众文网1.供应链方面的论文
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要：随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。
转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。
市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。
它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。
因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。
------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。
------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。
------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。
------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。
如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。
综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。
然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。
要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。
采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。
借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督。
2.求采购与供应管理的毕业论文及提纲
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论文摘要：煤炭企业的物资供应管理一直以来都是一项系统而复杂的工作，分析了现行的煤炭物资供应管理存在的问题，并提出了提高物资供应管理水平的主要措施。
论文关键词：煤炭物资；供应管理；信息网络；物资采购
近两年以来随着国民经济的快速发展，对煤炭需求的快迅增长，更是引发了煤电油运的全面紧张。煤炭产业作为一种传统的能源产业，如何在日趋激烈的市场竞争中始终处于领先地位，关键是能否生产出价低质优的产品，也就意味着必须降低煤炭成本。由于煤炭物资供应计划涉及面广，工作量大，使用物资数量多，品种繁杂，而且管理程度的好坏直接关系到企业的成本和效益，所以在企业经营过程中必须关注物资供应计划管理，确保煤炭安全有序的产出，成为当前煤炭企业所必须解决的问题。
1 煤炭企业物资供应管理存在的问题
煤炭物资种类繁多，价格昂贵，供应商数量多，采购及库存管理的控制环节多，所涉及的资金额超过整个企业流动资金的50%，采购、供应商、库存以及用户之间的信息交换要求快速、准确。在这种形势下，全面、及时、准确地掌握供应商、库存、采购、用户等信息是企业成功运行的关键。但是，大多数煤炭企业在物资信息管理方面还存在不少问题。
第一，储备定额缺乏科学性。当前储备定额的制定只是在计划经济模式基础上进行了压缩、降低，而不是根据现有的市场条件，科学、合理地制定储备定额，使储备资金的目标管理与考核缺乏激励作用。
第二，储备不实。由于煤炭企业资金严重匮乏，出现以物易物现象，大量物资不能及时验收入库，已经消耗的部分物资尚未按规定估价入账，致使账面出现红字，储备资金虚降，导致储备不实，账、物不符，表面上储备资金平均占用逐年降低，实际超储严重。
3.毕业论文市场分析和定位要怎么写
LM331的内部资源如下：1号管脚为脉冲电流输出端。
2号管脚为输出脉冲电流的幅度调节，其外接电阻越大，输出的电流就越小。5号管脚为单稳态提供外接时间常数。
6号管脚为脉冲输入管脚，低于7号管脚电压触发有效。7号管脚为比较器提供基准电压。
输入脉冲信号经过有电阻和电容组成的微分电路转变为窄脉冲然后再输入LM331里的单稳态触发器。这个微分电路可以消除输入脉冲信号低电平宽度太大而对单稳态电路的正常工作所带来的影响。
输出部分采用低通滤波器电路，在取得较好的动态特性时保持较好的滤波效果。通过反馈电阻来调整整个电路的灵敏度，使得输出电压幅值和阻抗能与后端的控制电路相匹配。
图3-6 F/V转换电路 3.8 PID控制器 PID控制器问世至今已有将近70年历史。PID控制器性能可靠、稳定性好、结构简单、易被人们熟悉和掌握、控制效果好。
在实际工业控制中，PID控制器是连续系统中技术最成熟、应用最广泛的一种调节方式。其调节的实质是根据输入的误差值，利用比例、积分、微分的函数关系进行运算，计算出的控制量用于输出控制。
PID控制器是一种线性控制器。其将给定值r(t)与实际输出值c(t)的偏差的比例（P）积分（I）微分（D）通过线性组合构成控制量，对控制对象进行控制。
