华联超市采购毕业论文(关于一篇《连锁企业商品的管理》的论文提纲)

1.关于一篇《连锁企业商品的管理》的论文提纲

连锁企业商品的管理方法 论中国连锁企业配送的特点及发展趋势 一、连锁零售业的发展状况 以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。

目前，就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一，这在过去是不可想象。而其中连锁这个先进的企业组织形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。

我国发展连锁商业的时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军。最近几年，连锁企业的销售增长均在50%以上，预计2003年中国100强连锁企业将实现销售额3500亿元，门店总数将达到20000个左右，连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额将在8.0%以上。

连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。连锁企业的实质是五个统一，即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。

而统一配送是连锁企业核心竞争力的一个重要部分。 二、连锁商业物流的几个特点 相对于工业物流，商业零售物流特别是连锁商业的物流特点有： 1.变价快：即商品的进货价格变动快：通常连锁超市经营的快速消费品价格随着市场供需的变化会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。

2.订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型便利店甚至要求一天送货两次。 3.拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。

4.退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。 5.更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。

6.保质期：消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。三、连锁商业物流的主要方式 1.大型零售企业建立自己的物流配送中心 在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。

目前，沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，确保各店稳定经营。家乐福、麦德龙、西尔斯、吉西膨尼等国际大零售商，都建立有本企业体系的现代化物流配送中心。

我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，其中主要原因是我国目前有相当数量的连锁企业都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有很丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。

在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。但也有一些大型企业的物流配送中心具有较高的水平。

如华联超市配送中心：上海华联超市的配送中心的建筑面积20000平方米，库存能力90万箱，日吞吐能力19万箱，可同时停靠80辆货运卡车，服务半径250公里，是目前国内连锁企业较先进的配送中心之一。该配送中心具有较高的技术含量：（1）该中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统；（2）采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化；（3）拆零商品配货电子化。

采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。门店定单输入电脑后，货位指示灯和品种显示器立刻显示拣选商品在货架的具体位置和数量，作业人员可以方便地取出商品，定单商品配齐后进入理货环节，大幅度提高速度，降低差错率。

2.供应商自理物流 由供应商直接进行商品配送，这种配送方式主要适用于店铺规模大，采购规模大的超市。如国内的一些大卖场和综合超市公司，他们由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货。

由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送的优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送。

但这样的配送运作成本高，且配送对店铺的响应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低。 3.第三方物流 近年，由于国际流通业竞争越来越激烈，一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营，走专业化发展的道路，逐步将本企业的物流配送业务委托给社会上专业化的物流配送企业为自己服务，这种发展趋势越来越明显。

如日本7——11便利店业态企业和伊藤洋华堂、美国众多的单体超市等。尤其在日本，单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上，出于竞争需要，这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送。

我国目前制造商使用第三方物流的较多，其产品通过第三方物流公司送到零售商的配送中心或区域性中心。零售行业采用第三方物流的并不多，但也有一些连锁超市在尝试使用第三方物流。

其中一个就是我们北京物美集团公司，2001年开始物美委托和黄天百对其店铺进行物流配送。物美在北京有便利店和便利超市300多家，和黄天百是一家专业第三方物流公司，在欧洲占有较大的市场份额。

物美与和黄天百合作，让其为所属的200多家便利店进行配送。配送中心库房面积1万平方米，年配送能力500万箱，配送金额10亿元，可以满足200家便。

2.关于一篇《连锁企业商品的管理》的论文提纲

(1)专业合作，互利共赢：物美与“和黄天百”专业物流公司的合作突破了中国商业企业自办物流的“小而全”观念，充分利用社会资源和国外先进经验。

（2）提高效率，节约成本：集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短，物流成本比较低。（3）方便供商，降低商品进价：配送中心统一、批量进货，可提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本。

第三方物流这种物流方式，真正能使流通领域不同环节的企业职能分离，使企业在竞争发展中体现“有所为，有所不为”，使连锁企业集中精力搞好主业，搞好零售，这种能使不同企业将自身经营资源集中，并选择本企业有竞争优势的事业，全力以赴地去发展的物流形式将会得到越来越多企业的青睐。 第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理，可以节约连锁企业的经营成本。

但对连锁企业的信息化水平要求很高，要建立电子数据交换系统（EDI）、自动订货系统（EOS）、销售以及库存的统计管理系统等，否则很难高效率地与物流企业沟通。连锁企业和第三方物流信息系统之间，一般要求： （1）硬件、软件和数据报表等的匹配和兼容 （2）信息流程清楚、功能明确 （3）商流、物流、信息流的协调和整合。

