众文网1.想要一些关于平衡计分卡的论文 最好是讲其失败的案例和benefits和限制
回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。
它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法（ABC）。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺骗性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。
比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好。
这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20%，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。
因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。
企业发展是一个系统化的平衡过程，因此，任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。
1992年，卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。
而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。
平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。
虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5~6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
2.平衡计分卡研究综述
平衡计分卡的基本设计理念与应用浅析廖晓慧nbsp;nbsp；李宏nbsp;nbsp；摘nbsp；要：随着平衡计分卡（BSC）在中国的不断扩展，就其应用实践来看，存在着对BSC的基本设计理念认识不足的问题，从而导致BSC并没有作为“一个具有很高价值的战略实施工具“发挥其所应该发挥的作用.因此，从设计理念的角度重新审视BSC，对于提高我们对其充分认识与有效运用是不无裨益的.关键词：BSC；战略管理；设计理念；应用分类号：F270.7nbsp；文献标识码：A文章编号：1005-913X(2006)03-0010-03nbsp；作者简介：廖晓慧（1980-）nbsp；女，安徽金寨人，安徽财经大学财政与公共管理学院教师；nbsp；作者简介：李宏（1979-）nbsp；男，安徽六安人，安徽财经大学财政与共公管理学院教师.nbsp；作者单位：廖晓慧（安徽财经大学，财政与公共管理学院，安徽，蚌埠，233041）nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；李宏（安徽财经大学，财政与公共管理学院，安徽，蚌埠，233041）nbsp；参考文献：[1]林俊杰.平衡计分卡导向战略管理[M].华夏出版社，2003.[2]Irvnbsp;Beiman，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].中国机械工业出版社，2003.[3]金燕，白面告，林锐.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社，2004.[4]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003,(20).[5]殷俊明，王平心，吴清华.平衡计分卡研究综述[J].经济管理，2005,(2).[6]Robertnbsp;Snbsp;Kaplannbsp;amp;nbsp;Davidnbsp;Pnbsp;Norton.Thenbsp;Strategynbsp;Focusednbsp;Organization:Hownbsp;Balancednbsp;Scorecardnbsp;Companiesnbsp;Thrivenbsp;Innbsp;thenbsp;vardnbsp;Businessnbsp;Schoolnbsp;Publishingnbsp;Corporation,2001.中国企业如何建立平衡计分卡？nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
nbsp；概nbsp；念nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特amp;#8226；卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维amp;#8226；诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。
具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。
nbsp；为什么叫“平衡”计分卡？nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。
在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。
只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp；指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。
在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。
四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还。
3.平衡计分卡的6个维度
供应链平衡计分卡的六个维度包括财务维度、客户维度、业务流程维度、持续发展维度、供应商维度和信息维度。
它们之间的内在联系表现为：持续发展是前提，信息是持续发展的辅助手段，供应商是持续发展的保证，业务流程是持续发展的基础，赢得客户是持续发展的关键，财务是最终的经营目标。用形象化的语言来描述，供应链整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”（持续发展能力强）、“枝壮”（业务流程有效率）、“叶茂”（客户满意度高）、“土肥”（信息水平高）、“水足”（供应商关系融洽），最后才能“果实”（财务收益好），六个方面有机统一、缺一不可。
一、客户维度 供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。为了实现这泪标，供应链必须进行客户管理，了解客户需求，评价满足客户需求的程度的大小，力争以王确的时间、地点，将正确的产品或服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，增加客户价值，提高柔性、可靠性，以满足和超过客户的期望。
客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。供应链为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务，不断改善产品服务质量客户不断变化的定制化要求，不断降价的要求和市场的偏好，都增加了供应链在运作成本和响应周期上的压力。
当今的客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约越发注重，使得供应链必须在每个环节中提高管理水平和追求更好的运作绩效，否则将会失去供应链的竞争优势。因此，评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求，既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标。
二、业务流程维度 与本维度相对应的供应链目标是减少浪费，压缩时间柔性，相应降低成本。由于供东itk学硕士学位论文第三章塞于平衡计分卡的供应链绩效评价体系框架0v链流程牵涉到供应链成员的生产运作，是企业改善其经营业绩的重点。
该流程将不同成员的绩效相联系形成供应链的整体效果。这一联系使得供应链成员企业对干各自的运侨白了明确的目标，其所做的改进也将有利于整个供应链缩短产品生产时间，提高业务流程的增值活动的效率、比例和核心竞争力，实现较低的流程运作成本和较高的运作柔性-一响应性，缩短生产提前期，吸引和保持客户需要的价值观念，满足股东对财务收益的期望。
供应链的业务流程包括从供应商到核心企业的供应物流，核心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分销物流，以及伴随而生的废弃物物流，回收物流等。对于这些流fIf，其大致都是由运输、仓储、流通加工、包装、装卸、信息处理等活动组成。
这些物流活动的高效运作以及有效集成（包括同种活动的内部集成和不同活动之间的外部集成），降低成本以提供高水平的客户服务。一般而言，在供应链物流活动中，运输和仓储所占的物流成本比重最大。
供应链业务流程运作应该从两种全新的角度来把握：第一，理顺现有流程中各个参与方的关系，缩短经营过程的周期，同时降低成本。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，实现浪费的减少和供应链绩效的提高。
由于流程牵涉到供应链成员的生产运作，这样指标就将不同的成员的绩效联系成为供应链流程的整体。这一联系使得供应链成员对于各自的运作有了明确的目标，其改进也将有利于整个供应链的改进。
第二，应该预测并影响客户的需求。供应链经营要从短期的运作中跳出去，积极寻找市场，进行产品的创新改造，以紧紧抓住客户。
三、持续发展维度 改进产品，流程创新，伙伴关系管理是供应链的又一目标。供应链持续发展直接关系到供应链的价值。
严峻的全球竞争要求供应链必须不断改进和创新，发掘整合供应链内外部资源、提高现有流程的运作效率、增强产品服务质量和开发新产品的能力。供应链要创造长期的绩效就必须培育良好的学习能力和建设扎实的发展基础。
供应链平衡计分卡的特点之一就是避免短期行为，强调未来和发展的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、新产品开发等方面得以补偿，最终实现供应链整体学习、组织和协调能力的提高。
四、财务维度 财务指标历来是绩效考核中被最广泛应用的一项指标。虽然供应链平衡计分卡的评价侧重于流程导向以及非财务指标，但突出供应链的竞争价值，从供应链整体的角度考虑增加供应链伙伴对供应链的贡献率，达到供应链伙伴的盈利最大化，创造高额利润，实现现金流的增长以及获取较高的资产回报率仍然是其他几个方面的最终目标，当然更是供应链的目标。
经营目标的实现使得成本人为降低，提高了边际收益率，现金流得以更好地优化，获得更高的收益和资本回收率因此，整个供应链的财务优化依旧是重中之重。由于一般的财务指标主要是基于现金流和传统的财务会计，使得其缺少了对未来盈利能力的直接激励。
供应链资本包括。
4.平衡积分卡与企业绩效的论文可以从哪几个方面写
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。
5.平衡积分卡与企业绩效的论文可以从哪几个方面写
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。
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