1、PID调节器的微分方程： 式中e(t)=r(t)c(t) 2、PID调节器的传输函数： PID控制器各校正环节的作用： 1、比例环节指成比例控制系统的误差信号e(t)当产生误差时控制器立即投入控制作用以减小误差。当Kp增大，系统响应加快，静差减小，但系统振荡增强，稳定性下降。
2、积分环节主要是用于消除静差，提高系统的无差度。积分作用的强弱取决于积分时间常数Ti。
当Ti增大，系统超调减小，振荡减弱，但系统静差的消除也随之减慢。 3、微分环节能反应误差信号的变化速率，在误差信号值变得太大之前。
在系统中引入一个有效的早期修正的信号，从而提高系统快速性，减小调节时间。当Td增大，调节时间减小，快速性增强，系统振荡减弱，稳定性增强，但系统对扰动的抑制能力减弱。
图3-7 模拟PID控制系统原理框图 3.9 TCA785移相触发电路 TCA785晶闸管单片移相触发集成芯片是德国西门子公司研发的。TCA785芯片能比较可靠识别零点，移相范围较宽，适用温度范围较宽，输出的脉冲稳定整齐等特点。
TCA785的输出脉冲宽度可以进行手动调节，因此适应范围很宽广。 TCA785芯片的5管脚是外接同步信号端，用来检测交流电压过零点。
通过不同的电阻可接不同的同步电压，在应用中接正反向并联的二极管限幅电路进行保护。10管脚为片内产生的同步锯齿波，锯齿波斜坡的最大、最小值由9、10两管脚的外接电阻与电容所决定。
通过与11管脚的控制电压相比较，在15和14管脚输出同步脉冲信号。这两个管脚可输出宽度变化、相位互差180°的脉冲。
可以通过改变11管脚的控制电压进而进行移相控制，脉冲的宽度则由12管脚的外接电容所决定。 图3-8 TCA785移相触发电路 3.10 功率调节电路 功率调节电路部分主要由两个LM7805为光电耦合器提供电源以及两个双向可控硅组成。
通过TCA785移相触发器通过15和14管脚输出相位互差180°同步脉冲信号。然后分别作用于两个光电耦合器，通过光电耦合器将弱电系统与强电系统隔离开来。
隔离强电系统所造成的干扰，保持系统稳定工作，提高系统的抗干扰能力。霍尔电压电流传感器测量负载电路中的电压电路，然后通过电能计量芯片采样可以计算出电压电流值和有功功率。
可以通过单片机读取并且通过液晶显示，同时输出与功率成正比的脉冲信号。经过频率/电压转换电路转换为电压输出。
输出电压与设定功率相对应的电压得出误差信号，然后经过PID控制器作用于TCA785移相触发器。移相触发器的输出作用于光电耦合器，光电耦合器输出信号直接控制两个双向可控硅的门极。
然后就能控制双向可控硅的导通和关断来控制负载电路中的电压、电流值。进而使电路中的功率恒定，即使当负载发生变化时也能通过控制可控硅的导通和关断来恒定电路功率。
整个调功系统构成一个闭环控制，通过提高控制精度与速率来提高合成金刚石的产量和质量。 双向可控硅内包含有三个PN结，是一个三端接口元件。
可以把双向可控硅看成由两个单向可控硅反向并联组合而成，并且只要一个门极就能控制可控硅。 双向可控硅可以通过触发来控制其导通。
但是不论双向可控硅出于正向还是反向电压，只要向门极施加一个正或负极性的脉冲触发信号，双向可控硅就能够导通。 在双向可控硅导通的状态下，如果没有触发脉冲信号，双向可控硅能维持导通而不被关断。
如果双向可控硅两极的电流变到比维持电流小时双向可控硅被关断或者当在没有触发脉冲信号得情况下双向可控硅两极电压的极性发生变化时双向可控硅被关断。 3.11 数模转换器（D/A） 数模转换器将离散形式的二进制表示的数字信号转换成为连续的模拟信号。
D/A转换器通常用来作为微机控制的输出通道，然后与被控执行对象相连接。以实现某些系统的的自动控制以及输出信号。
本调功系统采用串行数模转换芯片DAC101S101为PID控制器提供参考电压。该D/A转换。
4.供给和需求论文 今年 1000字
大概查找了一下资料，你可以看一下，有需要可以看一下/需求与供给需求存在商品货币关系的条件下，需求同需要是既有联系又有区别的两个不同的经济范畴。
需要是指人们为了生存、发展和享受，所愿意得到的物质产品、精神产品和劳务。对物质产品的需要，可分为对生产资料和生活资料的需要。
对生活资料的需要还可分为对生存资料、发展资料和享受资料的需要等。需要是指实际需要，而不管人们有没有对这些产品与劳务的购买力。
供给指卖者在一定时间内和一定价格条件下能够和愿意向买者提供的商品量，包括处在市场上的商品和劳务以及能够及时地提供给市场的库存的商品。市场供给可分为物质产品、精神产品和劳务的供给。
在资本主义社会还有劳动力商品的供给。
5.如何进行供应市场分析
【课程目标】 了解整个供应市场的运作机制，及特点； 利用信息进行市场分析； 评价机会与风险，选择最好的供应市场； 【课程内容】 概述 市场是潜在交易者的竞技场-P.席勒； 供应市场分析可帮助企业降低成本与风险，并发现创新机会； 为供应市场分析确定优先级 分析优先级时需考虑的因素； 供应定位模型及其应用； 供应定位模型包含的两个维度 供应定位模型的三个阶段 案例：应用供应定位模型对Alpha公司进行品项分析 理解供应市场 步骤一：准备进行供应市场分析； 准备阶段我们需要明确那些问题 步骤二：评价市场竞争程度和影响； 供需曲线的应用 波特的“五种力量”模型 与竞争和非竞争市场相关的风险和机会； 竞争市场下，供应商在何种情况下可通过削减价格而获得竞争优势？ 步骤三：预测市场趋势； 市场的四种形态 供应市场预测的重要方法 确定采购项目的产品生命周期阶段 步骤四：理解市场驱动力； 市场驱动力的类型 在我们公司，供应市场的关键驱动力有哪些？ 