对于第三方物流公司而言，产品越单一，效率会越高。而连锁企业经营的品种少的几千种，多的上万种，对于第三方物流公司而言，对其管理能力也是一种挑战。

四、连锁商业物流的下阶段发展趋势 1.冷冻生鲜的配送 （1）零售企业的配送中心将增加或加强冷冻生鲜食品的配送功能。随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。

（2）以批发为主导型的食品配送中心将出现 有实力的食品批发企业以组织商品、面向独立经营的单体超市门店开展以食品为主的配送服务，也将是我国专业化物流配送中心建设发展的趋势。如肉类、蛋类、菜类、牛奶、面包、冰激淋等专门经营这些新鲜食品的物流配送企业，将伴随消费者生活水平的提高和对这些商品质量的要求，形成集物流、常温仓储、冷藏、包装、流通加工、配送为一体的多功能物流中心。

2.配送的社会化趋势 连锁企业引入第三方物流将是一个发展趋势。在日本，大约有30%的连锁企业在很大程度上依靠社会化的专业配送企业。

随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品的配送工作甚至全部的配送工作交给专业物流企业，也会成为连锁企业的一种选择。 另外，一些具有自己物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力，进行社会化的配送。

通过扩大配送服务对象，开展商品配销业务。这种配送方式与社会化的专业物流服务的最大差别是，在它不仅提供物流服务，还伴随着商品的销售甚至管理的输出。

其开展配送服务的目的，除了由此产生的服务收益外，更主要的目的是带动企业的销售，扩大企业的销售规模，赚取进销差价。他们希望在商品配送的基础上，不断强化对中小零售商的影响力，逐渐培育成集商品配送、商品销售、管理输出为一体的连锁化集中管理模式，形成紧密程度不同的自由连锁和加盟连锁网络。

3.信息技术的应用 物流信息系统的构造，连锁企业物流有关的信息系统包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统（EDI）或电子订货系统（EOS）。目前企业内部管理信息系统在90年代后期已经相对比较成熟，连锁企业基本上应用了包括覆盖进销存的管理信息系统，甚至一些企业为提高管理水平，还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。

但物流信息系统还大都停留在库存管理的水平，随着电子商务的普及和推广，零售企业特别是连锁企业出现了网上进行数据传送和订货的应用，利用互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的销售、库存信息，在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持。改善企业采购和销售、结算部门与物流配送中心、供应商、客户之间的业务流程和沟通。

与供应商、分销商之间能实现供需数据及时共享是提升企业竞争力关键的一环。 目前，物美的店铺、总部、配送中心是通过互联网连在一起的，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。

形成了对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率。 下一步，物美将对MIS系列全面升级到互联网，并真正利用电子商务的平台实现与物流中心、供应商的外部供应链管理。

外部供应链管理主要有网上取订单、库存信息开放、网上对账和网上支付四个部分。物美把订单传到平台的服务器上，物美的供应商定时下载，这叫网上取单。

供应商还可以进一步查看物美相关产品的库存、销售信息，自动补货，这叫信息开放。还有网上对账，供应商和物美之间的发货、收货信息可以在网上进行核对，经过确认后就可以通过银行进行网上支付。

这样可以大大。

3.毕业论文

北京物流业发展现状和趋势 北京物流发展的进程，与改革开放和现代化建设密不可分。

“物流”概念自上个世纪70年代末引进我国以来，经历了近20年的研讨酝酿、启蒙尝试，到90年代后半期，在改革开放和现代化建设的强有力推动下，伴随着信息技术的迅猛发展和跨国公司的大举进入，现代物流开始在经济生活中推广应用，并引起了社会各界广泛关注。新世纪的第一年，也就是2001年，以物流业发展进入“十五”规划，六部委出台首部关于加快物流发展的“若干意见”，首家全国性物流行业协会挂牌，《国家标准？物流术语》颁布实施，第一个物流示范基地建立和各地大力推动物流规划与建设等重大事件为标志，被称为中国物流发展的“起步年”。

2002年，是我国加入WTO的第一年，也是中国物流取得重大进展的一年。2002年的中国物流在持续“升温”的基础上，呈现出新的发展态势：在对基本概念的“炒作”中，增加了理性的思考；在理论探索中，加大了实践操作的分量；政府、企业和行业社团组织都在寻找自己的角色定位，理论和实践层面都有实质性进展。

