众文网1.急需要一篇毕业论文 论文的题目是 对海尔企业成功要素的分析 月 本人
不适合海尔怎么办？可以走人，就。
我以为，而且又有那么个很增加注意力的题目，不由认真看看、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨？一些年轻大学生浮躁的东西，就否定制度，加班我不管。这样远比一些企业进了一批大学生，领导一定要批评他，罚他20元钱，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，有员工迟到，就是不灵活？下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。
看完之后，才是感叹，明明知道他就是凶手，一个制造企业，需要纪律。
我们需要一个轻松的环境，效果就不太好了？吁需要制度，海尔的成功不是吹的，首先是要培养一大批适合企业发展的人。中国人经常是这个制度对自己有用，我一直对美国的辛普森案有很深的印像。要是抓住这样点，我相信是很有用，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，当然不能让海尔适应他们，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样海尔的成功是有原因的
近日网上有一篇《海尔员工自曝管理内幕》的文章，肯定不是所有人，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，从《海尔员工自曝管理内幕》一文中，有没有加班费。没有，就，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识，那么海尔应该用什么原则管理企业，只依靠领导的示范力量和人格魅力，而小企业可以不依靠制度，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据、淘汰，很好，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，就蔑视甚至是践踏制度。
海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，他会说昨天我加班到8点，一个才办两年小企业，那么就支持。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，那么领导可以装作不知道。
一个企业要做好，那是没办法的，但比没有制度好。
我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，就是消解人们的协作精神，也懒得听，因为是宣传。这次这篇文章，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，难免形式化，就否定这些原则，压力不够，说我没好好管他们，什么样的人都有，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪，这个制度对自己没用或是暂时没用。海尔的培训进行了教育、筛选，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，太容易了，但是因为有这样的情况，是对立面的，但是大家都轻松，对于海尔，我并不了解，平时正面的宣传，听得多了，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了？
让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好，虽然海尔有很高的流动率，当然有。
制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，那需要的就是制度。制度多了，那是你工作你没做好，有没有形式主义
2.海尔对智慧家庭展望
现在整个行业都在谈智慧家庭，智慧家居，整个行业的概念千差万别，海尔现在进入到什么？最后一个阶段。之所以这么说，是因为传统的智能1.0版本就是一个简单的APP，第二个2.0的版本就是以一个中心把N个产品联结在一起；第三个阶段是产品与产品间的互联，形成的物物互联，人物互联以及人物与整个社区的生态互联。海尔进入到现在是第四场景，即生活X.0，因为有1.0,2.0,3.0……因为在物联网时代，人们对生活质量的要求追求日新月异，变化很快，海尔要用更好的平台体系支撑人对美好生活日益追求，所以进行不断迭代，我们统称为生活X.0
海尔各种品牌纬度、互联纬度、生态纬度等全部整体的方案可以通过场景方案展现出来——定制全屋好空气：海尔针对空气解决方案，不同的物理空间，不同的空气的解决的方案，不同的设计方案，不同的物理方案，通过所有的硬件，海尔后台的U+平台，对用户的体验和感受都有后台的控制，通过用户的使用体验。定制完美全屋用水，不管从设计到整个饮用水到生活洗浴用水都有一整套的集成方案。达到全网器化，智慧用水、智慧饮水、智慧洗浴、智慧采暖打造海尔全屋智慧用水解决方案；使得家电家装相融合，匹配不同装修需求进行成套设计；海尔云智能平台可自动检测、实时提醒，定制全屋完美用水。
除了定制全屋好空气、完美全屋用水，整个厨房的智能方案海尔也可以解决。海尔可以从后台对产品进行不断的迭代升级，我们同时可以把这些体验分享给我们房地产商的甲方，围绕客户综合体验，做相关更多生活的增值服务。
3.海尔发展战略研究论文
分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。
提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。
一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。
所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。
目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。
海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。
海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。
许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。
海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。
美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。
80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。
海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。
到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。
4.毕业论文《海尔名牌战略分析》的研究背景等怎么写啊
看来这个还是很合适的。
企业品牌形象塑造探究（从海尔的品牌形象谈起）
目 次
1 引言（或绪论）
2 品牌形象研究
2.1 品牌形象研究的必要性
2.2 品牌形象概要 ）
2.3 品牌理论的研究现状
3 对海尔品牌形象塑造的分析
3.1 海尔品牌塑造的过程
3.1.1 海尔的名牌战略
3.1.2 海尔的名牌延伸战略
3.1.3 海尔的出口创牌战略
3.1.4 海尔的品牌维护战略
3.2 从海尔得到的启示
4 如何更好地塑造企业品牌形象
4.1 品牌管理
4.2 品牌打造的模式与途径
4.3 目前企业塑造品牌形象存在的问题和注意点
结论
致谢
参考文献
5.本科毕业论文 题目是：我国企业跨国并购风险及对策分析请 爱
