众文网1.谁能给我一篇与《多元化企业的战略分析与选择》相关的论文啊
只能给你一些资料了。
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：
1）同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
2）纵向一体化战略
是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
3）复合多元化战略
是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
2.求多元化经营的论文参考文献
参考文献[1]菲利普·科特勒，加里·阿姆斯特朗：《营销学导论》，北京华夏出版社，2002.[2]迈克尔·波特：《竞争优势》，北京华夏出版社，1997.[3]何建民：《创造名牌产品的理论与方法》，上海华东理工大学出版社，2002.[4]刘光明：《企业文化》，北京经济管理出版社，1999.[5]吴英华：《论提升企业核心竞争力》，《甘肃冶金》，2009,(5).[6]《差异化经营》（日本） 大前研一，中信出版社，[7]《差异化营销》冯丽云 等编著，经济管理出版社[8]《企业战略管理》徐二明编著，中国经济出版社，1998.。
3.企业多元化成长战略的有效性分析,开题报告怎么写啊
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销
4.多元化战略的类型及其内容
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
多元化战略的模式： 1， 横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型： （1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本上市企业管理工具宝典。
2， 多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
这种多向多样化包括三种类型： （1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。
由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。
这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 （2） 市场营销关系的多样化。
这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。
但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。
（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。
3， 复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
复合多样化可以划分为以下四种类型： （1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。
（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。
（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。
（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
5.简述多元化战略的概念及优缺点
具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧： 一。
与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 二。
多元化经营面临5个方面的风险。 1.来自原有经营产业的风险。
企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。
然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2.市场整体风险。
支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。
也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3.行业进入风险。
行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。
然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 5.内部经营整台风险。
新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。
企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。
百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。
企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
6.结合企业实例论述多元化战略的实施
一、多元化战略的实施条件
第一，从拓展市场的角度看，可以为增长提供新的载体。当企业原有的经营领域没有更大的赢利机会时，开辟新领域等于开辟了新的天地。
第二，从把握机会的角度看，可以保证经营有足够的灵活性，也就是“东方不亮西方亮”。
第三，从规避风险的角度看，可以保证企业总体赢利的稳定，也就是“把鸡蛋装在不同的篮子里”。
第四，从资源利用的角度看，可以使企业的优势资源得到共享，在资源利用上起到放大作用。
二、多元化战略的实施过程
1）选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入，会因为企业准备不足而出现问题；进入过晚，会因为延误战机而导致进入失败。
2）选择好领域。企业进入新的经营领域，在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴，如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制，这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。
3）选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业，站稳后再进入哪个产业，应该有一个详细的规划。
4）选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业，还是并购；是与其他企业结盟还是控股或参股，这决不应该是随意的，企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。
7.请论述多元化战略的优势、陷阱和风险
多元化战略的优势、陷阱和风险：
多元化战略其实可以分为相关多元化和不相关多元化；相关多元化；这种比如现在做空调，做的差不多了，又去做冰箱，由于这两个产品客户群体、市场渠道、制造工艺等方面均存在一定相似性，风险相对较小，可以利用现有管理经验、渠道、人力资源、制度等等方面。风险在于盲目将现有经验强加于新进入产业，容易导致失败。同时由于行业相关性较大，存在一荣俱荣，一损俱损的状况；不相关多元化：这种比如你现在做空调，后来又去做汽车，这两个行业差异很大，可以兼容的地方很小，风险较大，这种好处在于在一个行业发生较大变化的时候抗风险能力较强。
8.企业多元化战略发展的利与弊