不少专家指出：2002年，将以从“务虚”到“务实”的“转折年”，写入我国物流发展的史册。这一年的中国物流，呈现以下特点： 第一，对外开放迈出新的步伐。

主要表现在三个方面：一是众多跨国公司在中国建立采购中心。沃尔玛是全球500强之首，2002年决定把全球采购办公室（采购中心）从香港迁到深圳。

目前沃尔玛公司在中国开了20多家分店，其中有7家在深圳。沃尔玛通过直接或间接的方式采购了120多亿美元的中国商品分销到世界各地。

同年，全球日用化学品巨头联合利华公司在上海也建立了全球采购中心，预计今后5年联合利华中国公司的出口额将超过5亿美元。二是国际知名的物流公司加快在中国建立网络。

例如马士基物流公司2002年在中国获得大连？p南京？p宁波？p重庆和成都五个分支机构的营运执照，至此共有14个分公司和两个代表处，是至今为止在中国最大外资物流商，网点布局已构成一张大网。日本邮船（NYK）作为日本最大的班轮运输公司，在中国已有4个分公司，又申请开设天津分公司和连云港、武汉、重庆办事处。

Exel公司目前在国内已拥有15个业务区，员工人数逾800人，其服务对象已经朝多元发展，由专门针对科技公司扩大到汽车、消费品、零售、医疗用品及器材等领域的公司。三是中外合资的物流项目急剧发展。

例如上海航空公司与日立物流、香港正大船务公司在沪组建现代物流企业。交通部批准的合资物流企业---大众交通控股51%的上海大众佐川急便正式成立。

交通部批准了厦门象屿保税区惠建码头有限公司经营海上国际集装箱港口装卸、仓储和中转业务的申请。2002年中国引进外资突破500亿美元，成为全世界引进外资最多的国家，其中物流领域是外资最感兴趣的领域之一。

目前外资的进入主要竞争的是高端市场，即跨国公司的客户需求、国际物流业务等，同时给国内带来技术、管理、资金和人才。 华宇物流网 第二，制造业、商贸业成为国内物流发展的主角。

中国的物流专业化程度低，80%以上的物流是企业内部自行完成的，因此企业物流的发展状况成为决定我国物流水平的关键因素。2002年，在经济结构调整加快和参与国际竞争要求的影响下，制造业加快了信息化带动现代化的进程，商贸业则加快了连锁配送和电子商务的步伐，工商企业的物流既轰轰烈烈又扎扎实实。

例如春兰集团建成全球采购与供货网系统。此后不仅在自己的专业网上发布采购信息和招标项目，而且将通过采购供货网向全球厂商开放供货体系。

上汽集团、上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流有限公司。物流公司总投资4951万美元，注册资本为3000万美元。

由华联超市投资的上海华联超市物流公司年中成立，以上海为中心，在沪、宁、京等地设有五个现代化联网的配送中心，初步形成全国配送框架，向近千家零售店配送。国家烟草专卖局计划用1年左右的时间实施行业整合，打造全国分销配送体系，实现网上销售一体化。

同时，加快进军国际市场的步伐，实现大宗出口。首先重点启动和开展了11个省会城市的网建联动项目，并在上海进行了试点，已经初见成效。

此外还有联想集团、一汽集团、宝钢、海尔、青啤等等一大批制造企业、商贸企业启动新的物流改造工程。工商企业的物流项目规模大、范围广、效益明显，成为2002年中国物流市场的主角，其中蕴藏着极为丰富的成功经验。

华宇物流网 第三，国内第三方物流企业稳步发展。 据中国物流与采购联合会与美世咨询公司（Mercer）的调查，当前，在中国真正符合现代物流模式的第三方物流企业还是比较少的，仅占国内物流市场的2%以下，因此发展第三方物流需要一个漫长的过程。

与2001年相比，发展第三方物流的声音更趋理智、稳健。主要表现在两个方面： 一方面是传统的国有交通运输与仓储大型企业实行资产重组与流程再造，向第三方物流企业转型。

如中远集团、中外运、中储集团、中海物流、中集集团等等。这些国有大企业。

4.沃尔玛和华联超市的对比

沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一，其投资回报率曾高达46%。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名，而在2000年以前的15年里，通用汽车公司曾连续位居榜首。

1、经营规模比较 截至2003年底，沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家；其中，美国本土加盟店达到3400家，占加盟店总数的72.53%；海外有1288家，其中，中国地区有26家。2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元，营业利润超过20亿美元。

2003年华联超市的加盟店总数达到1100家，仅为沃尔玛加盟店总数的23.5%。 2003年沃尔玛的净资产达到393亿美元（约合3255亿元人民币），是华联超市3.7亿元人民币净资产的881倍。

2003年沃尔玛的总资产达到947亿美元（约合7837亿元人民币），是华联超市13.7亿元人民币总资产的572倍。 2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右，但是，华联超市的净资产和总资产分别只是沃尔玛的0.1%和0.17%。