步骤五：价格评价； 明确产品价格的构成因素 建立价格 / 成本 模型 特定市场中的供应商使用不同定价的因素有哪些？ 步骤六：细分供应市场； 细分市场的流程 确认用于市场细分的主要变量 如何选择对你最为重要的细分变量？ 步骤七：筛选细分市场； 供应市场分析中可排除的细分市场 用细分变量筛选细分市场 评价细分市场 步骤一：确认各细分市场的供应风险与机会类型； 评价地理区域细分市场-POCKER方法的应用 评价技术细分市场需要考虑的关键因素 评价供应渠道细分市场需要考虑的关键因素 步骤二：确认在特定细分市场会带来风险和机会的事件； 步骤三：进一步研究； 设想上述事件的不同情景，评价各种机会或风险的可能性 案例：采购CLUNK产品风险与机会分析 步骤四：评价风险与机会的情景分析法； 情景分析法 案例：通过情景分析法对产品CLUNK进行分析 步骤五：哪些供应目标将受到影响？ 供应目标包含哪些内容 估计你的何种供应目标会受到上述事件的影响及程度如何 步骤六：各事件对供应目标的影响程度； 案例：产品CLUNK分析 步骤七：确定最能满足需求的细分市场； 通过评价供应市场风险及其该风险对你公司的潜在影响，确定何种细分市场可以最好的满足你的供应目标，并可实现风险与机会的最佳平衡 案例：对产品CLUNK生产国Someland分析 步骤八：监视供应市场风险与机会； 描述如何确定优先级，以便利用供给机会和减少供给风险 作为各细分市场评价的结果，调整你公司供应定位模型中各产品的位置，以反映你对供应风险与供应机会的重新评价 对供应市场分析的信息支持 评价信息质量的主要标准； 信息来源的主要类型 进行供应市场分析各阶段所需的主要信息来源 处理所有信息的基本方法 波特的（五种力量）分析方法 确定市场驱动力 筛选细分市场 成本/ 价格分析 预测供给 POCKET分析。
6.求 创业市场调查 毕业论文
嘉洁环卫科技有限责任公司创业计划 摘 要：嘉洁环卫科技有限责任公司为一个虚拟企业。
论文首先介绍了该公司项目背景，然后在市场 机会分析的基础上阐述了公司的发展战略和市场营销策略。 关键词：创业计划；市场机会；营销策略 一 项目背景介绍 （一）产业背景 近几年来，我国塑料制造业迅速发展，每年以平 均10%的速度递增。
1999年，我国成为世界上第三 大塑料制品生产国。2001年我国塑料制品总产量 达到2000万吨，比上期增长13•1%，完成销售率 96•6%。
2001年全年累计完成工业总产值为 2043•86亿元，比上年增长14•9%，因此塑料制品具 有较大拓展空间。 目前，全国工业固体废弃物堆放量已超过60亿 吨，城市垃圾近年已达1. 5亿吨，到2010年将达9 亿吨。
随着我国国民环保意识增强，政府机构对环 保产业的重视，目前我国的环保产业总产值达到 1080亿元，因而环保制品市场前景广阔。 我国目前市场上出售的垃圾桶（篓）主要有室 内和户外两大种，制作材料主要为塑料、铁皮、铝合 金等，塑料制造材料主要特点为成本低，制作简便， 使用方便；而铁皮、铝合金等材料的垃圾桶生产成本 较高，且易丢失、损坏。
作为一种新型的垃圾桶，自动套袋垃圾桶除了 具有垃圾桶本身的特性外，还采用了专利设计，使产 品具有自动供应垃圾套袋的功能，给使用者带来方 便和卫生。 自动套袋垃圾桶（篓）的生产和销售，将有利于 我国垃圾的处理，促进我国环保产业的发展，具有巨 大的经济效益和社会效益。
（二）公司背景 嘉洁环卫科技有限责任公司是一个提议中的公 司，公司性质是有限责任公司。公司设在湖南省湘 潭市高新技术开发区，基础设施完善，并享受税收优 惠政策，同时靠近湘潭三大高校，研发力量雄厚。
它 拥有自动套袋垃圾桶（篓）的专利技术，提倡“以人 为本，以科技为依托”的健康生活新理念，为社会提 供尽善尽美、健康文明的环保产品。 我国环保制品每年约有1000多亿元的市场需 求，其中垃圾桶（篓）约有10亿元的市场需求。
公 司成立初期生产各种自动套袋垃圾桶（篓），以满足 市场需求的迅速增长；并通过各种方式，从社会中筹 集资金，启用投资建厂解决方案；同时，针对行业的 特殊情况，充分解决环保制品品种多且杂、产品实用 性及安全健康等问题。 公司注重短期市场目标与长远可持续发展战略 相结合， 1-3年内成长为垃圾桶（篓）市场的大中型 企业，做实市场和做强企业； 4-8年进入塑料等原 材料上游行业，以保障原材料的供应，降低企业生产 成本，提高潜在的市场竞争能力；长期发展目标定位 在垃圾无害化处理产业，通过上市等资本运营手段 建设成为以塑料环保产业为核心业务的大型企业集 团。
公司成立初期共需资金500万，其中引入风险 投资200万。股本规模及结构暂定为：公司注册资 本500万。
风险投资200万（40% ）；湖南工程学院专利技术入股100万（20% ），公司发起人现金入股 200万（40% ）。 公司初期的组织结构采取直线职能式。
公司实 行所有权与经营权分离的总经理负责制，下设营销 副总、技术与生产副总、财务副总。 （三）市场描述 垃圾桶（篓）是家庭日常用品，对消费者来说是 低值易耗品。
我国市场大量销售的为通用型塑料垃 圾桶（篓），产品档次较低，品牌忠诚度不高，但市场 需求面广量大，主要购买者为家庭、机关企事业单 位。 目前，我国的垃圾桶（篓）主要有两种：室内和 户外。