企业为了在规模和销售上获得增长，或者为了增加规模经济，或者为了分担风险，需要实行多元化的战略，企业希望通过多元化的整合，加强企业原有或核心事业的竞争优势，但是，采用多元化战略，在实施过程总会遇到方方面面的问题，最终，会导致有的运作良好，利大弊小，有的甚至运作出现问题，反而利小弊大，下面将进行粗浅的分析。
一、如实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，反而对行业的新进入者建立了进入的障碍，可以防止竞争对手进入企业的经营领域。这时企业不仅保护了自己原有的经营范围，扩大了自己的经营业务，而且限制企业所在行业的竞争程度，使企业可以在较高的价位上制订价格，获得较大的利润，但是，这样的纵向整合，不易形成市场的有效竞争，如果竞争对手一但进入，可导致企业的竞争优势立即下滑，成本增高，效益下降。
二、专用资产是用来进行企业特定生产经营活动的资产，既可以是企业所需的专用设备，也可以是企业所具备的专门知识或技术。企业运用大量的专用资的可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格，因此，专用化可以成为企业经营单位实现竞争优势的基础。企业为了防止将专用资产委托给独立供应商时，失掉自己讨价的优势，需要在价值链的邻近阶段进行纵向整合。
三、企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的总差别化常常进行纵向整合，同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。如果，当其他零售商可以为本企业提供满意的售后服务时，企业便没有必要进行纵向整合。
通过整合，企业可以改变原来的投资组合的内容，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务，在整合时，首先必须考虑企业整合在生产上形成成本优势，如果当外部独立的供应商或零售商的成本低时，企业又必须从整合体内部进行购买或销售时，就会处于成本劣势。企业进行整合后，外部技术发生重大的变化，而企业整合体内部又不能改变，便会失去竞争力。
四、当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退时，原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻求需求增长快的新产品和新市场，或在集中程度高的行业中企业想追求较高的增长率和收益率，只有进入本企业以外的新产品、新市场。企业实行多种经营可以弥补预期目标完成的不足，可以充分利用富余的资源，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，弥补企业规模不当的弱点，提高企业的经济效益。实现范围经济，可减少在各经营单位的投资，降低成本。企业进行多种经营，可改善新的经营单位的竞争能力。通过购并，将具有竞争能力的企业或经营单位并入本企业，可形成差别化的竞争优势。
9.多元化战略与专业化战略是否有优劣之分
有优劣之分。
一、企业专业化经营的战略分析 企业经营专业化成长以称为集中化战略，是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多独立企业的过程，也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。
没有专业分解，就没有同类专业的集中。但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。
经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应，其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。
一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。
第三，管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。
其所以能普遍采用或为企业首选，就在于集中化战略有利于企业增长期主要业务的销售量，提高市场占有率，培养用户对本企业的好感；同时集中化战略有利于企业不断地扩大产品线，以满足不同细分市场的需要，因而能不断地扩大经营的地域范围。 虽然集中专业化经营与协作无疑是现代企业先进的组织形式，但集中化战略的实施不是没有前提条件的，即是说，就目前国内市场经济条件下，应该慎重考虑以下条件：第一，当市场需求具有较大规模时，才易于选用集中化专业化战略，因为市场需求是制约专业化协作发慌的根本原因；第二，只有生产技术特点适合于专业化经营，才能选用集中化专业化战略，因为不同行业不同企业生产技术特点不同，所采取的专业化形式和发展水平也就不同；第三，只有适合于按标准化要求生产的企业，才适合选用集中化、专业化战略，因为企业的标准化水平是制约企业标准化协作的重要条件。
标准化不仅可以加速新产品设计，发展新品种，提高产品质量，方便使用和维修，减少备件条件，而且可以合理简化品种，扩大零部件的通用范围，增加生产批量，提高专业化程度。因此专业化生产必须按照标准化的要求组织生产销售。
二、企业多元化经营战略分析 多角化或者多元化经营战略是一个企业同时经营两个以上行业产品的市场经营战略，也可以表述为同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种经营战略。 （一）多元化经营的优势 多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等，这是国内外理论界、企业界一致赞同的观点，世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的；多元化的另一个优势便是分散风险，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营变为分散风险创造了条件。
这也就是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。具体有以下几点优势： 1.品牌优势拓展。
“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。 2.管理优势拓展。
大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。可口可乐的成功在于古斯坦当总裁时，在总公司下设下属公司，总公司只向下属公司高价卖出可口可乐原浆，由下属公司与瓶装商去打交道，由此使可口可乐面向集团化的公司组织管理体制，并构成可口可乐的优越“管理模块”，这是该公司核心竞争力机制进一步优化的重要一步。
3.策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。
这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。 （二）多元化经营的客观条件 企业是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的： 1.多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。
两者缺一不可。 2.企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。
虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。 （三）多元化经营所面临的风险 多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争。