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企业战略管理论文 浅谈中小企业的战略管理 关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。
综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。
战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。
中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。
而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。
一、中小企业加强企业战略管理的迫切性： 现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。
在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。 现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。
而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。 这种观念显然是错误的。
中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。
在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。 中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。
企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。
由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。
二、中小企业战略管理的对策： 1.走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。
2.走创新之路，发展创新战略 在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠。
2.企业战略管理论文一篇
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。
有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。
再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。
二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。
第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。
第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。
否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。
诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。
五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。
经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。
全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。
这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。
在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体。
3.求一篇关于公司管理的论文
摘要在当今的商业环境日益复杂，企业战略管理已经成为一项紧迫而重要的问题。
首先，时代的战略管理，企业战略管理实质上是指企业的战略管理。战略和文化的关系，以及战略和组织结构之间的关系，然后在此基础上，把握顶点的策略，文化，结构，战略管理三角模型，该模型的理论意义和实践意义上的整体关系。
关键词战略管理模式的战略文化结构 [摘要]这是一个紧迫而重要的是如何管理一个企业从战略的高度，今天所面对的复杂和多变的环境中。在本文中，它指出了战略管理时代已经来临，企业战略管理的本质是管理一个企业从战略层面。
战略和文化之间的关系，以及战略和结构之间的关系进行分析。然后它的三个关系总体上的研究。
战略，文化和结构的基础上的三角形模型，然后，讨论了该模型的意义。 【关键词】战略管理模型，战略，文化，结构 [文献综述] 1，目的意义和现实意义战略管理是企业确定其使命战略目标计划，以确保目标的实现，根据外部环境和内部条件的规划和决策付诸实践的能力，以及在实施控制，这种依赖于内部的动态管理过程在西方，战略管理，继续生产管理，经营管理，企业管理先进的舞台，背景是20在20世纪70年代，西方企业经营环境的不确定性增强企业寻求实现可持续的生存和发展，必须对环境的适应性，战略管理的客观要求，在不断变化的环境中出现的动乱。
生产管理和经营管理，战略管理，管理理论，这是一个综合性的管理思想，它强调一个连贯的有机结合，企业R&D，生产，财务，人力资源等管理功能的最高水平。参与企业的整体和长期管理的问题，从整体和全面的角度决定，为了获得整体的最优管理的有效性。
走进了大致相同的三个阶段与西方企业的管理，所不同的是时间差。这可以说是中国企业的战略管理，引进和实践，具有十分重要的意义，以改善外部环境的全面管理水平的适应性。
也看到了，但是，由于大多数我们的业务管理基础薄弱，加上很短的时间的做法，难免有一些误解的实施战略管理工作的认识和实践，如： BR />(1)轻型重新规划，实施战略管理虎头蛇尾； （2）重本地轻整体，可怜的整合战略管理； （3）两头重，中间光，适度的竞争策略抓住（4）重模仿“走捷径”的展览，思维缺乏特色； （5）“旧酒新瓶，组织结构和战略不匹配； （6）不应该安于现状，动态竞争战略缺乏认识。企业战略管理的做法，如不及时，势必会影响企业战略管理的效果，甚至战略管理流于形式。
中国已经加入了WTO，中国与贸易伙伴进一步开放市场，按照有关承诺，将加快步伐，不断扩大在企业领域的国内竞争，但更主要的是，国内企业一个更大的舞台上，直接暴露于国际竞争对手。企业战略模型分析，以探索的精神，这个前提下，建立战略 - 文化 - 结构，从全球系统要考虑的问题，企业战略管理，到一个更高的高度。
2，企业战略管理研究现状 1975年，安索夫的战略规划和战略管理“出版，标志着现代的战略管理理论体系的形成。战略管理的书，解释清楚，以保证企业的持续生存和发展的，通过分析企业外部环境和内部条件的企业，所有的业务活动，业务主管的根本和长期的规划和指导。
“在他看来，在过去的未来的战略管理和业务管理，动态，不断完成的过程，从决策到。同时，讨论企业组织与外部环境的关系，劳伦斯的著作，罗司骑的应急合作组织与环境“（1969年），提出公司有应变计划，以不断变化和不确定的环境下生存的卡斯特Rosenzweig着，”组织与管理 - 系统权变观点“（1979）是一个杰作理论学派，但其分析的问题也是一个长期的角度看企业如何适应环境，并根据内部和外部条件的企业，在资源丰富的企业管理，组织应保持一个动态的平衡之间的稳定性，连续性，适应性和创新性。
迈克尔？作为战略管理理论，波特的“竞争战略”（1980）可谓达到了高潮，许多在这本书的想法是考虑的战略管理理论的经典，比如五种竞争力（进入威胁，替代威胁，买方侃价能力的侃价能力，供方和现有竞争对手的竞争），三种基本战略（成本领先，非常规和目标集聚），价值链分析。的产业演进的说明和基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
这一套理论和思想在全球范围内产生了深远的影响。 “竞争战略”和“竞争优势”（1985年），和“国家竞争优势”，成为著名的“波特三部曲，管理学者和从业者已经不陌生了。
一般来说，有两种不同的理解，企业战略管理的意义：一个所谓的的窄战略管理，技术，称为广义的战略管理。狭窄的战略管理，企业战略管理，企业战略的制定，实施，管理控制和校正，广义的战略管理，企业战略管理是整个企业的战略管理使用。
换句话说，狭义的企业战略管理，企业战略管理对象的“公司战略”，围绕企业的战略，并推出了一系列的管理过程中，广义的“企业战略管理，企业战略管理”的企业战略管理目前，整个企业，狭窄的战略管理理念占主导地位。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。
企业可以使用的管理方式必须先制定一项战略计划，按照规划，这就是所谓的战略管理和实施。换句话说，不要做战略规划，将战略管理，然而，事实上，很多企。
4.企业战略管理论文怎么写
摘要：企中国入世以后，经济得到了巨大的发展，但同时也面临许多问题。
国内市场遭遇抢滩，“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实，中国企业应该重新审视自己的国际定位，充分利用自身的比较优势，制订新的国际战略，有效利用国际国内两种资源，迅速提升企业的核心竞争力。
这样才能走得更快更稳。 关键词：中国企业 国际战略 引言 作为世界大国，中国理应在经济上扮演更为重要的角色。
随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望，但挑战也随之而来。