室内产品主要为家庭和企事业单位办公室内 用的小型垃圾废纸篓，其产品类型主要有脚踏式、印 花式、格子式等不同档次的产品；户外产品主要为居 民小区、工厂等单位使用的容量较大的垃圾桶。室 内和户外垃圾桶本身存在着不足： 1、低档次的产品 制作粗糙、质量差、不美观，产品式样较少； 2、产品设 计没有针对性，不能适应不同消费对象的需求； 3、使 用不方便； 4、不同档次的产品价格偏高； 5、很多产品 没有质量保证，没有相关的质量管理认证。
本公司 生产的自动套袋垃圾桶（篓）将把以上问题作为突 破点，从而逐步扩大市场占有的份额，迅速研究开发 并推出其他系列卫生环保产品。 （四）产品描述 自动套袋垃圾桶（篓）属于文明社会生活领域 的一种与人们生活贴近的、有着爱卫意义和环保价 值的实用新型发明创造。
它是研发人员通过对日常 生活用品的细致观察，分析当前同类产品在应用中 的缺陷后进行的创新，它结构简单，造价低廉，使用 方便。它与现有垃圾桶（篓）相比，其突出的创新点 表现为： 首先，垃圾套袋与垃圾桶（篓）是一体化结构， 每次换袋不用从外面拿放垃圾套袋。
其次，每次换袋都有已装满垃圾的套袋自身从 垃圾桶（篓）内牵出一个新的套袋，减少了换袋的麻 烦，节省了时间。 本产品除具备自供套袋功能外，还具备了在没 有套袋的情况下，取出隔底板作为传统垃圾桶（篓） 使用的功能。
公司将建立国际先进的ISO9001质量管理体 系，力争获得通过国际ISO9001质量管理认证。因 此本产品推广的空间和产品市场的前景十分理想 的，社会效益和经济效益十分可观。
二 市场机会分析与战略决策 （一）需求分析 垃圾桶的实际消费对象主要为家庭、机。
7.跪求关于供应链管理问题分析的毕业论文
试论供应链一体化下的营销管理 摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。
关键词：企业 供应链管理 一体化 营销 在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。 零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。
在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。 取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。
实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。 传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。
后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。 一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。
根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。 公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。 首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。
供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容 以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现： 直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。
在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产。
8.如何进行供应市场分析
企业采购战略环境分析包括供应市场环境分析和企业内部采购环境分析。
供应市场分析需要从宏观、产业和供应商三个层面着手。（1）采购的宏观环境。
即那些可能对企业采购活动带来机会和威胁的主 要社会经济因素。如政治环境因素、经济环境因素、法律环境因素、其他环 坟因素等。
政治环境因素包括供应商所在国的政局稳定性、政策变更与调整、政府更迭、战争或恐怖事件及罢工等。经济环境因素涉及国民经济结构、国 民经济增长速度、财政货币政策、外贸政策、投资政策、国际经济联系等。
法律环境因素是与采购相关的法律体制的完善程度及其变化等。 其他环境因 素，如社会环境、自然环境和技术环境等。
（2）供应商所处行业环境分析。涉及行业生命周期及增长率、市场结构 （行业集中度）及其竞争性、行业供求状况、行业效率（利润率）、行业生产 与库存量、供应商数量及其分布等多个方面。
其中，市场结构分析尤为重要。 供应商所处行业的市场结构可划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄 断市场和完全垄断市场。
（3）供应商因素分析。涉及供应商的组织结构、财务状况、产品开发能 力、生产能力、工艺水平、质量体系、交货周期及准时率、成本结构与价格等。
供应市场分析有以下作用：①了解卖方成本模型；②谈判；③确保供应 的持续性；④寻求资源的替代品；⑤为企业战略计划服务；⑥利用供应商创 新；⑦改进采购流程；⑧降低成本或增加价值。
9.采购与供应管理论文