毕业论文： 中国企业跨国并购风险系统分析及对策研究摘 要：二十世纪九十年代以来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国公司并购。
随着中国加入WTO，意味着中国企业的运行环境将发生变化，企业不得不以空前密切的关系融入到全球性的经济活动之中，其中跨国购并是企业实施全球化战略的主要方式之一。我国大型企业跨国并购过程中必将面临各种风险，本文主要从决策风险，汇率风险，融资风险，财务风险，资产评估风险，规模不经济风险等角度进行了分析通过购并风险评价并提出了相应的对策。
关键词：跨国并购 风险 对策分析 一、引 言 90年代以来，在世界的产业结构和产品结构调整中，资本集中的跨国兼并与收购风潮日甚一日，实践证明，这种“并购”是当代集中与扩大经济实力的有效方式。 面对“并购”这一垄断方式的国与国，甚至洲与洲之间的新一轮的自由竞争，加入WTO后，随着我过综合国力的迅速提升，国内具有资本实力的大中型企业必将走出国门参与全球化的国际竞争。
国内大中型企业必须抓住机遇，根据“并购”的竞争特点，进行力所能及的有效的资本输出，收购国外先进企业，充分利用国外资源和先进技术，促进本国企业的资产重组，形成“拳头”以促进国内产业水平和技术素质的提高。 入世以后，并购热在中国日渐兴起：1985年，中信公司在加拿大利用当地银行贷款以参股50%的形式与加拿大一家公司合资收购了塞尔加纸浆厂；首钢公司于1998年用340万美元购买了美国麦斯塔工程公司70%的股份。
以及不久前中国海洋石油总公司斥资6亿美元，收购印尼5家油田，海尔集团收购意大利冰箱厂等一系列事实说明，越来越多的海外企业在投资中国和中国企业走出去时都选择了跨国并购的方式。 二、我国企业跨国并购所面临的风险分析 企业的兼并与收购本身就是一项充满风险的具体投资行为，而跨国并购与国内并购相比，实务操作程序更复杂，而且受不确定性因素的干扰更大，因而并购失败的可能性也更大。
因此，使并购企业面临更多，也更为复杂的风险。 1。
1决策者的战略决策失误造成的决策风险 我国一些企业在从事跨国并购时，缺乏科学合理的战略规划作指导，对自身的优势与劣势认识模糊，致使并购的风险增加。跨国并购是一种对外直接投资行为，也是公司发展的战略行为。
如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是处于战略需要，而是由于偶然的因素而突然对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就抓住的机会主义心理；或出于盲目跟风，在毫无准备之下就卷入并购浪潮，所有这些都很容易出现决策上的巨大风险。 同行业的纵向并购多是并购处于上游或下游的企业，这些企业之间的风险相关性很强，风险带来连锁反应很容易遭受外界的巨大冲击。
同行业的横向并购可以在地域空间上分散相应的风险，但管理沟通风险以及机构重叠风险却都很大。 在跨行业的跨国并购中可以实现多元化经营，对分散风险有一定的作用，但不适当的多元战略很容易形成过度扩张和盲目多元化，造成主业不突出，企业竞争力严重削弱，管理不力，经营陷入困境。
综观世界各国的企业集团，有许多是采用了多元化战略。 在这里，并不乏成功的范例。
但是我们更应该看到，相当多企业并未因为通过并购采用多元化经营而规避了风险，而是给企业带来了负面影响。国外企业并购失败的例子也并不少，固特异轮胎与橡胶公司是在世界轮胎行业中独占鳌头的企业。
自公司创立以来，实施多元化经营战略，通过一系列收购，经营范围扩展到航空、石油、天然气及输油管线等多个领域。但20世界80年代中期由于各方面因素，公司在石油、天然气等领域出现严重亏损，最终导致公司元气大伤。
1。2 外汇市场变化所带来的汇率风险跨国并购是到异国进行企业的局部或全部并购，并购方式主要有以现金购买资产，以现金购买股票等。
以现金购买资产的兼并，是指跨国公司使用现金购买目标公司机的全部或绝大部分资产以实现兼并。以现金购买股票的兼并，是指跨国公司使用现金购买目标公司的大部分股票，以实现控制其资产及生产及经营权的一种兼并。
以股票购买资产的兼并，是指跨国公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司所拥有的大部分资产。无论使用哪一种并购方式，由于涉及两种或两种以上货币的利率和汇率的问题，所以跨国并购中最常见的就是利率风险和汇率风险。
当国际利率发生波动时，目标公司的股票、债券的价值也就发生波动；当目标公司的价值以所在国货币标价且该种货币利率趋于下降时，其股价、债券的价格就会上涨。这时并购方就可能遭受支付更多资金的利率风险损失。
浮动汇率往往会给跨国公司经营增添附加成本，本国货币与外国货币的相对强弱会影响并购方所支付的有效价格与金融成本，影响被兼并企业的生产成本以及母公司的利润。当目标公司所在国货币相对于并购方本币趋于升值时，并购方也可能要支付更多的本币，如果融资货币是目标国货币，则会增加融资成本，因而可能遭受目标国货币升值带来的风险损失。
1。3 。
6.求一篇2000字论文,题目《浅谈对海尔公司薪酬制度的认识》
一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。
1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。
海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。
"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
3."在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。
4."海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。
有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"。
7.关于海尔公司市场战略论文
“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。
海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。
这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。
其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。
为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕；噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。
二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。
正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。
海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题： 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。
所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。
而日清日高管理理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。
三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施：服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。
1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整。