入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下；而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。
“走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用。
今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，现在应该改一句话：与狼共生共赢！ 正文 一、国际化的海尔 （一）多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。
首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。
比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。
1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以海尔选择在当地本土化设厂，几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。
也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来，使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。
所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。 （二）拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。
因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。
比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做 O EM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%，没有人可以与之抗衡。
一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。
而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 O EM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，海尔会努力去做，一直到取得最后的成果 （三）海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。
如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。
并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的，但是加入 W TO以后，对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去海尔。
5.老师叫我写篇论文,题目叫论述企业实施战略管理的意义,给我答案,
论述企业实施战略管理的意义 企业要在激烈的市场竞争中求生存， 谋发展， 就必须自觉地从实际出发， 对企业的未来做出总体运筹和谋划， 制定并实施企业的发展战略。
但是， 至今还有许多企业对于发展战略管理漠然置之， 重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生， 因此， 强化企业战略意识， 掌握企业发展战略的理论、方法， 制定科学的指导作用的企业发展战略是非常重要的。 企业的战略管理包括的内容很多， 主要有两点： 一是企业运作要着眼长远、宏观， 做出审时度势的科学筹划， 审慎制定企业的发展战略； 二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。
基于此， 现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。 1 企业发展战略的作用 制定企业发展战略， 是社会主义商品经济的客观要求， 是市场机制的客观要求， 是企业生存和发展的客观要求。
是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。 1. 1 提高企业的预见性、主动性， 克服企业的短期行为 筹划未来是企业发展战略的基本功能， 因此， 企业的管理者必须树立战略观念， 善于预测未来， 思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响， 制订企业的远景发展计划， 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。
知名的民营高科技企业—时代集团公司在90 年代策划公司的发展方向时， 选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去， 走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来， 公司迅速发展， 1998 年实现技工贸收入4 亿元。
现在全国有22 家子公司， 并在欧美设立了多家分支机构， 公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而， 某些企业只顾眼前利益， 不顾长远利益， 不搞技术改造， 不重视人才， 不提高企业素质等， 在很大程度上损害了企业发展的后劲， 给企业造成了潜伏性危机。
制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑， 必有近忧”， 远近结合才能掌握企业发展的主动权。
1. 2 为明确企业的发展指明方向。 企业发展战略的核心， 就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。
这一目标就是企业的理想， 是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据， 更重要的是绘制了一张宏观的蓝图， 使职工明确了企业未来的发展战略， 激励成为他们的雄心壮志， 克服一切困难， 同心协力为企业的未来而努力工作。
1. 3 企业发展战略是企业经营管理成败的关键 企业发展战略的核心就是确定正确的目的， 即企业的发展方向。方向明确， 企业的经济效益才能提高。
管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系： 管理效能= 企业方向*工作效率 可见， 如果企业方向错了， 工作效率越高， 管理效能反而更低， 企业也就无经济效益可言。因此， 企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件， 它往往决定企业的兴衰存亡。
众所周知的三九企业集团， 自1991 年12 月1 日组建后， 产值与利润年均增长率都在30% 以上。1998 年底， 三九集团的资产总额达到110 亿元， 销售收入68 亿元。
利税总额10. 08 亿元。然而， 集团1993 年曾把汽车工作作为集团的第二产业来发展， 为此兼并了两三个乡镇企业的汽车厂， 投资近5 000 万元搞了近两年， 也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。
究其原因， 三九集团原来从事的是医药工业， 对汽车工业尚不熟悉， 因此， 集团深入分析自己的优势和劣势， 面临的机会与威胁， 提出了经营要靠近自己的主业的战略方针， 1996 年开始， 将汽车工业转为大食品工业并 作为集团的第二支柱产业发展， 由于发展战略定位准确， 经过两年， 大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位， 可见企业发展战略的选择直接关系到企业经营的成败。 2 企业发展战略管理 企业发展战略管理， 是指制定与实施企业发展战略的一系列工作， 它包括对企业系统和企业环境的系统分析， 经济发展预测， 制定企业发展战略， 实施战略和调整战略等项工作。
2. 1 制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略 战略管理注重全方位的分析预测， 为制定正确的企业发展战略打下了基础， 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。 2. 2 随着市场客观条件的变化， 必须不断调整企业发展战略。
发展战略在实施过程中， 不会一成不变， 随着系统组成要素的变化， 以及要素间相互关系的变化， 发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的， 而是呈明显的动态性，所以战略管理要根据变化及时做出调整， 使其更加适合企业发展的实际。
2. 3 企业发展战略是一项复杂的系统工程 从管理的角度看， 制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程， 要制订一个比较可行的企业发展战略， 首先要从系统的观点出发， 利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系， 把握住系统的特征， 从而构造出企业发展战略系统。 2. 4 企业发展战略的实施 企业发展战略确定后， 企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行， 为其服务， 一切工作中都要体现。