可见，华联超市的加盟店规模远远小于沃尔玛。 2、盈利能力比较 2003年沃尔玛的销售收入达到2445亿美元（约合20239亿元人民币），是华联超市40亿元人民币销售收入的504倍。

2003年沃尔玛的净利润达到80亿美元（约合665亿元人民币），是华联超市6198万元人民币净利润的1073倍。2003年沃尔玛的每股收益达到1.81美元（约合14.98元人民币），是华联超市0.40元人民币的37倍。

2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右，但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。可见，不论是集团公司整体盈利能力还是加盟店的盈利能力，华联超市远远不如沃尔玛。

3、增长速度比较 2003年沃尔玛的销售收入同比增长率达到12.27%，高于华联超市9.58%的增长率2.69个百分点。2003年沃尔玛净资产增长率达到12.06%，低于华联超市20.16%增长率8个百分点。

2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%，比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点。 2003年沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍，但是，其销售收入增长速度仍然高于华联超市。

2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。 4、成本费用控制比较 零售连锁业的优势在于可以降低成本和费用。

2003年沃尔玛的销售成本率为78.45%，比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比华联超市15.53%的毛利率高出8个百分点。

2003年沃尔玛的期间费用率为16.78%，比华联超市13.29%的期间费用率高出3.49个百分点。 1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星，该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统（EDI）的枢纽和物流管理系统的主要核心资产。

沃尔玛的期间费用高于华联超市，主要由于其通讯卫星的折旧摊销费用进入销售费用。 5、存货管理比较 2003年沃尔玛的存货周转率是8.08，低于华联超市的10.22；沃尔玛的存货周转天数为44天，比华联超市的35天多出9天。

沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市，但是，沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天。 6、债务负担比较 2003年沃尔玛的流动比率为0.9，高于华联超市的0.76；沃尔玛的资产负债率为55.16%，远低于华联超市的71.73%资产负债率。

华联超市的短期借款由2002年的2.76亿元人民币增长到2003年的4.75亿元人民币，同比增长72%。华联超市大幅度增加短期借款主要用于买断商品。

三、中国零售业发展趋势 中国有13亿人口和965万平方公里国土面积。从本土零售业市场发展空间比较，华联超市的优势远远超过沃尔玛。

目前，距2004年12月11日取消对外商投资商业企业限制的期限只有几个月的时间。2003年沃尔玛在资产总额已经达到近千亿美元的基础上，仍然保持13%的资产增长速度，由此可见世界零售连锁业霸主咄咄逼人的攻势。

2003年进入世界500强的零售业企业均实施零售连锁业经营模式。零售连锁经营模式已经成为国际零售业发展的潮流。

我国零售业已经向零售连锁经营模式转变。2004年中国零售业市场份额将越来越多地向零售连锁业转移，尤其是向大型零售连锁企业转移。

1、主动兼并重组与被动兼并重组 2003年我国零售业100强企业（包括外资零售商）年零售额达到4129亿元，占全社会消费品零售总额的9%，而2003年沃尔玛的销售额高达2445亿美元（约合20170亿人民币），相当于中国百强零售企业销售总额的5倍。美国三大零售企业的销售总额合计占美国市场份额的70%以上。

沃尔玛的经营规模优势使其能够实施全球集中采购，以最低成本进货。零售连锁经营可以充分发挥总店的管理优势，对所有加盟分店实施统一管理，不仅可以获得大量的加盟费收入，而且进一步扩大了总店的品牌声誉。

根据华联超市和沃尔玛的成本比较，我们已经看到，沃尔玛的采购成本占售价的78%，而华联超市是84%。仅在采购成本上，华联超市比沃尔玛减少了6%的利润。

华联超市等零售连锁业企业已经率先奋起通过兼并重组迅速扩大经营规模，实施零。

5.请问有人对超市大卖场熟悉吗

我曾经工作于华联超市，大卖场主要有以下机构：

1、采购部：根据公司发展战略，编制商品采买计划并实施，商品价格定价，陈列位置确定，商家促销，市场调查等

2、收货部：负责接受采购部组织到位的商品并做好登记，同时做好保管、发放记录，定期盘存，为采购提供实际的库存数据

3、理货部：根据陈列要求，对相应商品做好陈列，定期补齐售出商品，对缺货紧急报告

4、收银部：主要是做好顾客的购买付账工作

5、防损部：主要职能是做好店面的商品保护，打击偷盗商品，核对顾客购物明晰单与实际的购物是否一致。

6、客服部：负责做好退换货业务，促销品的登记领取，会员卡业务，顾客冲突解决，票务业务等等

7、店长：店面最高行政长官，负责整个运营

其他就是公司的后勤部门：办公室、人事部等

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