● 课程内容第一讲：采购和供应商管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿事件？ 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码与宝洁如何做采购？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’？ 如何建立采购绩效考核制度？ 如何提升我们的采购职业能力？ 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化？ 第三讲：如何做好供应商的分类管理？ 采购分类的作用是什么？ 原料、运作采购的分类？ 分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购？ 如何处理瓶颈物品和日常物品？ 第四讲：如何选对我们的采购供应商？我们应该如何选择供应商？ 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性-应首选哪个？ 第五讲：如何评估新供应商？ 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？ 应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 第六讲：如何防范合同的纠纷降低内部风险？ 为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗？ 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲：如何定期评估供应商表现？ 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？ 绩效评估应该包括哪些内容？ 谁应该参与供应商评估？ 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？ 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？ 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？ 如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？ 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？ 如何建立良性的冲突？ 如何做好供应商的风险管理？ 主办单位：上海耀谷管理咨询有限公司 地点：上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港。
10.联想的供应链的研究分析
联想供应链整合：最复杂的问答题中国优势“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟争.'对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。
1月巧日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。
与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天.CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。
合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。
然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。成本压力原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元，截至2以）4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。
“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。
加05年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但20（抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个（老）联想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”（blow一uP）。
准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。
从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题：如果空运，运费高但能即时交货；如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端（前端）与供应链（后端）之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从。
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