6.企业战略与管理 论文 300
战略管理的设计、实施和评估 摘要：战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1.明确一个机构或企业的宗旨；2.建立起若干年之后的奋斗目标；3.选择适应自己机构或企业的战略；4.制定实施战略的相应政策。企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：1.经济力量。
2.社会文化和环境。3.政治和法律。
4.技术。5.竞争对手。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。
战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。 美国教授费来德·R·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1.明确一个机构或企业的宗旨；2.建立起若干年之后的奋斗目标；3.选择适应自己机构或企业的战略；4.制定实施战略的相应政策。 一、确定宗旨 企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克（Peter.Drucker）教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”
那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1.应该明确企业是什么和希望成为什么；2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。
概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品/服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。 二、外部环境因素的分析 外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
宏观环境分析中应考虑的五大变量： 1.经济力量。 美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。
核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。 2.社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。
对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。 3.政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
4.技术。 随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。
技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。 5.竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。
但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分。
7.企业战略管理毕业论文题目怎么写
原发布者：郭迎春
企业战略管理论文题目
战略管理是企业管理过程中不可缺少的，已经成为企业管理中的重点和核心。我们在撰写企业战略管理论文时，题目的拟定起着相当重要的作用，论文题目的成功与否，在很大程度上决定了企业战略管理论文的质量。下面学习啦小编将为你推荐企业战略管理论文题目，希望能够帮到你！
企业战略管理论文题目（一）
1、论企业战略的难以模仿性
2、中小企业战略管理现状、问题与对策
3、浅析民营企业战略管理问题
4、基于发展企业核心竞争力的战略管理系统
5、战略实施的柔性化与组织变革研究
6、试论国有企业发展战略变革方向
7、中国企业战略管理现状和模式探析
8、浅析我国民营企业的战略管理问题
9、试论企业战略管理的文化价值观
10、美国企业战略管理模式及对我国企业的启示
11、战略管理在企业发展中的作用分析
12、试论国有企业战略管理的发展与创新
13、基于信息化时代的战略管理研究
14、美、日企业战略管理模式比较
15、对国有企业构建现代战略管理体系的几点思考
16、浅谈国有企业战略管理的薄弱环节
17、浅谈战略管理与企业文化
18、国有企业战略管理危机及其战略转型
8.求企业战略管理小论文一篇
经济管理毕业论文：中小企业发展战略目标与发展方向选择摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。
在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。
关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用。
9.怎样写企业战略管理论文
我觉得这个问题真的要看具体情况了！！但是它总有其基本的框架： 一， 1）在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。
抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。 2）企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。
企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。
核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。
核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。 二、核心主题与参与要素 1、战略的调查和分析阶段任务 1）目的： 对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能 力和企业的创新变革和可持续发展能力。
对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。 2）外部环境调查分析内容 ①宏观环境分析：政治（politics）、经济 （Economy）、社会（society）、技术（Techno -logy）。
（简称PEST分析） ②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在 行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业 胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。 ③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、 潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。
3）内部因素的调查分析内容 ①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析（优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats））。 ②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。
③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。 4）根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。
2、企业发展战略咨询和决策阶段 1）按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、 各分项战略规划、职能战略规划。 2）针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。
这 也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。
3、企业发展战略的计划跟踪阶段 1）详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和 层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。
2）基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时 了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。
三、发展战略规划的先期准备 1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。 1）稳定发展的条件 ①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。 ③利用原有产品发展某个细分市场。
2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上） ①开发新的产品细分市场。 ②开发新的产品。
2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。 3、建立明确的发展方向和目的。
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