众文网1.华为公司质量战略分析
去百度文库，查看完整内容>内容来自用户：君临天下机械1202马也3120301052摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。
通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。
本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。关键词：质量；管理；华为一.引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。
随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。
二：集团介绍华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
根据（（。
2.华为采用的竞争战略是什么
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们的企业成为世界领先企业。华为之所以能够成为世界五百强企业，与其竞争战略息息相关：
一：国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题：
1、集中和整合企业的资源。
2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。
3、进行战略分析
4、解决战略矛盾。
5、生存和发展的问题。
二、只做通讯产品
在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。“我们中短期的投资仍坚持产品投资为主，以期最大限度的集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高额利润，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和和高层管理精力的非相关多元化经营。”
在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。“没有一家企业可以做所有的时。即便是由足够的钱，它也不可能由足够的人才。它必须分轻轻重稳急。”无论是华为开始的资金的短缺，还是现在已经达到几百亿美元的销售收入。它都有效的实现的资源的整合和配置。
3.以知名企业的发展战略,分析华为的组织结构是怎样变化的
在企业的实际运营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。企业战略与组织设计的重要性 组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块，每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。
组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组织设计各模块重组达到新的匹配。组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组织设计服务于企业战略。
第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战略顺利实现。
4.企业战略管理论文
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构 摘要：虚拟企业以网络为依托，拥有全新的企业文化和管理模式，采用扁平化、网络化的组织结构，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。
具体组织的实现可以采用混合型组织形式，从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。 一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展，人类的经济系统也产生相应的进步。
企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测，消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击，单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题，制度革新已经成为企业产生突破的关键。
虚拟企业是一种崭新的企业制度，它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟，组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求，以市场价值的实现作为目标，因此具有极强的适应性；参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制，整个虚拟企业组织以网络为依托，充分发挥了协同工作和优势互补的作用，同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上，虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向，世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制，实现了自身的壮大与发展。
二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新，面对新环境的挑战，管理理论也涌现了多种创新理论，如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造（，简称BPR）理论，并于1993年出版了《再造企业》，迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。
企业过程再造理论的基本内涵是：以过程作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术，达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化，通过适当授权，把决策点置于工作进行之中。
它注重工作过程中的管理，简化了信息传递过程，大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的，它认为为了实现创新，企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系，目的是为了通过相互交流和学习，达到创新（包括制度创新、技术创新、知识创新等）的目的，最终实现双赢。
学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出，强调企业员工不分层次组成小组，通过团队式学习，充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习，有利于产生新思维并学会系统思考。 以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论，核心是实现创新。
为了实现这一目标，企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向，企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调，从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。
传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础，建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化，有利于工作熟练、效率提高。
但是，由于作业过程被分割，也出现了以下问题：产生工作壁垒，协调管理费用增加；信息流动不畅，组织响应速度慢，整体工作效率不高；各部门独立意识强化，缺少整体目标观念，很难做到全局优化；工作流程整体出错率高，产品质量受影响。 在虚拟企业中，计算机和网络使人的大脑能力延伸，管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系，中间的管理机构失去存在的必要性，使企业组织扁平化，同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。
虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组，工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系，大家通过交流和讨论互相学习，形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责，密切合作的团队精神得到充分培养，提高了员工的协调意识和全局观念。
另外，用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系，甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者，进一步扩大了企业的开放范围。 三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现，实质上是组织结构的建立，取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。
虚拟企业的组织单元是虚拟工作组，它的特征包括：以人为中心；实现了组织、员工和技术的有效集成；具有某种核心优势，能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的，根据不同市场需求，采用最适当的方式，在最短的时间内实现有效耦合。
耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心。
5.华为新战略成就高目标体现了哪些战略管理原理
企业战略管理的终极目标是让企业可持续盈利并实现做强做大，实现企业的社会价值。
第一，企业战略管理的目标必须清晰地、明确地以数值、指标等来进行衡量。既然推进企业战略管理的目的是为了企业的生存和发展，那就应该让我们清楚地看到：企业战略管理实现之后，那些描述企业生存与发展的数值、指标发生了什么样的变化。这也是我们前面所谈到的企业战略管理区别于“企业口号”的一个实质性的表现，即：企业战略管理必须以理性的、数据化的方式来表现，而非感性的、文字性的方式。当我们在衡量企业战略管理时，如果看不到明确的数值指标，那我们就应该要好好“掂量掂量”。
第二，企业战略管理的目的性，最终必须表现出企业“实实在在”的进步和业绩的上升。对于“企业的进步和业绩的上升”，大家可能比较容易理解，但我们这里强调的是“实实在在”。有些企业所做的企业战略管理非常地“宏伟”、非常地具有挑战性，但由于脱离实际、没有实现目标的“逻辑保证”，最终使企业的战略目标“化为乌有”。所以，企业战略管理的目的，并非完全是“一步到位”的宏伟蓝图，而是一小步一小步地、实实在在地实现企业的不断进步，这也是企业在不同的发展时期具有不同的发展战略的原因。
第三，由于市场经济的竞争性，企业战略管理最终还应该表现出“我进敌退”的效果。战略在战争中的直接意图就是打败对手，占领更多的“地盘”；市场竞争的表现形式虽然有所不同，但其根本和实质是一样的，这就是为什么说“商场如战场”的原因。不管是什么样的行业，其市场规模在一定时期内是确定的，您“占有”得越多，对手就越少，其生存的空间就越有限；反之也然。正如前面包子店的例子，“一山不容二虎”，该街区内“吃包子的顾客”不足以“喂饱”两家包子店，就必然出现恶性竞争，最终结果只能是“败者为寇”。企业战略管理直接的目的是为了企业的生存和发展，但其间接的或“隐形”的目的，就是要将对手逐步“赶出”市场，以实现企业的相对“独占”或“永续经营
6.求关于（华为——中华民族脊梁）的论文
近年来，社会经济与科学技术在不断发展，而人们的生活水平也在日益提高，手机的普及率也愈来愈高，对人们的工作、生活和学习都有非常重要的帮助，中国手机产业也在高速增长。
中国智能手机市场已超越美国成为最大的智能手机销售市场。 国内手机市场也处于日趋激烈的竞争环境下，国产手机厂商因为自身存在的多方面的问题，如品牌意识、市场营销能力、核心技术、质量及售后服务等，竞争的优势正不断弱化，在市场上的占有率也在逐年下降，如何能够抢先把握机会，成功摆脱困境，增强核心竞争力，制定更加符合竞争环境的营销策略，形成持久的竞争优势，在世界市场站稳脚，是国产手机企业现在最需考虑的问题。
在这种形势下，本文研究分析了华为在进入手机市场初期的营销战略和策略，还分析了中国手机行业发展的宏观环境和发展现状，进一步根据华为自身条件的分析，分析了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。本文提出了华为手机起初要进入大中城市的市场，应该采取集中化等策略，而要满足各阶层消费者的需求，首先必须专业化，在取得优势后，再利用适当策略占据其他消费者市场。
文章在最后结合市场营销理论、战略管理理论、管理经济学等理论，进一步优化了华为的销售策略，希望能使华为公司在激烈的竞争环境下保持良好发展，也希望能在发展战略和策略方面给其他的国产手机品牌一些参考和启示。
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