完成给分最高不超过70分，延期一个月内酌情给50-70分，超过一个月给0分。
这里，企业完全可以根据实际来规定，关键是仔细划分考核目标的完成结果类型，然后结合企业的实际要求来制定明确的衡量标准。 二、制订了考核计划，进行考核培训。
在年终考核之初，JBC公司人力资源部就制定了详细的考核计划，对目标管理卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核评分的形式、。
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